Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Jarjabka Ákos PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK II. Pécs, 2008. Szerző: Dr. Jarjabka Ákos egyetemi docens  Dr. Jarjabka Ákos, PTE KTK, 2009 A könyv megjelenését a PTE Alapítvány támogatta ISBN 978-963-642-261-5 Felelős kiadó: a PTE KTK dékánja Készült: Felelős vezető: Számítógépes szerkesztés: Dr. Jarjabka Ákos PTE – KTK, Vezetési és Szervezési Tanszék Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK................................................................................................................................. 3 ELŐSZÓ .......................................................................................................................................................... 5 II. RÉSZ: PROJEKTTERVEZÉS ÉS –MEGVALÓSÍTÁS MENEDZSELÉSE...................................... 10 8. A PROJEKTTERVEZÉS FOLYAMATA ÉS MÓDSZEREI ........................................................ 11 8.1. 8.2. 8.2.1. 8.3. 8.4. 8.4.1. 8.4.2. 8.5. 8.5.1. 8.5.2. 8.6. 8.7. 8.8. 8.8.1. 8.9. 9. A PROJEKTMODELLEZÉS ESZKÖZE: HÁLÓTERVEZÉS .................................................... 76 9.1. 9.1.1. 9.1.2. 9.2. 9.2.1. 9.2.2. 9.2.3. 9.3. 9.3.1. 9.3.2. 9.3.3. 9.3.4. 9.3.5. 9.3.6. 9.4. 9.4.1. 9.4.2. 9.4.3. 9.5. 10. A PROJEKTTERVEZÉSI FOLYAMAT RÖVID ÁTTEKINTÉSE ........................................................... 15 PROJEKT - LEHATÁROLÁS ......................................................................................................... 17 A Logframe módszer .......................................................................................................... 22 PROJEKTFELADATOK KÉPZÉSE ÉS LOGIKAI KAPCSOLATAIK MEGHATÁROZÁSA ........................ 29 IDŐTERVEZÉS ÉS -ÜTEMEZÉS .................................................................................................... 32 Tevékenységek időtervezése ............................................................................................... 33 Projektszintű ütemezés ....................................................................................................... 37 KÖLTSÉGTERVEZÉS .................................................................................................................. 40 Költségbecslési módszerek ................................................................................................. 42 Költségek finanszírozásának tervezése ............................................................................... 47 ERŐFORRÁS - KIEGYENSÚLYOZÁSA .......................................................................................... 50 PROJEKTPORTFOLIÓ ERŐFORRÁS TERVEZÉSE ........................................................................... 56 BIZONYTALANSÁG – ÉS KOCKÁZATELEMZÉS ........................................................................... 57 Projektkockázat menedzselésének lépései .......................................................................... 59 DÖNTÉS A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSÁRÓL KONCEPCIÓTERVEIK ALAPJÁN ................................ 71 A HÁLÓTERVEK HELYE A MODELLALKOTÁSI MÓDSZEREK KÖZT .............................................. 77 Sávos ütemtervek: A Gantt – diagram ................................................................................ 79 Ciklogramok jellemzői ....................................................................................................... 81 HÁLÓTERVEZÉSHEZ KAPCSOLÓDÓ FOGALMAK ........................................................................ 82 Hálótervezési módszerek .................................................................................................... 83 A hálótervek tevékenység típusai ........................................................................................ 85 A hálótervek tevékenységkapcsolatai ................................................................................. 86 A HÁLÓTERV ELKÉSZÍTÉSÉNEK FOLYAMATA ........................................................................... 91 Tevékenységjegyzék készítése ............................................................................................. 92 Logikai tervezés ................................................................................................................. 93 Időtervezés – időelemzés .................................................................................................... 95 Erőforrás- és költségtervezés ............................................................................................. 99 Allokáció és optimalizáció ............................................................................................... 100 Hálótervek aktualizálása .................................................................................................. 101 A HÁLÓTERVEZÉSI FORMÁK ................................................................................................... 103 Az MPM technika sajátosságai ........................................................................................ 103 A CPM hálótervek jellemzői ............................................................................................. 105 A PERT – diagramok ....................................................................................................... 107 A PROJEKTMODELLEZÉS KOMPUTERIZÁCIÓS FELTÉTELEI ....................................................... 109 A PROJEKT – MEGVALÓSÍTÁS FOLYAMATA ÉS MÓDSZEREI ................................. 117 10.1. A PROJEKTADMINISZTRÁCIÓ ÉS -DOKUMENTÁCIÓ .................................................................. 118 10.1.1. Igénymegfogalmazás –előterjesztés ............................................................................ 120 10.1.2. Projektalapító okirat .................................................................................................. 121 10.1.3. Megvalósíthatósági tanulmány ................................................................................... 123 10.1.4. Projektszerződés......................................................................................................... 125 10.1.5. A projektmegvalósítás dokumentumai ........................................................................ 129 10.2. PROJEKTKONTROLLING .......................................................................................................... 132 10.2.1. Projektkontroll területei és folyamata ........................................................................ 135 10.2.2. Időhöz kötődő kontroll ............................................................................................... 144 10.2.3. Pénzügyi projektkontroll ............................................................................................ 147 3 3 10.2.4. Teljesítéshez kötődő projektkontroll ........................................................................... 152 10.2.4.1. A projektmegvalósítás indikátorai ........................................................................ 155 10.2.5. Minőség kontroll ........................................................................................................ 162 10.2.6. Projektkrízis és -korrekció.......................................................................................... 169 10.3. PROJEKTZÁRÁS ÉS -ÉRTÉKELÉS .............................................................................................. 172 10.3.1. A projekt kudarcának okai és sikertényezői ................................................................ 176 11. PROJEKTVEZETÉS ÉS EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSELÉS A PROJEKTTERVEZÉS ÉS -MEGVALÓSÍTÁS SORÁN ........................................................................ 181 11.1. PROJEKTVEZETÉSI FORMÁK .................................................................................................... 183 11.1.1. A projekttagok menedzselésének néhány módszere .................................................... 189 11.2. A PROJEKTVEZETŐ IDŐGAZDÁLKODÁSA ................................................................................ 192 11.3. HATÉKONY PROJEKT TEAM –EK MENEDZSELÉSE .................................................................... 200 11.3.1. Csoportos döntéshozatal a projektekben .................................................................... 208 11.3.2. Projekttagok foglalkoztatási formái ........................................................................... 220 11.4. PROJEKTKOMMUNIKÁCIÓ MÓDSZEREI .................................................................................... 235 11.5. A PROJEKTKONFLIKTUSOK ÉS KEZELÉSÜK ............................................................................. 242 11.5.1. A konfliktus kialakulása és lefolyása .......................................................................... 246 11.5.2. A konfliktusban résztvevők magatartásformái ............................................................ 248 11.5.3. A konfliktusok kezelésének módszerei ......................................................................... 251 11.6. A PROJEKTEK FELADATSZÜKSÉGLETEINEK KEZELÉSE A PRINCE MÓDSZERREL .................... 256 ZÁRSZÓ ...................................................................................................................................................... 260 MELLÉKLETEK - APPENDIX ................................................................................................................ 263 IRODALOMJEGYZÉK - REFERENCES................................................................................................ 291 MAGYAR ÉS NEMZETKÖZI SZAKKÖNYVEK: .............................................................................................. 291 MAGYAR ÉS NEMZETKÖZI SZAKCIKKEK: .................................................................................................. 303 PROJEKTMENEDZSMENT TÉMÁVAL FOGLALKOZÓ NÉHÁNY TOVÁBBI SZAKMAI FOLYÓIRAT .................... 317 PROJEKTMENEDZSMENT TÉMÁVAL FOGLALKOZÓ FŐBB HONLAPOK ........................................................ 317 TÁBLÁZAT-, ÁBRA- ÉS MELLÉKLETJEGYZÉK............................................................................... 319 FOGALOMTÁR ÉS RÖVIDÍTÉSEK - ABBREVIATIONS ................................................................... 323 TÁRGYMUTATÓ....................................................................................................................................... 347 4 4 Előszó Juditnak, Hannusnak és Bendőnek Manapság a projektek korát éljük. Nap, mint nap használják ezt a kifejezést a munkahelyeken, s közkedvelt lett a mindennapi szóhasználatban is. Igazán még a szó magyaros kiejtése sem kristályosodott ki, hiszen egyaránt hallható az angolos „prodzsekt” és a magyarosabb „projekt” formula is. Ez a kifejezésbeli és értelmezésbeli bizonytalanság a szervezeteken belül manapság is érzékelhető, ebből következően éreztem e tankönyv megírásakor az egyik legfontosabb feladatnak e homályos szituáció tisztázását. A projektmenedzsment és a hálótervezés viszonylag fiatal ágai a menedzsment tudománynak, mivel a XX. század első felének végén jelent meg – a híres – hírhedt, amerikai atombomba előállítására irányuló összetett tudományos – hadászati kutatási program, a Manhattan projekt viselte először ezt a nevet - ez a módszertan a szervezeti működésben. A rendszerváltás után átalakulóban lévő magyar gazdasági helyzetben azonban nehezebb volt elfogadtatni e modern tudományos eredményeket, mivel a hazai vállalati menedzserek az alkalmazott módszerekben gyakran a régebben használatos, pejoratív értelemben vett - tervgazdasági formulákat vélték felfedezni. Erről azonban természetesen szó sem volt. A szisztematikus tervezés minden, célra irányuló gazdasági tevékenység elvégzése esetében javíthatja a hatékonyságot, ám mindezek mellett egy gyorsan változó szervezeti környezetben, - mely a globalizált piacgazdaság egyre inkább természetes velejárója – rendkívül fontossá vált olyan technikák kidolgozása, amely javítja a szervezetek rugalmasságát, alkalmazkodási képességét is. Azért fontos tehát bármely gazdasági területen működő szervezetben dolgozók számára a projektmenedzsment fogalmi rendszerével és módszertani technikáival megismerkedni, mivel a projektmenedzsment, mint gondolkodási módszer növelheti az egyén, a csoport és a szervezet működési hatékonyságát egy változékony szervezeti környezetben. A jelen „Projektmenedzsment ismeretek” című jegyzet alapvetően két fő részre tagolódik:  A „Projektek a szervezetben” című első kötet a projektelvű látásmód fogalmi megalapozását tartalmazza, míg a  A „Projekttervezés és -megvalósítás menedzselése” című második kötet elsősorban a különböző projektmenedzsment területek főbb alkalmazott módszereire fókuszál. Az első kötet alapvetően a gazadaságtudományi területen tanuló hallgatók alapszintű tudását és vezetés – szervezési ismereteiket bővíti, ezért ajánlom kifejezetten a Bolognai rendszerű és Bachelor szintű képzések (BSc) oktatásához, míg a jegyzet II. része inkább az elméleti ismeretek alkalmazására 5 5 helyezi a hangsúlyt, minek következtében a Bolognai szisztémájú Master képzések (MSc) tananyaga lehet, beleértve ebbe a körbe a levelező típusú képzési formákat is. 1. ábra: A jegyzet felépítésének logikai folyamatábrája Forrás: GRAY, C. G. – LARSON, E. W. (2003): Project Management – The managerial process –, McGraw – Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 2. old. alapján A tankönyv II. részét alkotó „Projekttervezés és –megvalósítás menedzselése” című jegyzetrész tartalmi felépítése a következő gondolatmenetet követi: A nyolcadik fejezet a projekttervezés egyes fázisait taglalja kronologikus sorrendben. Az összetett projektfeladatot először olyan kisebb részekre kell bontani, melyek már egy – egy projektcsoport számára megoldhatók, s addig kell folytatni ezt a felbontást, míg idő- és erőforrás- felhasználásban, illetve a felelősség megállapításának témakörében el nem jut a szervezet világos és egyértelmű résztevékenységekhez. Ezután, tevékenységenként meg kell becsülni az elvégzendő feladathoz szükséges tőke-, eszköz- és emberi 6 6 erőforrások mennyiségét, minőségét és rendelkezésre állásának időbeni eloszlását, majd a tevékenységek egymáshoz kapcsolódásának logikai rendjét célravezető elkészíteni. A projekt időbeni lefolyása közben fontos ellenőrzési pontokat, mérföldköveket (miles stones) kijelölni annak érdekében, hogy a kontroll a projektfeladatok végrehajtása közben folyamatos legyen. Ekkor lehetséges a projekt végleges időtervét komplettírozni, s ezzel párhuzamosan a projekt költségvetését véglegesíteni. A projektek menedzselése - mint minden más gazdasági tevékenység – bizonytalanságokkal és kockázatokkal terhes, ezért ezen tényezők részletes feltárása nélkül nagy merészség lenne a projektet elkezdeni. Fontos tehát megfelelő tanulmányok elkészítése abból az okból is, hogy a döntéshozóknak lehetősége nyíljon a különböző projektmegvalósítási verziók összevetésére és a köztük való választásra. Minden szervezeti működés felfogható rendszerként is, így tehát a projektek esetében is használhatóak a rendszerelmélet definíciói és ábrázolástechnikai eszközei. Ezzel el is érkeztünk ahhoz a kérdéshez, hogy miért szükséges a hálótervezés témakörét is érinteni ebben a jegyzetben. A különböző típusú hálótervek célja közös: a projekttevékenységek közötti összhangteremtés megtervezése, s ehhez jó hátteret ad a projektmodellezés egyik legelterjedtebb eszöze: a hálótervezés. A szervezeti folyamatokat tevékenységekre és műveletekre lehet bontani, melyekhez erőforrásokat lehet rendelni, s egymáshoz való kapcsolatukat rögzíteni. Ezzel lehetőség nyílik arra, hogy tervezni lehessen az egyes műveletek elvégzésének optimális sorrendjét és a tevékenységek ütemezését. A kilencedik fejezet tehát bemutatja a különböző hálótervezéshez kapcsolódó ábrázolási lehetőségeket, s külön tárgyalja a tartalékidő és a kritikus út fogalmát és szerepét az optimalizálásban. Az előző fejezetekben már szó esik a projekttervezési tevékenység fontosságáról, ám a tankönyv tizedik fejezete részletesen tárgyalja a projektproblémák megvalósításának szervezeti lebonyolítási fázisait, a projektadminisztráció, a projektkontroll ésa projektzárás folyamatát, mely tevékenységek természetszerűleg kapcsolódnak a projektciklus különböző fázisaihoz. Másrészről, e fejezet keretében kerülnek részletesen definiálásra a speciálisan csak a projektek előrehaladását jellemző indikátorok és jelzőszámok, melyek főképpen a projektfolyamatok terv- és tényadatainak összehasonlításából indulnak ki. Ehhez a témakörhöz tartoznak továbbá a Mellékletekben található, s a projektekkel kapcsolatos fontos eseményeket rögzítő dokumentációs formák is. A jegyzet eddig a pontig a projektek tárgyi feltételrendszerére, illetve a tervezési- és megvalósítási folyamatira fókuszál, s nem foglalkozik a projekt lezajlásában résztvevő emberi erőforrásokkal és szereplőkkel. Éppen ezért, a 7 7 projektmenedment emberi erőforrás aspektusával foglalkozik az utolsó tizenegyedik fejezet, vizsgálva a projektek megoldásához szükséges alkalmazotti állomány mennyiségi és minőségi feltételrendszerét, nem feledve a projektekben oly gyakori csoportmunkához kapcsolódó menedzselési problémákat, mint pl. a csoportos döntés, kommunikáció, vagy a konfliktusok témakörei. A jegyzet felépítése - a szűken értelmezett tématerületek kifejtésén túl - azt a célt is szolgálja, hogy támogassa azokat a PTE – KTK által szervezett, konzultációkkal és/vagy távoktatással működő képzési formákat, amelyekben a Hallgatók részben önállóan kell, hogy megbirkózzanak a tantárgyi követelményekkel. Ebből következően a következő „erőforrásokkal” egészítettem ki a tankönyvi ismeretanyagot: Minden fejezet elején megtalálható az 1. ábra egy aktuális változata, sötétebb színnel jelölve a sorrakerülő témakört, ezzel is segítve az ismeretanyag logikájának megértését, illetve egy rövid bevezető, amiben az új megszerezhető ismeretekre hívja fel a Szerző a figyelmet. Emellett minden fejezet végén ellenőrző kérdésekkel tesztelheti az Olvasó saját tudását. A jegyzet tankönyv jellegét erősítendő, az Zárszó után olyan Mellékletekkel találkozhat az Olvasó - Hallgató, melyek segítik a különböző fejezetek elméleti ismereteinek könnyebb megértését és a gyakorlatban való alkalmazását. Az ezeket követő Irodalomjegyzék több részből áll. Az első részben a magyar- és a nemzetközi szakkönyvek, a másodikban a szakcikkek, a harmadikban a főbb szaklapok, míg az utolsóban a főbb internetes források vannak felsorolva. Az ilyen jellegű felosztásnak az az oka, hogy az Olvasó – érdeklődési területétől függően - szelektálni tudjon az általános jellegű szakkönyvek, illetve a speciális tématerületeket mélyebben érintő szakcikkek, folyóiratok és a modern módon kutatható elektronikus szakanyagok, portálok közül. Az e rész után található Táblázat-, Ábra- és Mellékletjegyzék tételesen felsorolja mindazokat a tankönyvben előforduló grafikusan és táblázatszerűen megjelenített elemeket, melyek olyan fontos információkat közvetítenek az Olvasó felé, s melyek sűrített formában tartalmazzák a tankönyv ismeretanyagának fő részeit. A projektmenedzsment témakörében hazánkban használatos szakkifejezések egy jelentős része az angolszász szakirodalom kifejezéseinek fordítása, vagy azok fonetikus átvétele. Mindemellett, ez a tudományos tématerület szívesen alkalmazza a rövid fogalmak mellett a még tömörebb rövidítési lehetőségeket is. Ezek a tények arra a megfontolásra késztettek, hogy egy Fogalom- és rövidítéstárat is összeállítsak a jegyzet érdemi fejezetei után, melynek 8 8 egyértelmű célja az volt, hogy segítsen a tankönyv ismeretanyagának könnyebb értelmezésében. Végül, a Tárgymutató a legfontosabb fogalmak, módszerek és technikák jegyzetben való előfordulásának meghatározását és megtalálását segítik. Remélem, hogy a jegyzet áttanulmányozása során olyan impulzusok érik az Olvasót, melyek felkeltik a projektmenedzsment diszciplina iránti érdeklődését a tárgyalt alapismeretekkel és gyakorlati módszerekkel összefüggésben. A tankönyv megírásának természetesen az is célja, hogy a fentiekkel összefüggésben serkentőleg hasson az egyes tudományos részterületekben való további elmélyülésre, továbbá ötletet adjon a Hallgatók tanulmányai során esetlegesen OTDK dolgozati, vagy szakdolgozati témaként való kifejtésre, illetve a padsororkból kikerülő menedzserek munkájához gyakorlatban hasznosítható ismereteket, alkalmazási módszereket nyújtson. E jegyzet megjelenését a PTE Alapítvány támogatta. Kelt: Pécs, 2008. január Dr. Jarjabka Ákos sk. 9 9 II. RÉSZ: PROJEKTTERVEZÉS ÉS –MEGVALÓSÍTÁS MENEDZSELÉSE 8. A projekttervezés folyamata és módszerei1 E fejezet ismeretanyagának áttanulmányozása után Ön képes lesz: 1. A rosszul strukturált problémák jellemzésére. 2. Felsorolni a projektek erőforrás – tervezésének konfliktus faktorait. 3. Tevékenységjegyzék készítésére. 4. Felismerni a projektek „szűk keresztmetszeteit”. 5. Jellemezni a Gantt -diagram előnyeit és hátrányait. 6. A projektkockázatok felismerésére. 7. Részletesen bemutatni a projekttervezés fázisait. 8. Definiálni a projekttel kapcsolatos szervezeti erőforrásokat. 9. Megállapítani a mérföldkövek helyét projektfolyamatok között. 10. Felismerni a projekttervezés fontosságát a projektfolyamatok optimalizálásában. 1 A jegyzet megjelenését a PTE Alapítvány támogatta. 11 11 A jegyzet ezen II. része a projektek tervezésével és -megvalósításának fázisaival, illetve az ezen szervezeti folyamatokat segítő menedzselési eszközök és módszerek bemutatásával foglalkozik. A projektproblémák szervezeti megoldása szisztematikusan előkészített feladat, melyben a tervezés és megvalósítás tevékenységei nem bonthatók ketté. A projektprobléma feltárása, a projektkörnyezet elemzése, a célképzés, a célok elérését különböző módon tervező megoldási variánsok kidolgozása koncepcióvá, majd az azokból való választás és döntési folyamatok esetében valóban a domináló tevékenység a tervezés. Míg ezután a döntések nyomán megkötésre kerülő szerződések aláírása, a tervek gyakorlatba való átültetése, a végrehajtás esetében szükséges operatív vezetési, korrekciós tevékenységek elvégzése, majd a projekt lezárása és értékelése alapvetően megvalósítás. Ám ne feledjük, hogy mind a tervezés, mind pedig a megvalósítás esetében folyamatosan érzékelhető a háttérben a másik tevékenység is, pl. a tervezés fázisában esetlegesen befejezett engedélyezési tevékenység tulajdonképpen az engedélyezés megvalósítása, míg a projektmegvalósítás közben bekövetkező krízisek miatt esetlegesen szükséges folyamat aktualizációk tervezési tevékenységet jelentenek. A két tevékenység közti dominancia az, ami érdekes, hiszen amíg projektfolyamatok kezdeti fázisaiban inkább a tervezés, úgy a későbbi stádiumokban a megvalósítás válik alapvető projekttevékenységgé. A fő projekttevékenységek viszonyának alakulása a projektciklus fázisaiban a következőképpen alakul (lásd az ábrát): 2. ábra: A tervezés és megvalósítás súlya a projektciklus különböző fázisaiban A jegyzet további felépítése tehát ezt a kronologikus sorrendet fogja követni, vagyis először a projekttervezési folyamat kerül elemzésre, kiemelten kezelve a projekttervezés és –modellezés méltán elterjedt hálótervezés módszerét, majd pedig a projektmegvalósítás fázisai és módszerei kerülnek bemutatásra, 12 12 ugyanakkor a tárgyi, „holt” folyamatok mellett mindkét fejezettől elkülönítve tárgyalja a jegyzet az emberi erőforrások tervezésének és –menedzselésének kérdéskörét. A projektek megfelelő tervezéséhez és ütemezéséhez számba kell venni a projekt külső környezetét és belső, működési tényezőit egyaránt, ugyanakkor mindezeken felül vizsgálni szükséges a projekt kedvező, vagy kedvezőtlen hatásait a szervezet működésére (lásd az ábrát). 3. ábra: A tervezés faktorai Forrás: LOCK, D. (2003): Project Management, Gower Publishing Limited, Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3 HR, England, 8. edition, 160.old., 7.1. ábra alapján Lock a már megszokott külső, makrogazdasági tényezők mellett megemlíti még „Isten cselekedetei” –t is, ami egyértelműen a beláthatatlan bizonytalansági tényezők - a szervezet oldaláról – szerencsés, vagy éppen ellenkezőleg, kedvezőtlen alakulását jelentik. A projekttervezés közvetlen környezetében a 13 13 már megszokott erőforrások, szervezeti struktúra, technikai feltételek stb. mellett felhívnám a figyelmet a menedzsment képességeire, melyek kulcstényezőkként nagymértékben kihathatnak a projekt tervezési és ütemezési tevékenységének hatékonyságára és sikerére. A projektek sikere a projektek már megismert célkombinációinak kategóriáihoz kötődnek, úgymint a projektköltségek, melyek hozzájárulhatnak a profitabilitáshoz, az idő kategóriája, mely a tevékenységek és a teljes projekt késés nélküli teljesítéséhez járulnak hozzá, illetve a végrehajtás minősége, mely olyan kategóriákban mérhetők, mint a piaci jó hírnév (goodwill), vagy teljesítmény, durabilitás stb.. A Projektmenedzsment útmutató szerint a következő projekttervezési folyamatcsoportokat lehet megkülönböztetni: 1. Projektmenedzsment terv készítése 2. Projektterjedelem – tervezés 3. Projektterjedelem – meghatározás (Scope) 4. Feladatlebontási struktúra létrehozása (WBS) 5. Tevékenység – meghatározás 6. Tevékenység függőségi rendezése (Activity Sequencing) 7. Tevékenység erőforrásbecslése 8. Tevékenység átfutási idejének becslése 9. Ütemterv – kialakítás 10. Költségbecslés 11. Költségterv készítés 12. Minőségtervezés 13. Emberi erőforrás tervezés 14. Kommunikáció tervezés 15. Kockázatmenedzsment – tervezés 16. Kockázat azonosítás 17. Kvalitatív kockázatelemzés 18. Kvantitatív kockázatelemzés 19. Kockázatkezelés tervezése 20. Beszerzés – tervezés 21. Szerződéskötés – tervezés.2 A fentiek alapján érzékelhető, hogy a projektekben való szervezeti gondolkodás tervszerűen felépített vezetői tevékenység, melynek minden egyes tervezési lépcsőfoka azt a célt szolgálja, hogy a menedzserek minimálisra csökkentsék a projektekben beruházásra kerülő vállalati tőkebefektetés 2 PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ – PMBOK® Guide (2006): Akadémiai Kiadó, Bp., 64. old. 14 14 kockázatát és, hogy maximalizálják a projektből származó hozamokat. A következőkben az előzőektől némileg eltérő projekttervezési folyamat kerül bemutatásra, melynek azonban ugyanaz a célja: csökkenteni a projektkudarc bekövetkezési valószínűségét, s egyben a projektek sikerét megalapozni. 8.1. A projekttervezési folyamat rövid áttekintése A projektek definíciójából következően, a szervezetekben felmerülő projektproblémák általában olyan nagyméretű, komplex, bonyolult és nagyrészt ismeretlen egyediségekkel rendelkező feladatok, melyek önmagukban nem, vagy rendkívül nehézkesen kezelhetők. Ezeket a problémákat a menedzsment diszciplina rosszul strukturált feladatoknak nevezi, s megoldásukra éppen a projekttervezés metodológiáját ajánlja. Ennek az a fő oka, hogy a projekttervezés olyan módszerrel próbálja megoldani a rosszul strukturált szervezeti feladatokat, hogy azokat kisebb, már kezelhető és önmagukban megoldható részekre bontja, ezáltal strukturálttá teszi a szervezeti menedzsment számára. Ennek a folyamatnak mindenképpen projektterjedelem (project scope) elemzéssel, másnéven a projektlehatárolással - projektbehatárolással kell kezdődnie, mikoris a megoldandó problématerületet leválasztjuk más szervezeti, vagy üzleti környezeti kapcsolódásairól, s ennek eredményeképpen jön létre az alábbi. ábrán grafikusan szimbolizált projektprobléma. Majd ezután, a „síkos, megfoghatatlan és túl súlyos” strukturálatlan problémát kisebb részekre „törjük”, mely „szikladarabokat” alprojekteknek, részprojekteknek nevezhetjük, ezzel az elnevezéssel is kifejezve, hogy még ezek a feladatok is elég összetettek, projekt jellegűek. Az alprojekteket külön – külön elemezve, újabb kisebb részegységek, úgynevezett projektfeladatok, vagy másnéven projekttevékenységeket kapunk, melyeket tovább bontva, akár műveleti, mozzanati szintig is eljuthatunk a projektfeladatok részletezésében. Ekkor azonban már nem egy „sziklát”, csak egy „szikla nagyságú kavics kupacot”, vagyis kisebb, megoldható feladatokat láthat maga előtt a szervezeti vezetés, melyek mindegyikét képes teljesíteni, egyben sikeresen megvalósítva az eredeti projektet is. Tulajdonképpen ezzel a „szikla” hasonlattal szemléltethető legérzékletesebben e gondolkodásmód lényege. 4. ábra: A rosszul strukturált probléma lebontása projektfeladatokká 15 15 Forrás: GILBREATH, R. D. (1986): Winning at Project Management, What Works, What Fails and Why, John Wiley  Sons, New York, 97. old. A projekttervezés végeredményeképpen létrejövő - általános elnevezésük alapján - projekttervek legfőbb erényei közé tartoznak az alábbi jellemzők:  A projekttervek minden projektfeladatot definiálnak, s ezen túlmenően  tartalmazzák még a projektfeladatok megoldásában résztvevő szervezeti csoportok, vagy egyének hatáskörét, felelősségét és kötelezettségeit,  meghatározzák az egymástól függő feladatok logikai – és időbeli kapcsolódási formáit, ezáltal  a projekttervek egyben támogató eszközeivé is válnak a megalapozott vezetői döntéshozatalnak, a megvalósítás kontrollingjának és a projektben szerepet vállaló szervezeti szereplők közötti kommunikációnak. A tervezéssel létrehozott dokumentációk tömege, melyet összefoglalóan munkaterveknek is neveznek, a projektek elsődleges célkombinációinak (lásd 1.fejezet) figyelembevételével készülnek, ám a bennük megfogalmazott szervezeti feladatok természetszerűleg hatnak a vállalat és az üzleti környezet más területeire, mint ahogyan a piaci környezet és a szervezet működési körülményei – lehetőségei, korlátai – is hatást gyakorolnak a projekttervek felépítésére. A következő ábra - a teljesség igénye nélkül - ezeket a projekt – szervezet – környezet kapcsolati rendszerben keletkező érintkezési hatásterületeket jeleníti meg: 16 16 5. ábra: A projektek jellemzői és hatásterületei Forrás: LOCK, D. (1996): Project Management, Gower, 6. ed., 213. old. alapján A projekttervezés folyamata számos módon, többféle eltérő jellegzetességű fázisra osztható, melyek közül egy lehetséges tervezési tevékenység lebontási sorrend lehet az alábbi: 1. Projekt - lehatárolás 2. Feladatlebontási struktúra a logikai kapcsolatok meghatározása 3. Időtervezés 4. Költségtervezés 5. Emberi erőforrás tervezés 6. Erőforrások kiegyensúlyozása a projekten belül 7. Projektportfólió erőforrás allokációja 8. Kockázat elemzés 9. Tanulmánytervek készítése 10. Döntés a projektvariánsokról Jelen jegyzet felépítése a továbbiakban - az emberi erőforrás tervezés kivételével, mivel azt külön fejezetben tárgyalja - e kronologikus alapú megközelítésmóddal tárgyalja a fenti projekttervezési tevékenységeket: 8.2. Projekt - lehatárolás Gyakran, a szervezet működését globálisan szemlélő vállalati döntéshozók még ahhoz sem rendelkeznek megfelelő információkkal, hogy a projektfeladatot 17 17 definiálják, ezért projektcél képzési projektek indulhatnak annak kiderítésére, hogy mi is az a projektprobléma, melyet a szervezetnek meg kellene oldania. Ehhez azonban fel kell tárni a szervezeti folyamatok hatásmechanizmusát, mely feladat megoldására az egyik legalkalmasabb módszer az ok – okozati diagram, másnéven Ishikawa – halszálka diagram technikája. A metódus kidolgozója a diagramot speciális vállalati kulturális közegben tartotta megfelelő elemzési eszköznek [Ishikawa, 1994.], ám tökéletesen alkalmazható a projekt orientációjú szervezetek esetében is. A következő ábra – példaképpen – egy olyan szervezeti problémát mutat be, melynek feltárása e módszerrel lehetséges (lásd az ábrát): 6. ábra: Szervezeti példa a halszálka diagram alkalmazására Forrás: JARJABKA, Á (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, Jegyzet, BMVK – PTE - KTK, Interreg IIIA program, 40 old. A névből kitalálható módon a diagram egy hal csontvázához hasonló, ahol a felszínre került probléma a „hal” fejéhez kerül. A fejtől a farokig futó gerincből bordák indulnak ki, amelyek a problémaokok legáltalánosabb forrásait jelölik. Az általános forrásokhoz - halszálkák módjára - további, jól elkülöníthető problémaforrások csatlakoztathatók annak jellegéből következően. Komplex szervezeti esetekben (Sz.m.: lásd projektdefiníció) gyakran igen nehéz trendeket megkülönböztetni a fellépő sok tényező és szerteágazó kapcsolataik 18 18 következtében. A halszálka-elemzés lehetővé teszi a tényezők általános kategóriák alá való besorolását, és a szignifikáns minták felismerését. Egy adott bordán megjelenő nagy számú tényező általában azt jelzi, hogy ott alapvető gond van, ami további vizsgálatot igényel. A módszer használata további addicionális előnyöket rejt magában, ugyanis: 1. Strukturált megközelítést nyújt az elemi okok megtalálásához. 2. Bátorítja a csapatmunkát és kihasználja a csapat-tudást. 3. Precíz könnyen „olvasható” forma. 4. Megmutatja a lehetséges okok variációit. 5. Használata növeli a tudást és a rutint a problémamegoldás folyamatában. 6. Azonosítható az a terület ahonnan adatot kell gyűjteni a további elemzésekhez. A szervezeti problémák identifikációja már jelentős segítséget nyújt a döntéshozók számára, hogy a SMART – kritériumok alapján, a felsővezetők projektcélokat tudjanak generálni a projektproblémák megoldásához. Andersen, Grude és Haug, közös munkájukban a célkitűzést egy jövőbeni, kívánt szituációként határozzák meg. A projektek céljai azonban hierarchiát alkotnak, ahol az alacsonyabb szintű célok könnyebben és pontosabban meghatározhatók, s ezek elérése közvetlen módon segíti a magasabb rendű célok elérését. A projekcélok tisztázásának egyik legjobb eszközének a Halszálka – diagram gondolatvilágához igen erősen kapcsolható Problémafa – célfa módszert tartják, mellyel tisztázni lehet nemcsak a projektprobléma, hanem a hozzá kötődő cél – lebontási struktúra (Mission Breakdown Structure, MBS) részleteit is [Andersen - Grude – Haug, 2006.] (lásd a következő ábrát). E diagramforma célja egyrészt az összetett, átfogó célok, grafikus lebontása a gyakorlati megvalósítás szintjére, másrészt a szervezeti cél eléréséhez szükséges feladatok, tevékenységek részletes kifejtése, a logikai kapcsolódások bemutatása. A projekt célfájának elkészítése a következő szervezeti előnyökkel járhat:  Összegzi a projektrésztvevők közös elképzeléseit a projekt célkitűzéseiről,  Nyilvánvalóvá teszi az eddig nem ismert probléma – cél típusú kapcsolódási pontokat,  Felfedi a célok összetettségének tényleges szintjét, miközben a részcélok megoldásra kerülnek,  Létrehoz egy határvonalat, hogy a projekt mely célok eléréséért vállal felelősséget,  Áttekinthetővé teszi a megoldás elemeit és összefüggéseit,  Elősegíti a projekt minőségi- és mennyiségi céljainak megállapítását, 19 19    Bátorít a megoldások szélesebb körben való keresésére, A csoport figyelmét a gyakorlati megvalósítás irányába mozdítja, s Segít megállapítani, hogy kiket érdemes bevonni a probléma megoldásába. A probléma – fa és célfa diagramok azonos módon épülnek fel, s kapcsolatuk egyfajta kérdezz – felelek formájú (Sz.m.: Az alábbiakban egy általános fa – diagram felépítés látható.). 7. ábra: A Fa – diagramok szerkezete Forrás: JARJABKA, Á (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, jegyzet, BMVK – PTE - KTK, Interreg IIIA program, 51. old. A probléma – fa képviseli ebben a célkitűzés elemzésben a „kérdezz” oldalt, ugyanis a probléma – fa hierarchiájában kerülnek kibontásra a szervezeti helyzet jelenlegi negatívumai, gondjai, a kulcsprobléma, s az azt tápláló ok – okozati viszonyrendszer. E részterület hierarchiájának kidolgozásában nyújthat segítséget a már említésre került halszálka – diagram. A célfa a módszer „felelek” oldali egysége, mely mintegy a megfogalmazott problémákra válaszol, vagyis hierarchikus rendszerben tünteti fel azokat az eszköz – eredmény összefüggéseket, melyek a problémák megoldásához, s egyben a kulcsprobléma alapján képzett cél eléréséhez vezethetnek. Itt kerülnek felsorolásra tehát a jelenlegi problémás helyzet megoldásával jövőben létrehozható jövőbeli szituáció pozitívumai. 20 20 Gray és Larson mindezen elemzési technikákat a projektlehatárolás ellenőrző listájával (project scope checklist) egészítik ki, melynek elemei igen hasznosak lehetnek a projektlehatárolás segítésében, úgymint: 1. Projektcélok, 2. Projekt végeredmények, 3. Mérföldkövek, 4. Technikai eszközök, 5. Határok kivételek, 6. Fogyasztókkal való együttes áttekintés [Gray – Larson, 2003.] Temészetesen, a projekt kezdeti állapotában gyakran csak becslések formájában léteznek a fenti összetevők, ám ezek segítségével már nagyságrendi behatárolást lehet végezni a projekt idő- és erőforrás igényére vonatkozólag. A projekttervezésnek ebben a kezdeti fázisában igen fontos lehet, hogy a szervezet felmérje mindazon projektötleteit, illetve megoldásra váró projektproblémáit, melyekből aztán, felmérve erőforrásainak rendelkezésre állását, szelektálhat, vagy fontossági sorrendet állíthat fel az ötletek között. Meredith és Gardiner a következő projektötlet értékelési megközelítéseket és technikákat különbözteti meg: 1. Szervezetek stratégiai céljai és szervezeti misszióhoz való illeszkedés alapján: a. Termelés alapú, b. Marketing, c. Pénzügyi, d. Emberi erőforrás, e. Adminisztrációs megközelítések. 2. Numerikus modellek: a. Megtérülési idő, b. Befektetés megtérülési rátája (ROI – Return of Investment), c. Nettó jelenérték (NPV – Net Present Value), d. Belső megtérülési ráta (IRR – Internal Rate of Return). 3. Értékelési modellek: a. Faktor analízis, b. Fedezeti pont analízis [Meredith, 2000.], c. Értékelés és rangsorolás (Analitikus hierarchia folyamat – AHP), d. Portfolió optimalizáció, e. Szimuláció, f.Reális opció modellje, g. Kognitív modellezés, s h. Klaszter – analízis [Gardiner, 2005.]. 21 21 A fenti modellek mellett – melyek közül jónéhányról még szó lesz a későbbiekben - a következőkben bemutatásra kerül egy olyan eljárás, mely manapság elengedhetetlenül fontos technikája az Európai Uniós pályázati projektek elkészítésének, ám kifejezetten ajánlott olyan szervezeti szituációkban is, melyek összetettek, s melyekben a projektötletek közti választás igen nehézkes. A módszer neve pedig: Logframe. 8.2.1. A Logframe módszer A Lograme módszer elnevezése az angol „Logical frame” kifejezésből származik, melyet a magyar nyelvű szakirodalom a Logikai keretmátrixként definiált [Fodor – Varga Lencsés, 2005.]. A Logframe –módszer alapvetően két logikai fázisból és több kisebb lépésből áll. Ezek a következők3: 1. Elemzési fázis: 1. lépés: Érintettek elemzése: A 6. fejezetben már megismert Stakeholder analízis fő célja, a projekt társadalmi hasznosságának azonosítása és az esetlegesen még fennálló érdekütközések feltárása és feloldása lehetőleg a projekttervezés kezdeti fázisában. Az érintettek elemzésének a következő lépései különböztethetők meg: A. Érintettek beazonosítása:  Kit érinthet a projekt, vagy annak közvetlen hatása?  Kiből válhat potenciális partner, akkor is, ha partnerek nélkül valósítjuk meg a projektet?  Kik lehetnek az ellenérdekelt felek, akik számára veszélyt jelent a projekt megvalósítása, és érdekeikkel ütközhet?  Kiket akarunk egyébként bevonni a projektbe? B. Az érintettek csoportosítása:  Az érintett csoportok dolgozni fognak a projektben, társfinanszírozók lesznek, vagy ők lesznek a haszonélvezői a projektnek?  Támogató szervezetekről van szó?  Van ellenőrző stb. funkciója? C. Az érintettek társadalmi és szervezeti szempontok szerinti jellemzése: European Comission – EuropeAid Project Cycle Management Handbook, EuropeAid Cooperation Office, General Affairs Evaluation, March 2002, Version 2.0, PARTICIP GmbH & FTP International Ltd. 3 22 22     Melyek a főbb társadalmi és gazdasági jellemzőik? Milyen a szervezeti felépítésük? Hogyan születnek a döntések? Milyen a jogi státuszuk? D. Az érintettek elemzése elvárásaik és kapcsolataik alapján:  Azonosítsuk be az érdekeiket és elvárásaikat a projekttel kapcsolatban.  Elemezzük kapcsolatrendszerüket a többi érintett csoporttal. E. Az érintettek jellemzése a horizontális tématerületek (esélyegyenlőség, környezetvédelem, fenntarthatóság ) tekintetében:  Érzékenyen érintik ezek a szempontok?  Ezeket a szempontokat figyelembe veszik működésük terén? F. Az érintettek lehetőségeinek, forrásainak és kapacitásainak értékelése:  Melyek azok az erősségek, melyekre a projekt során építeni lehet?  Mik lehetnek azok a hozzájárulások, amikre a projekt építhet?  Mik a jelenlegi gyengeségeik, hiányosságaik a projekt szempontjából? G. Következtetések levonása és javaslatok megfogalmazása:  Hogyan vegyük számításba az adott szervezeti csoportot?  Milyen tevékenységet végezzen vele kapcsolatban a szervezet?  Ki foglalkozzon a csoporttal? 2-3. lépés: Problémák elemzése (Probléma – fa) és a célok kitűzése (Célfa): Látható, hogy a Logframe technika erőteljesen épít a már bemutatásra került probléma – fa – célfa gondolkodásmódra. A projektkörnyezet feltérképezése után már többet tud a vállalat a megoldásra váró problémákról, s azok egymáshoz való ok- okozati viszonyáról. A probléma – fa elkészítésével párhuzamosan kialakíthatóvá válik a projekt célrendszere is, s ennek hierarchikus viszonyát teszi ábrázolhatóvá a célfa. 4. lépés: Alternatívák elemzése: A szervezet jelen helyzetének felmérése (projektkörnyezet vizsgálata és probléma elemzés), illetve kívánt jövőbeni helyzetének meghatározása (célok definiálása) után a Logframe menete alapján, a szervezetnek el kell döntenie, hogy mely probléma megoldási ötletet tartja annyira megalapozottnak, hogy azt részletesebben is kidolgozza. Ebben a fázisban bizonyos esetekben az is előfordulhat, hogy a szervezet felhagy a projektváltozatok további elemzésével, meivel nem lát a szervezet számára megvalósítható megoldást, ám általában 23 23 inkább az a jellemzőbb, hogy – egyfajta hüvelykujj - szabály alapján – néhány relevánsnak tetsző projektötlet részletesebb kidolgozására készül javaslat, melyek analízise a tervezési fázisban folytatódik. 2. Tervezési fázis: 5. lépés: A projekt beavatkozási logikájának meghatározása A Logframe technika legjellegzetesebb módszertani egyedisége az ún. logikai kerettábla felépítésében rejlik: 1. táblázat: Kiegészített logikai kerettábla Forrás: FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe – módszer – Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához –, Századvég Kiadó, Bp., 2005., 43. old., 9. ábra A kerettábla tulajdonképpen egyfajta sűrített üzleti tervnek, vagy megvalósíthatósági tanulmánynak is felfogható, mely elkészítése alapján összehasonlíthatóvá válnak az egyes projektvariánsok. A tábla cellái a következő tartalommal bírnak (Sz.m.: A bal felső sarokból indulva, oszloponként): A projekt leírása (oszlopelemek):  Stratégiai, általános célok (Overall objectives): Ez a rekord egyrész tartalmazza a szervezet hosszabb távú kilátásait, melyből akár több is szerepelhet a táblában. Emellett azonban tisztázni kell azt is, hogy a projekt hogyan járul hozzá ezen a szervezeti célok eléréséhez megvalósításukkal.  Projekt célja (Project purpose): Itt az kerülhet kifejtésre, hogy miért is készül a projekt, vagyis mi lesz a projekt közvetlen hatása, mely a projekt fő célkitűzűsűből fakad. Egy Logframe egy projektcélt tartalmaz, melyet az ekkora már elkészült 24 24 célfa „teteje” definiál. Ebből érzékelhető tehát, hogy a Logframe –ben alkalmazott technikák eredményei összefüggnek, s koherens egységet alkotnak. A projektcélok elérését ösztönzik és könnyítik meg a projekttől várt eredmények (lásd következő cella).  Várt eredmények (Expected results, output): A projekt eredmények olyan kézzelfogható, a projektből származó outputok, melyeket a projekt keretében állítanak elő. Ezek általában olyan végtermékek és/vagy szolgáltatások, melyek előállításáért a kivitelezők a felelősek, s amelyek létrehozása érdekében különféle eszközöket (lásd egy későbbi cella elemzését) bocsátottak rendelkezésre.  Tevékenységek (Activities): A tevékenységek azok a projekt keretében elvégzendő folyamat elemek, amelyeknek az elérése elvezet a várt eredmények megvalósulásához. Ezek a tevékenységek alapvetően meghatározzák a projekt lefolyásának kronológiáját és további részlettervezését is. 6. lépés: Az előfeltevések és a kockázati tényezők meghatározása Feltételezések, kockázatok és a projekt külső tényezői (oszlopelemek): Az Előfeltételek (Preconditions) elhelyezkedése a keretmátrixban igen speciálisnak tekinthető, mivel némileg „kilóg” a keret többi eleme közül. Ennek az az oka, hogy az előfeltevések kategóriáját olyan megvalósulást befolyásoló tényezők alkotják, melyek fennállása szükséges a projekt elkezdéséhez, vagy másképpen fogalmazva ezen elemek hiánya megakaszthatja a projekt startját. Az Előfeltételek felett azok a külső környezeti tényezők helyezkednek el, melyek kockázati és bizonytalansági tényezőként befolyásolják a projekt várt eredményeinek, a projekt céljának és a szervezet általános stratégiai céljának elérését (lásd a keretmátrix első oszlopának elemeit). 7. lépés: Az indikátorok azonosítása Eredményességi mutatószámok (oszlopelemek):  Hatás indikátorok (Impact): Ebbe a kategóriába a hosszútávú következmények hatásait számszerűen mérő mutatók kerülnek. Ezek a fent említett következmények túlmutatnak a direkt hatásokon és a közvetlen kedvezményezetteken kívül más gazdasági szereplők és érintettek helyzetét is befolyásolhatják.  Cél indikátorok (Result indicators): 25 25 A tevékenységek által megvalósított termékek és/vagy szolgáltatások megléte által okozott direkt és közvetlen hatásokat számszerűsítő mutatók. Ezek a mérőszámok tehát a közvetlenül a projekt célelérésének fokát és minőségét jellemzik.  Eredmény indikátorok (Output indicators): A projekttel előállításra került termékek és/vagy szolgáltatások megvalósulásának számszerűsített mutatói, melyeket általában fizikai, vagy monetáris egységekben fejeznek ki.  Eszközök (Means, inputs): Azok az erőforrások, melyeket a projekt elfogyaszt a megvalósítás folyamán. Természetesen ezek legtöbbször az emberi erőforráokhoz, felszerelésekhez, anyagokhoz, technológiákhoz, időhöz és pénzügyi eszközök rendelkezésre állásához kötődnek. A projektleírás és az eredményességet mérő mutatószámok ismeretében már értelmezhetővé válnak a projektfolyamatok ellenőrzésének forrásai és eszközei, s a Logframe logikai mátrixának vizszintesen érvényesülő logikája az ábrán: 2. táblázat: A logikai kerettábla horizontális logikája Forrás: FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe – módszer – Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához –, Századvég Kiadó, Bp., 2005., 37. old. A táblázat horizontális logikája tulajdonképpen a tervezési szintek azonos elven való elemzését jelenti, mivel mind szervezeti (stratégiai), mind projekt és projekteredmény (taktikai), mind pedig az operatív szintű projekttevékenységek 26 26 szintjén definiálásra kerülnek a célok és folyamatok, az azokat hitelesítő indikátorok, s az eredmények ellenőrzését lehetővé tevő információ – források és eszközök. Ez utóbbiak (lásd a táblázat 3. oszlopát) lehetnek különböző szervezetek, vagy intézmények által szolgáltatott adatok, vagy a projekthez kötődő elsődleges információgyűjtés, mint pl. felmérések, kérdőívek stb.. A primer típusú adatgyűjtés esetében azonban figyelemmel kell lenni a költségvonzatokra és az adatgyűjtés megvalósíthatóságára is. A Lograme keretmátrixnak azonban létezik egy vertikális, felfelé irányuló logikája is, melyet a következő táblázat szemléltet. Ez a felfelé irányuló gondolkodásmód a projekt megvalósításához szükséges előfeltevésekből, mint logikai „HA” feltételből indul ki. Amennyiben ugyanis ezek a követelmények teljesülnek, akkor végrehajthatók a tervezett tevékenységek, melyhez szükséges eszközöket, illetve a teljesítést mérő mutatószámokat a már egy sorral feljebb szereplő „Tevékenységek” adatsáv tartalmazza. A projektműveletek azonban csak bizonyos kockázati feltételek teljesülése esetén hozzák meg a várt projekteredményeket, ekkor látható, hogy újfent átlósan eggyel feljebb lépünk a táblázat soraiban. 3. táblázat: A logikai kerettábla vertikális logikája Forrás: FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe – módszer – Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához –, Századvég Kiadó, Bp., 2005., 36. old. Az eredményekhez tartozó mutatószámok és ellenőrzési eszközök ismételten ugyanabban a sorban, egymás melletti rubrikákból leolvashatók, majd azon kockázati tényezők és jövőbeni feltételezések kerülnek felsorolásra a jobb szélső oszlopelemből, melyek a projektcél elérését teszik bizonytalanná. A 27 27 projektcél, annak mérőszámai és ellenőrzési forrásai ismét azonos sávban vannak, majd az utolsó oszlopban a szervezet stratégiai céljainak elérését veszélyeztető bizonytalansági faktorok találhatók. Végül ismét egy sorral feljebb ugorva a szervezeti célok, majd mutatói és ellenőrzési formái olvashatók horizontálisan. Végigkövetve ezt a logikai folyamatot, már értelmet nyer az is, hogy miért nem tölthetők ki bizonyos mezők a mátrixban. Természetesen, az előfeltételeknek nincsenek további projekttel kapcsolatos területei, hiszen a projekt csak ezen körülmények teljesülésekor tud egyáltalán elindulni. Ugyanakkor, a gondolkodási folyamat végén a Stratégiai célok sorban már nincs értelme további olyan kockázati tényezők felsorolása, melyek a szervezet egy magasabb szintű célelérését veszélyeztetnék, mivel a stratégiai célelérés már eléri a szervezet „plafonját”, vagyis a globális szervezeti szintet. 8-9. lépés: Tevékenységütemezés és költségvetés készítése Amennyiben külön – külön elkészül a még szóbajöhető variánsok esetében a Logframe keret, akkor már lehetőség nyílik a projekttervezők előtt a táblázatok alapján időütemtervet és költségvetési becslést készíteni minden esetleges verzióra, mely további fontos információként szolgálhat a vállalati döntéshozók számára a lehetőségek közti választásra, illetve a tervezettségi szint emelésére. A logikai keretmátrix technika tulajdonképpen ezekkel a műveletekkel ér véget. A Logframe módszer némiképp túllép a lehatárolás projekttervezési tevékenységén, hiszen pl. a „Tevékenységek” rubrika kitöltésével már a projektfeladatok képzésének területével foglalkozik (lásd a következő alfejezetet), illetve az ütemezés és költségtervezés további, később tárgyalásra kerülő tervezési szakaszok. Az itt felsorolt tervezési aktivitást azonban iteratív szempontból kell szemlélni, vagyis természetes, ha a döntéshozók már a projekttervezés kezdeti stádiumában is tudni akarnak valamit a projekt lefolyásáról és erőforrás – szükségleteiről, azonban ezek a számok és tervek messze nem véglegesek, hanem további pontosításra szorulnak. Nagyságrendi becslésről van tehát szó, melyen más professzionális módszerekkel finomítanak a tervezés későbbi fázisaiban. Összességében, az alfejezet lezárásaként leírható, hogy a projekt – lehatárolás, mint a projekttervezés első fázisának végeredménye az, hogy a szervezeti probléma, vagy lehetőség tisztázásra kerül, s e feladat megoldására projektötletek kerülnek definiálásra, Bármilyen módszert is a projektfeladat megoldásának elemzéséhez, a vizsgálatok végeztével körvonalazódnia a kell egy olyan projekttervnek, mely a következő fő fejezetrészekből áll:  Összefoglaló  Célok  Általános megközelítés  A szerződéses megállapodás szempontjai  Időtervezés feltételei 28 28     Erőforrás korlátok Személyi állomány mennyiségi és minőségi paraméterei Értékelési módszerek Potenciális problémák [Meredith – Mantel, 2000.]. A projektterv ezen a szinten még nem részletes és pontos, s azon a következő projekttervezési fázisok fognak majd - az iteratív közelítés elvének felhasználásáaval - csiszolni. Emellett fontos még megjegyezni, hogy a projekt lehatárolásakor még több projektötlet „van a szervezet tarsolyában”, melyek szelektálása a következő tervezési lépcsőkben is folytatódik. 8.3. Projektfeladatok meghatározása képzése és logikai kapcsolataik A projekttervezés célja, egyrészről a projektbehatárolás, vagyis a projekt elsődleges céljainak kialakítása és a projekteredményre (terjedelem, működőképesség, teljesség, minőség stb.), az időkorlátra és a költségkeretekre vonatkozó, részben pozitív, részben negatív jelleggel definiált határok és korlátok rögzítése. Másrészt, a tervezés feladata az is, hogy a különböző tervezetek elkészítésével támogassa a vezetést az elméleti projektváltozatok közti döntéshozatalban, összehasonlíthatóvá téve az egyes megvalósítási alternatívákat. E két célkitűzés megvalósításának első lépcsőfoka, hogy a komplex formában megfogalmazott, és így rosszul strukturált projektproblémát olyan mélységig lebontsák a szakértők, mely folyamatelemekre a megvalósításukhoz szükséges erőforrások jól tervezhetők. Ezeket a projekttevezésben használt folyamatrészeket tevékenységeknek nevezzük, melyek végrehajtásához általában idő- és erőforrás szükségeltetik. Egyébként, a tevékenységek részletesebb jellemzését később sorrakerülő alfejezetek taglalni fogják. A projektfolyamatot részletező dokumentum szokásos megnevezése a Feladatlebontási terv (Sz.m.: a továbbiakban: WBS - Work Breakdown Structure), vagy Projektstruktúra terv (PSP - Projekt Structure Plan). Verzuh, a projektfeladat - lebontás módszerének alkalmazási szabályait a következőkben foglalta össze:  A WBS –t lehetőleg fentről lefelé (nagyobb feladatcsomagtól a kisebb feladatok felé) kell kialakítani.  A 8/80 szabály: Egy feladat elvégzési ideje ne legyen rövidebb, mint 8 óra, illetve hosszabb, mint 80 óra, mert ez felültervezéshez, vagyis a projektfeladatok túlrészletezéséhez, illetve alultervezéshez, vagyis a feladatok elnagyolásához vezethet. 29 29      Projekt a projektben: A nagyobb programokat nem lehet azonnal a 8/80-as szabálynak megfeleően kezelni, hanem először kisebb projektekre szükséges lebontani. Ez a szabály így megfelel a fentről lefelé elvének. A WBS kezelje külön az összefüggő munkacsomagokat. A jelentési időszak szabálya: Egy feladat se legyen hosszabb, mint a beszámolási időszakok között eltelt időtartam, mert így elkerülhető a részleges feladat - végrehajtás helytelen becslése. A WBS –t gondolatban kezdjük a végénél, vagyis az elfogadási folyamatnál [Covey, 2004.] Csak ha hasznos” szabály, vagyis „csak” a következő határokig bontsuk a feladatokat: a. Csak ha a feladat végrehajtását, vagy elvégzésének kockázatait könnyebb megbecsülni. b. Csak ha a feladat végrehajtásához könnyebb kijelölni valakit. c. Csak ha a feladatot könnyebb nyomon követni.4 A projektek részfeladatokra való bontása mellett a Projektmenedzsment útmutató a következő szervezeti elemek részletesebb jellmzését és tervezését is ajánlja: 1. Szervezetlebontási struktúra (OBS - Organizational Breakdown Structure) 2. Részletes anyagjegyzék (BOM – Bill of Materials) és anyagbeépülés 3. Kockázatlebontási struktúra (RBS – Risk Breakdown Stucture) 4. Erőforrás – lebontási struktúra (RBS- Resource Breakdown Structure) [PMBOK Guide, 2006.] A fenti tervdokumentumok egyrészt tartalmazzák az elvégzendő feladatok és tevékenységek teljes listáját, melyet aztán a hálótervezés módszerében is felhasználnak (lásd az ezzel foglalkozó fejezetet), illetve definiálják a tevékenységcsoportok közti hierarchia - viszonyokat és logikai kapcsolatokat, melyek aztán már a következő tervezési feladatok megoldását alapozzák meg:  A tevékenységjegyzék elkészítésével lehetőség nyílik a szakemberek számára a projekttevékenységek emberi erőforrás - csoportokhoz rendelésére, vagyis a munkamegosztásra, illetve a döntési- és utasítási jogköröknek a szervezeti egységekhez való delegálására, melyet hatáskörmegosztásnak nevezünk. Ezen eredmények birtokában már 4 VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 140.old. 30 30 elkészíthető a tevékenységek operogramja, mely egy olyan mátrix jellegű hálózat, melynek soraiban a tevékenységek, míg oszlopaiban a végrehajtó funkciók, vagy felelősök jelennek meg. A mátrix rubrikáiban az elvégzendő tevékenységekhez tartozó feladatok találhatók, míg a mátrixelemek közti sorrendet nyilak jelzik.  A tevékenységek közti logikai kapcsolatok feltérképezésével kialakíthatóvá válik az úgynevezett munkamenet ábra is, mely egy egyedi jelrendszert alkalmazó, időlépték nélküli megjelenítési eszköz, s aminek célja a valóságos szervezeti folyamatok vizuális leképezése, s a logikai kapcsolatok érzékeltetése. A Feladatlebontási terv, a Tevékenységjegyzék, az Operogram és a Munkamenet ábra elkészítésével már elkészíthetővé válik a projekt Gantt – diagramja, amely egy olyan sávos ütemterv, melyben táblázatszerű, kétdimenziós megjelenítéssel lehet megjelölni a tevékenységek megvalósítási idősávját és az elvégzés kronológiai sorrendiségét (lásd 9. melléklet). A Gantt – diagram számos előnyös- és hátrányos vonással rendelkezik, melyeket az alábbi táblázat tartalmaz: 4. táblázat: A Gantt –diagram előnyei és hátrányai A Gantt – diagram látványos illusztrálási eszköze a projekttervezésnek, mivel könnyen és gyorsan juthatnak az érintettek belőle információhoz a projektről, ám a fenti táblázat egyértelműsíti alkalmazásának korlátait is. Az aktualizálási és optimalizálási nehézségek kiküszöbölésére inkább a különféle hálótervezési eljárások az elterjedtek, melyek különböző eszközökkel ábrázolhatóvá teszik a projekttevékenységeket, vagy -eseményeket és azok logikai kapcsolatait (lásd a 9. fejezetet). Összességében azonba a Gantt – diagramok és a hálótervek segítségével kiszámíthatóvá válik a projekt 31 31 megvalósítási ideje, vagyis az a minimális időtartam, mely alatt a projekt összes tevékenysége megvalósul. 8.4. Időtervezés és -ütemezés A tevékenységek definiálásával eljutottunk ahhoz a tervezési sarokponthoz, amikor a szakembereknek – figyelembevéve a szervezet rendelkezésére álló és megszerezhető erőforrásait és technológiáját – hozzá kell rendelniük a projektműveletekhez azok elvégzési idejét (lásd a jelen alfejezetet), s az ehhez szükséges erőforrások mennyiségét és minőségét (lásd a következő alfejezetet). Ezt a tervezési munkafeladatot a projektmenedzsment szakirodalom időtervezésnek, vagy másképpen időütemezésnek (schedule) nevezi. Az ütemezéshez a projekttervezéssel kapcsolatban két további idő fogalom kapcsolható, úgymint: Az időgazdálkodás (Time Management) a rendelkezésre álló idő felhasználására vonatkozó döntések meghozatala, a legfontosabb teendőink szükséges idő biztosítása, továbbá a feladat elvégzésével kapcsolatos információk és iratok kezelése, valamint rendelkezésre állásuk biztosítása. Az időmenedzselés pedig a vezetői időgazdálkodási feladatokon felül a szervezet olyan egyéb erőforrásaival (pl. pénzügyi, vagy materiális) való gazdálkodás, melyek kihatnak a tevékenységek elvégzésének időütemezésére is. Az időmenedzselés tevékenységét gyakran hasonlítják egy befőttes üveghez, melyben az üveg a rendelkezésre álló időnket jelképezi, míg a legfontosabb teendők és célok kövekként az üveg alján „csücsülnek”. A kövek tetején találhatók a kavicsok, vagyis azok a dolgok, melyeket szeretünk csinálni, ezeket homok borítja, vagyis azok a feladatok, amiket el kell végeznie, míg az üveg többi részét víz borítja. Ahhoz, hogy kivegyük az üvegből a köveket, vagyis elvégezzük a legfontosabb teendőinket, s elérjük a szervezeti / egyéni célunkat, ki kell vennünk a homokot, tehát el kell végeznünk a rutinfeladatokat, azután el kell távolítani a kavicsokat, vagyis a nekünk tetsző munkafeladatokat. Eközben azonban meg kell bolygatnunk a vizet, vagyis fel kell borítanunk a szervezet megszokott működési rendjét. A projekt, az eddig megismert információk alapján éppen ezt teszi, vagyis létrehozásukkor alaposan megváltoztathatják a szervezeti működés mindennapjait. Az egyéni- és szervezeti szintű időgazdálkodással és időmenedzseléssel kapcsolatban számos mítosz él a köztudatban, melyekkel kapcsolatos tények viszont rámutatnak a szervezeti valóságra. Néhány igaznak tetsző elképzelés és a hozzátartozó időmenedzselési válasz következő: 1. Mítosz: Az életünket a külső események irányítják. Tény: Az események bekövetkeztét megelőzhetjük – segíthetjük (prevenció), folyamataikat befolyásolhatjuk (aktivitás). 32 32 2. Mítosz: Az időgazdálkodás minden problémánkat és feladatunkat megoldja. Tény: A feladatok nem oldódnak meg maguktól, de fontos strukturálnunk azokat, ebben segíthet az időmenedzselés módszertana. 3. Mítosz: Teljesítményünknek nincsenek határai. Tény: Sajnos, vagy szerencsére(?) vannak, ám ezeket a kereteket érdemes hatékonyan kihasználni. 5 8.4.1. Tevékenységek időtervezése Az ütemezés elvégezhető a teljes projektre, projektfázisokra, s az egyes tevékenységekre lebontva is. A Projektmenedzsment útmutató a projektműveletek átfutási idejének becslésére az alábbi technikákat javasolja:  Szakértői véleményezés, interjú: Alapvető feltétel a szakértő(k)től elvárható gyakorlat és tapasztalat, illetve a tématerület és a szakértői technikák magasszintű ismerete. Olyan esetekben alkalmazható, amikor a tevékenység kevéssé tér el már jól ismert más műveletektől, mivel ekkor az intuíció és a szubjektivitás által okozott tévedés kockázata viszonylag alacsony lehet.  Analóg becslés: Ez a becslési forma más, hasonló projekttevékenységek már ismert adatai alapján alkalmazható. Fontos feltétel az összehasonlítandó tevékenységek és körülményeik minél nagyobb mértékű hasonlósága, egybecsengése, ekkor a becslési pontatlanság is csökkenthető.  Parametrikus becslés: A tevékenységeket jellemző közös paraméter alapján történő becslés, melynek segítségével következtetni lehet a feladat elvégzési idejére.  Tartalék elemzés Fontos az egyes tevékenységek elvégzésének idejére vonatkozó tervezési erőfeszítések esetében felmérni, hogy mely esetben lehetséges és/vagy szükséges időtartalékot tervezni a feladat megoldásához. Amennyiben lehetséges, éljünk a tartalékidő lehetőségével úgy, hogy ne JARJABKA, Á. (2007): Az időmenedzselés felértékelődése az emberi erőforrás gazdálkodásban különös tekintettel a projektek tervezésére EEM Hírlevél, VIII. évf. 5. sz., 2. old. 5 33 33 növekedjen a teljes projekt átfutási ideje. Amikor viszont egy tevékenység elvégzési ideje bizonytalan, vagy nehezen becsülhető, akkor a megvalósítási kockázat növekedésének ellensúlyozására tartalékidő beiktatása szükségeltetik.  Hárompontos becslés: Egy projektfeladat elvégzésének időtávja sohasem tekinthető biztosnak, ebből következően értelmezhetővé válhat tevékenység szinten is a projektművelet elvégzésének optimista, realista és pesszimista megvalósulási verziója, melyekhez természetszerűleg eltérő tevékenység elvégzési időtávok kapcsolódhatnak [PMBOK Guide, 2006.]. Ez utóbbi becslési formához csatlakozva, s egyben azt részletezve is, Görög az időtervezés formáit a következő csoportokra osztja : 1. Determinisztikus eljárások: Az ilyen típusú időtervezés során minden projektbeli tevékenységhez egy adott időtartamot rendelünk hozzá. 2. Sztochasztikus módszerek: A sztochasztikus időtervezés során (lásd pl. a PERT módszert később) az egyes tevékenységek időtartamát több időbecslési adat alapján határozzák meg. Ennek meghatározásához például a következő időbecsléseket alkalmazzák: a. Optimista időbecslés: Amikor a tevékenység elvégzését nem zavarják meg bizonytalansági tényezők. b. Realista időbecslés: A tevékenység elvégzésének legvalószínűbb időtartama. Általában (átlagosan) ennyi idő alatt teljesíthető a tevékenység. c. Pesszimista időbecslés: A tevékenység elvégzésének az az időtartama, amikor a teljesítést a bizonytalansági tényezők a legkedvezőtlenebb módon gátolják [Görög, 2003.]. Mindezek következtében egy tevékenység elvégzésének idejét a következő képlettel számíthatjuk a fent definiált hárompontos esemény - bekövetkezési szisztéma alapján: tE  t O  4t R  t P 6 34 34 , ahol tE – A tevékenység elvégzésének várható ideje tO – A tevékenység elvégzésének optimális elvégzési ideje tR – A tevékenység elvégzésének legvalószínűbb elvégzési ideje tP – A tevékenység elvégzésének pesszimista elvégzési ideje.6 A képlet megértéséhez fontos további információ, hogy a tevékenység elvégzését elbizonytalanító bizonytalansági tényezők milyen eloszlást követnek. A folytonos valószínűségi eloszlás az projektváltozók értékének bekövetkezási bizonytalanságát fejezi ki, mint pl. az ütemezett tevékenységek átfutási ideje, vagy a projektösszetevők költsége. A diszkrét eloszlási függvények alkalmazásának pl. döntési helyzetek lehetséges forgatókönyv kimenetei esetében lehet jelentősége, altalában azonban az egyszerűség kedvéért a projektmenedzserek a bizonytalansági tényezők normális eloszlásából indulnak ki, mely esetében a fenti képlet kiszámításában résztvevő tényezők elhelyezkedését a következő ábra mutatja. 8. ábra: A normális eloszlás és a tevékenység elvégzésének ideje Forrás: GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 258.old. A fenti normális eloszlás mellett gyakorta használatos még az ún. β eloszlás és a háromszög eloszlás valószínűségi függvények is. Látható tehát, hogy 6 LOCK, D. (2003): Project Management, Gower Publishing Limited, Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3 HR, England, 8. edition, 208. old. 35 35 jónéhány esetben azonban nem fogadható el a projektesemények bekövetkezési valószínűségének fent bemutatott normális eloszlása, mint alapfeltevés. Ezekben a helyzetekben a következő módosított képletekkel számolhatunk „optimistább” és „pesszimistább” várható bekövetkezések esetén [Lock, 2003.]: tE  2tO  3t R  t P 6 , illetve tE  tO  3t R  2t P 6 A következő ábra a fenti képletekhez tartozó olyan folytonos eloszlási példákat tartalmaz, melyek a tevékenységek bekövetkezési valószínűségének nem normális eloszlását jellemzik. 9. ábra: Példák a nem normális eloszlásra Forrás: PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ – PMBOK® Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp., 301. old. részbeni felhasználásával A fenti adatok ismeretében kiszámítható egyrészt a tevékenységi idők szórása [Maylor, 1996.] (lásd az alábbi képletet), másrészt a szórások alapján megadható a vizsgált tényezőérték bekövetkezési valószínűsége is (lásd a következő ábrát):  t p  to  2      6  2 Az alábbi ábráról egyértelműen leolvasható, hogy nagyobb eltérési tartományt feltételezve növekszik a tényezőérték bekövetkezési valószínűsége, ám azt további projekttel kapcsolatos vizsgálatok tárgyává kell tenni, hogy ez a körülmény milyen hatást gyakorolhat a projekt egészére, vagyis tolerálható –e, 36 36 vagy sem. A tevékenységek egyedi időtervezése mellett szükséges a projekt teljes egészének időbeli tervezése, ütemezésének átgondolása is. A következő alfejezet ezzel a problémakörrel foglalkozik. 10. ábra: A normál eloszlás bekövetkezési valószínűségei, a 6σ Forrás: GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 259.old. 10.24. ábra 8.4.2. Projektszintű ütemezés A projektszintű ütemezés alapja a feladatlebontási struktúra, melyet a változatosság kedvéért a már megszokott WBS rövidítés helyett magyarul FLS –nek is rövidíthetünk. A leggyakrabban használatos teljes projektre értelmezhető időtervezési módszerek a következők lehetnek: 1. Időpont – lista: Ez az egyik legegyszerűbb időtervezési eszköz, melyet úgy használhatunk, hogy az FLS –ben létrehozott feladatokat vagy a felmerülésük sorrendjébe állítjuk (kezdő időpont szerinti tevékenységlista), vagy pedig a feladatok záróidőpontjai alapján építünk sorrendet (záró időpont szerinti tevékenységlista. 2. Mérföldkő – diagram (milestones) : Ebben a módszerben időpontok kijelölésével hozhatunk létre projektmegvalósítási szakaszokat. A mérföldkövek olyan 37 37 „jelzőbójaként” szolgálnak tehát a projekttagok számára, melyek elérése esetében mintegy „vissza lehet tekinteni az addig megtett útra”, vagyis össze lehet vetni a projekt mérföldkőhöz köthető tervezett állapotát és a valós projekthelyzetet. Nem véletlen, hogy a mérföldkő technikát a projekt kontroll tevékenységek esetében is előszeretettel alkalmazzák. A mérföldkövek kialakítása legtöbbször a következő kulcsfontosságú eseményekhez kötődik:  A folyamat fontosabb fázisok lezárása, vagy  döntő fontosságú egyedi események tervezett bekövetkezte, vagy  a projekt szempontjából fontosabb döntési pontok, vagy  elszámolási periódusok, illetve  a projekt tervezett és/vagy tényleges befejezésének időpontja. Lock véleménye szerint, a mérföldkövekkel szembeni további elvárás, hogy legalább két adatot tartalmazzanak, úgymint  a mérföldkő elérésének várható dátumát, illetve  a megfelelő feladatcsomaghoz rendelt erőforrás – szükséglet és/vagy költségvetési kiadás mértékét [Lock, 1998.]. 3. Naptárak: Az időpont – listával és a mérföldkövekkel együtt is alkalmazható módszer, melyben fele lehet tüntetni a projekt szempontjából fontos időpontokat, fordulónapokat, határidőket, eseményeket, illetve ezek közeledtére és az azzal kapcsolatos feladatainkra is figyelmeztethet minket a projekt kalendárium. 4. Oszlopdiagram: Az előző alfejezetben bemutatásra került Gantt – diagram pontosan ilyen típusú oszlopdiagram forma, ezért nem bocsátkozunk ismétlésbe (lásd előző alfejezetet, illetve a 9. mellékletet). 5. Hálóterv: A különböző hálótervezési eljárások részletes bemutatása a következő fejezet témája, ezért most a hálótervekkel külön nem foglalkozunk. A tevékenység szintű és az egész projektre kiterjedő ütemtervek a fenti módszerek alkalmazásával a következő alapvető projektproblémákra és kihívásokra kívánnak választ adni [PMBOK Guide, 2006.]:  Ütemterv – hálózat kialakítás: Amennyiben a projekt egyes fázisait egyenként tervezzük meg időfelhasználásuk alapján, akkor azok a későbbiekben összeköthetők egymással, így ütemterv – hálózatot hozhatunk létre. Fontos előfeltétele 38 38 a feladat megoldásának a kompatibilitás biztosítása, vagyis hogy, vagy azonos módszerrel dolgozzunk az egyes fázisok ütemtervezése során, vagy azok konvertálhatók lehessenek a másik módszer strukturájába.  Ütemterv rövidítés: A hatékony időfelhasználás és profitmaximalizálás elve alapján (lásd pl. The time is money.) a szervezet abban érdekelt, hogy a lehető legkevesebb idő felhasználásával oldja meg a projektfeladatot. Ebből következően az időtervezés legfontosabb feladata a megfelelő, tehát nem túl laza, de nem is túl feszes időterv elkészítése. Ehhez azonban az időterv vázlatának elkészítése után „üldözni” kell az időt rabló tervezési elemeket, hogy rövidíteni lehessen a projekt teljes átfutási idejét (TPT – Total Project Time).  Tömörítés: Az átfutási idő rövidíthető például az egyes tevékenységek elvégzési idejének tömörítésével. Ekkor mind a tevékenységeken belüli műveletek közti állásidők, mind pedig a tevékenységek közötti hatékonytalan időmenedzselési lazulásokat fel kell tárni és ki kell küszöbölni. Gyakran a tömörítés azonban csak a művelet elvégzésének technológia - váltásával érhető el, amely azonban kedvezőtlen hatást gyakorolhat a projekt költségvetésére.  Párhuzamosítás: A projekt átfutási idejének csökkentésére van lehetőség a parallel lefolyású tevékenységek tervezésével is. Ebben az esetben a párhuzamosítás feltétele, hogy az szinkronban legyen a tevékenységek logikai sorrendjével. Például, nem lehet egy házépítés esetében egyszerre falat is építeni és tetőt is ácsolni, mert a födém munkálataival meg kell várni a falak felépítését, ám lehet a falépítés mellett foglalkozni kerítés építésével, mert azok egymást nem kizáró tevékenységek. A párhuzamosítás lehetőséget nyújthat az egy időszakban rendelkezésre álló erőforrások hatékony kihasználására, ám a tevékenységek túlzott párhuzamossá tétele már erőteljesen megnövelheti a projekt erőforrás igényét.  Korábbra hozás és késleltetés: Ez az időtervezési probléma összefügg az előzőkben felsoroltakkal, mivel céljuk ugyanaz: a projekt átfutási idejének csökkentése. A projekttevékenységek előrehozatala és késleltetése azonban gyakran együttjár az erőforrások optimális allokációjának kialakításával is, mely a következő fejezet témája lesz. 39 39  „Mi lenne ha” (What if) forgatókönyvek: A szcenáriók növelhetik a projekt időtervének rugalmasságát, mivel bizonyos alacsony bekövetkezési valószínűségű, projektet érintő esemény bekövetkezésére a projekt azonnal képes reagálni egy másik projektváltozatra való áttéréssel. A gyors szervezeti reakcióval így csökkenthető a projektet ért sokkhatás miatti bénultság és a projektmegvalósíás kockázata.  Érzékenység vizsgálatok: Ez a módszer is a projekttervek rugalmasságát és „mozgásterét” elemzi, mely esetében azt vizsgáljuk, hogy változtatva a projektkörülmények egyes paraméterein, hogyan változik a projekt megvalósítása. Ezzel a technikával tehát ki lehet szűrni azokat az „érzékeny” tényezőket, melyek minimális mértékű megváltozása is alapvetően befolyásolja a projekt lefolyását. Ehhez kapcsolódó ábrázolástechnikai eljárás az ún. Tornádó diagram. Összefoglalva, a fenti problémák megoldásával és az eddig jellemzett módszerek alkalmazásával csökkenteni lehet annak a veszélyét, hogy a projekt végrehajtásában időválság alakuljon ki. Az időterv, vagy más elnevezés alapján ütemterv éppen ezt a feladatot vállalja magára. Az időelemzés alapvetően a projektfolyamat tevékenységeit, azok logikai kapcsolatait és az elsődleges projektcél - feltételeket veszi figyelembe vizsgálatai során. Ekkor kerül sor a projekttevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdő- és végidőpontjainak meghatározására, illetve az időtervezési és –elemzési dokumentáció alapján a projekt pontos időkorlátjának definiálására is, mely azt az időmennyiséget jelenti, amennyi a projekttevékenységek maradéktalan teljesítéséhez szükség van. A projekt időtervét azonban ki kell egészíteni a projektfeladatok elvégzése során felmerülő erőforrás felhasználás és a hozzá kapcsolódó költségtervek elkészítésével is. 8.5. Költségtervezés Bármilyen tevékenységet is végzünk, vagy nem végzünk a projektmegvalósítás során (lásd pl. egy nem működő fúrópajzsot), annak minden esetben költségvonzata van, mely egyben befolyásolja a szervezet projektből származó profitját is. Ugyanakkor tény az is, hogy a költségek és bevételek tervezésével foglalkozók inkább a projekt költségeit tudják pontosabban meghatározni a megvalósítás és a végeredmény működése előtt, ezért a projekttervezés méltán kiemelt területe a költségtervezési tevékenység. 40 40 A projektek várható költségei a projektfeladatok megoldása során leginkább az alkalmazott munkaerő, felhasznált anyagok, bérelt és/vagy megvásárolt technológia, külső szakemberek, tanácsadók, alvállalkozók foglalkoztatása, illetve az idegen források igénybevételi költségéhez kötődnek. Ehhez kapcsolódva, Burke a projektköltség formákat kissé árnyaltabb módon részletezve, a következőképpen csoportosította:  Direkt költségek (tervek, programok, gépek stb.),  Indirekt költségek (biztonsági, takarítási, ellátási- utazási, szállás, étkezés, oktatás),  Időalapú költségek (inflatórikus hatások, kötbér),  Munkaerő költségek,  Anyag- és eszközköltségek (hardver, szoftver, technológia, know –how stb.)  Szállítási költségek (utazás, logisztika, anyagmozgatás, tárolás stb.)  Előzetes- és általános költségek (előtanulmányok, engedélyeztetés stb.),  Projektiroda és adminisztrációs költségek, végül  Projekt – team költségek [Burke, 1999.]. A projekttevékenységek és a teljes projekt költségvetésének meghatározása azonban nem minden esetben könnyen megoldható, önmagától értetődő feladat. A Projektmenedzsment útmutató összefoglalta a projektek költségtervezéséhez felhasználható szervezeti tudásvagyont, melynek elemei a következők:  Múltbéli információk  Projekt archívum  Projekt – team ismeretei  Tanulságok  Költségbecslési előírások  Költségbecslési sablonok [PMBOK Guide, 2006.]. A fentiek alapján talán érzékelhető, hogy a projekttervezés igencsak épít a szervezet már sikeresen lezárt múltbéli tapasztalataira. Fontosak lehetnek a pozitív elemek éppúgy, mint a hibák, melyekből tanulhat a szervezet. Ezért lehet iránymutató a hasonló projektekben való jártasság éppúgy, mint a már átélt projektek információs adatbázisa, vagy akár a projektben résztvevők személyes tapasztalásai a tárgykörben. Ezen múltbéli költségdefiniálással kapcsolatos tanulságok mellett azonban a másik csoportja lehet ennek a „tudástárnak” a költségbecslési előírások, -módszerek, -elvek használata, melyk közül néhány bemutatásra kerül a továbbiakban. Meredith és Mantel a tervezési folyamat irányultsága alapján a következő projekt költségvetés tervezési formákat különbözteti meg: 41 41 1. Top – down tervezés: A felsővezetés állapítja meg a főbb projekt büdzsé kereteket, melyet aztán felosztanak az egyes projektfolyamatok, - tevékenységek és –műveletek között. A teljes projektre végzik tehát becslést, majd azt osztják fel a tevékenységek között. A módszer két alapfeltevéssel él, miszerint egyrészt a magasabb szintű becslések jók, ezért lehet megfelelő az alacsonyabb szintű becslés is, illetve, hogy az azonos típusú projektek – egyfajta munkalebontási sablon alapján – azonos arányok alapján oszthatók fel. 2. Bottom – up tervezés: A projektköltségek a kisebb folyamatelemek között kerülnek kiszámításra, főként az operatív vezetők, mint szakértők által, mely aztán a projekthierarchia rendszerén keresztül mintegy felfelé összegződik. Verzuh szerint ez a módszer a legnagyobb időigényű és általában a legpontosabb is, mert a munkalebontási struktúra legkisebb egységénél kell kezdeni a becslést, majd feljebb kell „gördíteni”, kumulálni a becsléseket, amelyet aztán akár többszörösen át kell dolgozni a végleges verzió eléréséhez [Verzuh, 2006.]. 3. Munka elemek költségének aggregálása: Az egyik legegyszerűbb projektköltség tervezési módszer, mely során a tevékenységek költségei egyenként, szeparáltan kerülnek kialakítására, majd azok összege alkotja a projektköltségvetés első verzióját. [Meredith - Mantel, 2000.]. Gyakran ezt a módszert kombinálják az ún szakaszos becsléssel, mely az egymáshoz kapcsolódó, s időben egymás után következő tevékenységek költségének összegzését végzi el. 8.5.1. Költségbecslési módszerek A Projektmenedzsment útmutató – inkább a tervezés technikai lebonyolítására koncentrálva – a következő költségbecslési módszerekkel egészítette ki a fenti módszertant:  Analóg költségbecslés: Lényege, a hasonló jellegű, már lebonyolított projektek költségeinek a jelen projektre szabása. Gyakran a megfelelő módszertani hátteret a benchmarking technika alkalmazása jelenti. Általában a projektkialakítás fázisában, vagyis a projekttervezés kezdeti időszakában alkalmazzák, annak érdekében, hogy csökkentsék a költségek mértékével kapcsolatos bizonytalanságokat s, hogy viszonylag pontosan behatárolják az egyes szóbajöhető projektváltozatok költségeit (lásd az ábrát). 11. ábra: A bizonytalanság és a költségek alakulása a projektciklus folyamán 42 42 Forrás: Görög M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula K., Bp., 124. old. E becslési eljárás alkalmazása azon a feltételeken alapul, hogy a megvalósítandó projekteredmény összevethető egy olyan korábban megvalósított projekt végeredményeivel, melynek költségei már ismertek, illetve, hogy a projektek különbségei paraméterekben kifejezhetők és ezek felhasználásával matematikai úton, a tervezett projekt költségei is kalkulálhatók.  Az erőforrások költségrátái: Főként az idegen források bevonásával megvalósuló projektek esetében kiemelten kezelendő kérdés az erőforrások rendelkezésre állásának költsége, vagy a másik oldalról szemlélve, a beruházott tőke kockázati rátája. Ezek az elemek nemcsak pl. a felvett hitel projektet terhelő hitelrátáit, hanem pl. egy igénybe vett technológia, vagy gép bérleti díját is jelenthetik. Ne feledjük ezen felül a projekt erőforrásainak ún. alternatív költségeit, amely abból keletkezik, hogy az adott erőforrást bizonyos ideig, bizonyos projektfeladatok megvalósítására használunk fel, miközben ugyanekkor, más szervezeti területen a fenti erőforrás hasznot hozhatna a vállalat számára.  Parametrikus becslés: A technikát akkor lehet leghatékonyabban alkalmazni, ha a tervezett projektfolyamat elemeit vissza lehet vezetni néhány alaptényezőre, mint például munkaóra, vagy emberi erőforrás egység. Ekkor, a tevékenységek költsége a tervezett megvalósításukhoz 43 43 szükséges tényezők mennyiségének és a tényező egységárának szorzataként adódik, míg a teljes projektköltség a tényezők költségeinek összegével válik számíthatóvá. A módszer másképpen egységáras számításként is ismert.  Szállítói ajánlattételek elemzése: A főleg alvállalkozókkal megvalósításra kerülő projektek esetében az ajánlattételek összehasonlítása és összegzése alapján következtethetünk a projekt költségvetésének nagyságrendjére, ám feltételezhetjük, hogy az ajánlattevők saját profitot is beleterveztek a tenderjükbe.  Tartalék – elemzés: A szervezetnek fel kell mérnie azokat az erőforrásait is – a szűk keresztmetszetek mellett – melyekből elegendő, vagy kihasználatlan erőforrásai vannak a projekt tervezett megvalósításának időszakában, mivel ezek hatékony kihasználása globális szervezeti szempontokat figyelembevéve költségcsökkentő hatásúak lehetnek. Példának hozható egy építkezés, melynek alapozási munkáit a leghatékonyabb technikával, gépi erővel végeztetnénk el, ám ebben az időszakban a vállalatnál nagy tömegben nem tudunk munkát biztosítani segédmunkásainknak, így őket is alkalmazzuk a projektben, mert így nem kell elbocsátanunk senkit, s a feladat végrehajtása is gyorsabb.  A minőség költsége: Annak vizsgálatát jelenti ez a technika, hogy a projekt magasabb minőségi színvonalon való megvalósítása mennyi pótlólagos költségébe kerülhet a vállalatnak. Ezt nyilván össze kell vetni azzal a pótlólagos bevételi többlettel, melyet a magasabb minőségű termék piacra dobásával érhetünk el [PMBOK Guide, 2006.]. Végül, Görög a fenti módszereket kiegészítendő a következő költségbecslési formákat ajánlja a projekttervezők figyelmébe:  A költségnemek szerinti tervezés esetében a projekt tevékenységeinek költségeit költségnemek, például anyag-, vagy bér jellegű költségek szerint csoportosítjuk, s ezeket összegezve jutunk el a projekt összköltségének kategóriájához. Ez a módszer a teljes projektköltségvetés összetételének megállapításához nyújt lényeges információkat.  A tevékenység alapú költségbecslés, az eddig tárgyalt technikák eredményein kívül képes a költségek felmerülési idejének meghatározására az egyes tevékenységek erőforrás- és időadatai alapján, mellyel lehetővé válik a projektköltségek dinamikus időbeli 44 44 tervezése és a projekt pénzáramlási tervének (Cash – flow) kidolgozása [Görög, 2003.]. A becslési tevékenység nem ad hoc módon történik, hanem léteznek a szervezeti gyakorlatban jól bejáratott ún. aranyszabályai, melyek a következő ajánlásokat teszik a becslésekkel foglalakozók számára:  A becslő legyen tapasztalt abban a munkában, amelyre vonatkozóan becslést végez.  Azokat is vonjuk be a becslésbe, akik majd elvégzik a munkát, mivel ők ismerik legjobban a saját korlátaikat.  A becslőknek érteniük kell a becslés célját és technikáit. Bármennyire is megszívleljük a fenti jótanácsokat, s bármely becslési forma mellett is tesszük le a voksunkat, azzal a ténnyel kell megbarátkoznunk, hogy a becslések – a fogalom jelentéséből adódóan – csak hozzávetőleges pontosságú kalkulációt eredményeznek. A tervezés előrehaladtával azonban ezek a „-tól – ig” értékek egyre pontosabbá és aktuálisabbá válhatnak. Mindezek alapján megkülönböztethetjük a becslés pontosságának 3 szintjét, úgymint:    Ötletértékelés, vagyis -becslés szintjét, kvázi „hasra ütés” alapján A projektek kiválasztásának durva nagyságrendi becslését (ROM Rough Order Magnitude) Részletes, tételes becsléseket [Verzuh 2006.] A becslések pontossága egyrészt köthető a projekt életciklus fázisaihoz, mivel minél rövidebb időtávra kell tervezni, annál precizebben végezhető el a becslés, másrészt azonban a becslés alaposságáért meg kell fizetnünk: A körültekintő adatgyűjtés több időt és költséget is jelenthet egyben, amely hatást gyakorolhat a projekt megvalósításának pénzügyi kereteire is. Ezeket az összefüggéseket – kiegészítve a költségekkel foglalkozó projektdokumentációs formákkal – az alábbi ábra tartalmazza: 12. ábra: A projektköltség becslések pontossága, költsége és dokumentumai 45 45 Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 67. old., 2. ábra alapján A projektköltségvetésekkel kapcsolatos leggyakrabban előforduló probléma a költségtúllépés jelensége, melynek főbb okait – s egyben a becslések tipikus hibáit - Webbs a következőkben látja:  Korai alacsony összegű becslések,  technikai problémák és meghibásodások,  projektkialakítási hiányosságok,  menet közbeni változás és az aktualizálás kényszer, végül  a gazdasági, jogi, természeti, egyéb külső tényezők kedvezőtlen hatásai [Webbs, 1994.]. A projektek jelentős többségében a megvalósítás bizonyos tevékenységeit külső üzleti szereplők, például alvállalkozók végzik, akiknek a munkafeladat elvégzésére irányuló ajánlatai - amennyiben elfogadásra kerülnek szerződésekbe foglalva a projektköltségvetés részévé válnak. Ebből kifolyólag, költségtervezési szempontból kívánatos a szerződésekben alkalmazott pénzügyi elszámolási módokról is tájékozódni, mivel ezek külső tényezőkként jelentős hatást gyakorolhatnak a projekt büdzséjére. Görög alapján, a leggyakrabban alkalmazott elszámolási technikák: 1. Az Ár bázisú elszámolási módok esetében a vállalkozói ár rögzítésre kerül a felek közti szerződésben. Ez történhet  átalányár formájában, mikoris egyetlen összegben állapodnak meg a felek a végső teljesítésre vonatkozóan, vagy 46 46    egységár kiszámításával (lásd az előző oldal), vagy vegyes módszerrel, illetőleg csúszóár klauzula alkalmazásával, amely beépíti a szerződés értékébe a teljesítés idején tapasztalható árváltozás inflációs hatását. 2. A Költség bázisú elszámolási mód alkalmazásakor nem kerülnek rögzítésre a vállalkozó közvetlen költségei, hanem csak az a díj, mely az alvállalkozó általános költségeit és profitját tartalmazza. Ez a díj meghatározható a majdani végrehajtási költségek százalékában is. 3. A Cél bázisú elszámolási módok alkalmazhatóságának az a feltétele, hogy a megállapodásban pontosan kerüljön definiálásra a célérték, mely általában a projektek elsődleges céljain alapulnak. Mindebből következően  eredményre irányuló,  megvalósítási időtartamra irányuló és  költségkeretek betartására irányuló elszámolási formákat lehet megkülönböztetni. A fentieken kívül érdemes még kikötni a célhoz viszonyított jobb, vagy rosszabb teljesítés anyagi elismerésének, vagy szankcionálásának módját és mértékét [Görög, 1999.]. 8.5.2. Költségek finanszírozásának tervezése A projektekben felmerülő költségek időbeni eloszlása általában véve nem egyenletes, éppen ezért, ha a projektköltségek kumulált dinamizmusát vizsgáljuk a projekt életciklus fázisaiban, akkor azok sajátos, S – költséggörbe alakot vesznek fel: A projekttervezés végeredményeképpen elkészített projektköltségvetés tartalmazza a projekt tervezett kiadásait és bevételeit is különböző megvalósulási verziók – pesszimista, realista, optimista stb. – alapján. Lényeges tervezési lépés azonban az eltérő időbeli lefolyású szcenáriók alapján is képezni a kumulált projektgörbéket. 47 47 13. ábra: A projekt S – alakú kumulatív költséggörbéje Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 269. old., 9.17. ábra alapján Ezek az alábbi formákat vehetik fel a hálótervezésben használt ún. legkorábbi és legkésőbbi tevékenység indítások esetében (lásd a soronkövetkező ábrát): 14. ábra: Kumulált projektköltséggörbék eltérő forgatókönyvek alapján Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG K. ZRt., Bp., 174. old., F 1.17.ábra alapján 48 48 Látva az ábrán fellelhető különböző megvalósítási verziókhoz tartozó kumulált költséggörbéket, könnyen belatható, hogy Burke miért nevezte ezeket Projekt – banán görbéknek [Burke, 1999.], s ezen témához kapcsolódó példa található a jegyzet 9. Mellékletében. További költségtervezési szempont a projektfinanszírozás és a projektköltségek kifizetésének kérdésköre. Alapszabálynak tekinthető e téren, hogy úgy kell megtervezni a a projekt költségvetését dinamikus, pénzforgalmi szempontból, hogy mind a projekt, mind pedig az azt finanszírozó vállalat likvid, vagyis fizetőképes maradjon. Emellett persze természetes elvárás az is a projekt értékalkotó folyamataiban résztvevő pl. alvállalkozók oldaláról, hogy a szerződésben rögzített feladataik elvégzése fejében szerződésszerűen megkaja munkája ellenértékét. E két elvnek egyszerre kell megfelelnie a projekt költségtervének, illetve a projekt gyakorlatban történő forrás - ellátásának. Tehát, a projektmegvalósításhoz szükséges erőforrások rendelkezésre bocsátásának tervében a projektterv költségszámait felülről érintő felhasználási limiteket kell a projektciklus fázisaihoz rendelni. Ennek eredményeképpen ún. projekt - finanszírozási lépcsőket lehet betervezni mind a projekttervbe, mind pedig a szervezet üzleti tervébe. Ezeket a projekt – finanszírozási lépcsőket a következő ábra szemlélteti: 15. ábra: Költségterv és projektfinanszírozás kapcsolata Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG K. ZRt., Bp., 178. old., F 1.216.ábra alapján 49 49 A partnerek kifizetésének tervezése azonban éppen ellenkező jellegű tervezési szisztémát igényel, mivel ott a projekt „anyaszervezete” abban érdekelt, hogy lehetősége szerint minél később fizessen, s mintegy nyújtsa el a kifizetések közti időszakokat, ezáltal csökkentve a projekt két időszak közötti ilyen jellegű finanszírozási igényeit (lásd az alábbi ábrát): 16. ábra: A projektköltségek és – kifizetések pénzforgalmi szemléletű viszonya Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 178. old., F 1.217.ábra alapján A projektek kezdeti tervezési szakaszaiban külön – külön történik a projekt idő- és költségtervezése, ám az így kapott eredmények csak nagyságrendi jellegű becslésekre adnak lehetőséget. A pontosabb és szinkronizáltabb tervek létrehozása azonban már megkívánja a megvalósítási idő és az felhasználandó erőforrások együtes tervezését, vagyis a projektkoncepciók „csiszolását”. 8.6. Erőforrás - kiegyensúlyozása Egy projekt erőforrásának nevezünk bármely olyan meghatározható változót, melyre egy projekttevékenység végrehajtásához szükség van, és amely szűk keresztmetszetét (bottleneck) képezheti a projekt megvalósításának. Megszokott értelemben ezeket a tényezőket az úgynevezett 4M modell kategóriái tartalmazzák, úgymint a munkaerő (Man), anyag (Material), munkaeszköz és gép (Machines), pénz (Money), de némely esetben erőforrásként definiálható még a megvalósításhoz szükséges tér, az energia, 50 50 vagy valamilyen speciális know – how (lásd a táblát). Az eltarthatóság alapján két erőforráscsoportot különböztethetünk meg, úgymint:  Nem raktározható erőforrások, melyek, ha egy adott időszakban nincsenek felhasználva, akkor elvesznek, megsemmisülnek, azaz egy későbbi időszakra nem vihetők át. Ilyen lehet egy alkalmazott munkavégző képessége, vagy a projekt megvalósítási ideje.  Raktározható erőforrások, melyek kimerülésükig folyamatosan rendelkezésre állnak, mint például a gépek, vagy a pénz. A projektek folyamatosan szűkös erőforrás hozzáféréssel küzdenek, mivel működésüket egyrészről behatárolja a szervezeti erőforrás allokációs folyamata, mely általános költségvetési kereteket szab a számukra, másrészt ebből következően saját tevékenységeiket is alapvetően úgy kell megtervezniük, hogy a tervezett projektfolyamat elemek között fel kell osztaniuk a rendelkezésre álló, kiszabott forrásokat. Amennyiben a projekt működése során erőforrás korlátba ütközik, akkor szükségessé válik a projekt kiegyensúlyozása, melynek első lépése a projekt erőforrás szükségletének a felmérése, melyet pl. az előző táblázat kitöltésével lehet megtenni. Ezzel a kijelentéssel Verzuh is egyetért, aki az erőforrás – kiegyensúlyozás folyamatának a következő fázisait határozta meg: 1. A projekt erőforrás –igényeinek előrejelzése a kezdeti ütemterv alapján 2. Erőforráscsúcsok azonosítása 3. A csúcsidőszakokban a nem kritikus tevékenységek a tartalékidejükön belül elhalaszthatók 4. A többi csúcs a munkacsomagbecslések átértékelésével szüntethető meg 5. Újraszámítást kell végezni, s amennyiben szükséges, újra vissza kell térni az első három lépéshez]7 A következő táblázat a projekt erőforrás igényeinek összesítéséhez használható, ún. erőforrás szükségleti táblázat: 5. táblázat: Projekt erőforrás szükségleti tábla 7 VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 173. old. 51 51 Forrás: MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 277.old. A projekt kiegyensúlyozásának folyamata azonban alapvetően 3 szervezeti szintéren folyhat, melyek a következők: 1. Projektszint: A projekt idő- és költségkeretei, a projektcélok fenntartása mellett is megváltoztathatók, mellyel megtörténhet a kiegyensúlyozás. 2. Üzleti szint: Amennyiben a fentiek nem sikeresek úgy szükségessé válik a teljes projekt idő- költség- és célkategóriáinak teljes felülvizsgálata. Ez már túlmutat a projektvezetőség felelősségén, mert érintheti a szervezetben egymással párhuzamosan futó projektek együttes erőforrásainak újraosztását. 3. Szervezeti szint: Véglegesen szervezeti szinten dől el, hogy a projekt megvalósul –e, vagy hogy mely projekt valósulhat meg az alternatív vállalati befektetések közül. Mindez a vállalati szintű projektkiegyensúlyozás rendszere. Ez tehát egy globális szervezeti üzletmenetről szóló döntés, mely a szervezet stratégiai céleléréséhez kötődik, s erről az oldalról nem érinti a szorosan vett projekt szintjét. Mindezen erőforrás- és időtervezési alapfogalmakkal felvértezve, már könnyen értelmezhetővé válik a projektek szervezeti erőforrásokhoz- és a 52 52 megvalósítási időtartamhoz való viszonyulása és összefüggésrendszere, melyet az alábbi ábra jelenít meg: 17. ábra: A projektek idő- és erőforrás korlátai Forrás: LOCK, D. (1996): Project Management, Gower, 6. ed., 196. old. A fent látható koordináta rendszer az erőforráskorlát és időkeret szűk keresztmetszeti helyzetét példázza, mivel ahogy az az ábrán is látszik, egy igen szűkre szabott erőforrás – idő dobozba kellene bepréselni a projekt „gombócát”. Némely szervezeti szituációban azonban sor kerülhet a korlátok olyan biztonsági jellegű meghatározására, melyek esetében a menedzsment biztonsági sávokat, például engedélyezett csúszási időtartamot, vagy erőforrás tartalékokat határoznak meg, ezzel mintegy lazítva az eredeti előírásokon. Az erőforrás- és időtervek készítői mindig arra törekednek, hogy a kötött szervezeti feltételek között megtalálják a projekt megvalósításának optimális formáját, illetve, hogy a megvalósítás közben bekövetkezett környezeti változások hatását naprakészen megjelenítsék a projekttervekben. Az erőforrás- és időelemzés fő céljai:  Az optimalizáció a projekttervezésben a projektek idő- és erőforráskorlátai között elérhető legjobb megvalósítási forma meghatározására irányuló törekvés.  Az aktualizáció a projekttervek időszerűvé tétele a projekt végrehajtási körülményeinek alapvető megváltozásakor, vagy amikor a tervezett és tényleges teljesítési adatok közti eltérés meghalad egy előírt tűréshatárt. 53 53 A fent jellemzett tervezési erőfeszítések azonban gyakran különböző gátló tényezőkbe ütköznek, melyekből következően az erőforrás- és időtervezéssel kapcsolatos főbb problémák a következők lehetnek:  Az erőforrások mennyiségbeli és időbeni rendelkezésre állása,  az alternatív erőforrások, -technológiák és - tevékenységsorrendek problémái,  az optimum megállapíthatóságának problémája, valamint  az fentiekhez szükséges releváns információk hiánya. Ezen erőforrás- és időzítési problémák kiküszöbölésének módjai, a fenti ábra koordináta tengelyei alapján két csoportra oszthatók: 1. Erőforrás korlátos esetek: Ekkor az erőforrások felhasználásának mértéke limitált egy időperióduson belül. Az ezekben az esetekben ajánlott megoldási módszer a következő: a. Az allokálás az erőforrások tudatos elosztása a projekt- és hálótervezés során. Lényegét tekintve tehát, a költség – és más erőforrás - eloszlások optimalizálását jelenti egy adott időbeli lefolyás mellett, mely történhet soros és párhuzamos módon. 2. Időkorlátos esetek: Ekkor egy fix megvalósítási időtartamon belül az erőforrások felhasználását korlátlannak tekintjük. Az ezekben az esetekben ajánlott megoldási módszerek az alábbiak: a. Az (Át)ütemezés, vagy aktualizálás, mely a tevékenységek időkorlátjának és a felhasználható alternatív erőforrások felcserélhetőségének figyelembevételével képzett olyan elemzési folyamat, melynek kövekeztében megváltozhatnak a projekttevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési- és befejezési időpontjai. b. Kiegyenlítés, vagy másképpen Simítás, mely a fluktuáló erőforrásigény egyenletes eloszlására való törekvés, a projekt időtervében foglalt tevékenységek csúszási időtartamainak felhasználásával. A simítás elvégzéséhez szükséges adatok az alábbiak lehetnek:  Az időkeret, vagyis például hány munkanap, vagy -óra áll rendelkezésre a megvalósításhoz,  a tevékenység munkaigénye, tehát például hány munkaóra szükséges a feladat elvégzésére, s végül  az erőforrás rendelkezésre állása, vagyis például mikor, hány szakemberünk van a feladat elvégzésére (lásd az ábrát). 18. ábra: Kemény idő- és erőforrás korláttal rendelkező projektek 54 54 Forrás: LOCK, D. (2003): Project Management, Gower Publishing Lim., Gower House, Croft Road, Aldershot, England, 8. ed., 251.old. 10.8. ábra alapján c. A fenti megoldási formákon kívül a leggyakrabban alkalmazott egyéb időkeret - rövidítési módszerek a következők:  A meglévő erőforrások intenzívebb kihasználása, pl. a két műszakos termelésről a három műszakosra való áttérés, esetleg  újabb erőforrások, például pénz bevonása esetén egy hatékonyabb és gyorsabb technológia bérelhető, vagy  a tevékenység - kapcsolatok logikai típusának átértékelése, vagyis például feltétlenül szükséges-e két tevékenység esetén a soros kapcsolat fenntartása, vagy „össze lehet sűríteni” a tevékenységeket az átlapolás, vagy párhuzamosítás alkalmazásával, továbbá  a tevékenységek tartalékidejének jobb kihasználása, illetve rövidítése, melynek következtében a prolyektfolyamat átfutási ideje is csökken. Gray és Larson – részben kiegészítve a fenti megoldásokat - a projektmegvalósítás felgyorsításának további formáit ajánlják közös munkájukban, melyek a következők: 1. A projektmunka kiszervezése (outsourcing) 2. Túlmunkaidők tervezése 3. Projekt team mag megalapítása 4. Csináld kétszer: Gyorsan és mocskosan (quick and dirty), majd gyorsan és pontosan (fast and correctly). 55 55 5. 6. 7. 8. 9. Kritikus út újratervezése, a projekt időbeni feszítettségének növelése Időmegtakarítók (time savers) közös keresése Csökkenteni a projekt lehatárolási területét A projekt fázisonkénti átadása Minőségi kompromisszum [Gray – Larson, 2003.] Érzékelhető, hogy az egész problémakör az projektidő és a -költségek átválthatósága köré összpontosul. A két tényező viszonyát a következő ábra szemlélteti (lásd az ábrát): 19. ábra: Az idő és költség összefüggése Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 275. old., 9.21. ábra alapján A fenti ábra azt az alapvetően sztochasztikus jellegű, de empirikus megfigyeléseken is alapuló összefüggést ábrázolja, miszerint a projekttevékenységek elvégzési ideje csak egy ún. gyorsítási határpontig préselhető össze, ám ebben az esetben is fel kell készülni a projektköltségek drasztikus növekedésére. Természetesen a projekttevékenység időbeni elnyújtása is lehetséges – amennyiben erre a projekt szempontjából szükség van - az ún normalizációs pontig, ám a tevékenység további nyújtása a folyamat egészére összességében már valószínűleg negatív hatást fog gyakorolni, pl. megnő a projekt átfutási ideje, tehát „nem éri meg” a további késleltetés. 8.7. Projektportfolió erőforrás tervezése Az eddigi fejezetekben már többször is kiemelésre került, hogy főleg a projektmátrix és a projektorientált szervezetek működésében természetszerű, 56 56 hogy egyszerre több eltérő stádiumú projekt egymással párhuzamosan működik. Az ilyen projektportfoliók tervezési problémái főképpen a globálisan a szervezet rendelkezésére álló erőforrások allokációja köré csoportosulnak. Amennyiben először csak az időfelhasználást tekintjük, úgy szükéges lehet az egyes projektek munkalebontási struktúráinak (WBS – Work Breakdown Sturcure) és a szervezeti szintű feladatlebontási struktúra (OBS – Organization Breakdown Structure) egyeztetése, tevékenységeinek összehangolása [Burke, 1999.]. A tervezetten közösen felhasználandó erőforrások esetében a szervezeti projektek erőforrásokhoz való hozzáféréséről szóló döntést a szervezeti stratégia prioritásainak függvényeképpen kell meghozni, vagyis azt szükséges definiálni, hogy a párhuzamosan megvalósulásra kerülő projektmunkák közül melyik az, amelyik hatékonyabban hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez. Meg kell határozni továbbá az erőforrásokhoz való hozzáférés körülményeit is. Ugyanazon erőforrások felhasználása esetén a leggyakrabban alkalmazott megoldások lehetnek:  A stratégiai cél alapján fontosabbnak ítélt projekt kapja meg az erőforrásokat, s a másik projekt „maradék – elv” alapján részesedik,  Alternatív erőforrások bevonása a projektbe, csökkentve a rivalizációt és erőforás – szűkösséget,  Más projektmegvalósítási forgatókönyv életbeléptetése, így más erőforrások igénybevétele,  Az azonos erőforrást igénylő feladatok egymástól időben való elcsúsztatása, a probléma feloldásával,  Azonos projektfeladatok összevonása, összehangolása (pl. egy gyártósoron az azonos alkatrészek egy, közös sorozatban való legyártása),  Erőforrás allokáció, osztott üzemmódban való erőforrás – felhasználás (pl. közös szerver használata).  Egymást kizáró projektek esetében a kevésbé fontos projekt felfüggesztése, leállítása, elhalasztása. 8.8. Bizonytalanság – és kockázatelemzés Mottó: „Semmi sem állandó a változást kivéve” Heraclitus i.e. 510. A szervezetek működési elemeinek tervszerű megvalósulása kétséges, mivel a vállalati tevékenységek bizonytalanságokat rejtenek magukban, vagyis a szervezeti folyamat egészéről, vagy annak egyes elemeiről nem állapíthatóak 57 57 meg előzetesen a bekövetkezés körülményeinek és jellemzőinek értékei. A bizonytalanság tehát ilyen vonatkozásban információ – hiányként is értelmezhető, mely azonban önmagában semleges jellegű kategória, mivel egy esemény bekövetkezte pozitív- és negatív irányban is befolyásolhatja a projekt működését. A főbb, szervezetben megjelenő bizonytalansági csoportok visszavezethetők a következők alapkategóriákra:  Az eredményt megvalósító tevékenységfolyamat újszerűsége, illetve annak mértéke,  a vállalati működést körülölelő társadalmi - gazdasági környezet stabilitása és  a szervezeti eredmény terjedelmi és tartalmi megfogalmazása. A fenti felsorolást összevetve a jegyzetben deklarált létrehozott projektdefinícióval (lásd a bevezető fejezetet), egyértelműen kijelenthető, hogy a projektmegvalósítási műveletek fokozottan bizonytalan szervezeti folyamatoknak tekinthetők, hiszen a projektek létrejöttének éppen az az egyik oka, hogy a szervezetben megjelenő üzleti problémák olyan összetettek, egyediek és újszerűek, melyeket ilyen módon lehet hatékonyabban kezelni. Másrészt, a környezeti instabilitás, vagy a szervezet stratégiai fontosságú céljainak elérésére irányuló törekvések is kikényszeríthetik azt, hogy a felsővezetés ideiglenes szervezeti formákat, projekteteket hozzon létre annak érdekében, hogy jobban lehessen fókuszálni a feladatok megoldására. A bizonytalanság negatív következménye a kockázat, melynek értéke a bekövetkezés valószínűségének és az azzal összefüggő veszteség szorzataként határozható meg, azonban a bizonytalanság enyhítése egyben csökkenti a kockázat mértékét is, így a projektmenedzser kockázatcsökkentési törekvéseinek mindegyike visszavezethető    a kockázati elem bekövetkezési valószínűségének és/vagy a várható veszteség mértékének és/vagy a bizonytalansági tényezők számának és mértékének csökkentésére. Verzuh a bizonytalanság és kockázat viszonyrendszerét egy kissé másként fogja fel, mivel ő, az ún. nem várt eseményeket a következő csoportokra bontja [Verzuh, 2006.]:  A megismerhetetlen ismeretlen események a bizonytalanságok, melyek váratlanul következnek be, melyeket nem lehet előre látni.  A megismerhető ismeretlen a beazonosítható lehetséges kockázatokat jelentik, melyeknek kiszámítható a bekövetkezési valószínűségük, illetve várható értékük. 58 58 Ilyen alapon viszont Gareis a projektkockázatot a projekt célkitűzéseitől való negatív, vagy pozitív irányú eltérés lehetőségeként definiálja, s véleménye szerint ez utóbbi kedvező jellegű eltéréseket a projektmenedzsment gyakorlatában igen gyakran figyelmen kívül hagyják, így a projekt számos lehetőségtől esik el [Gareis, 2007.]. Azt is hozzá kell tenni, hogy magyar gyakorlat a kockázat fogalmához inkább negatív töltést társít. Egy dolog teljesen bizonyos: Minden projektben előfordulnak váratlan fordulatok, s erre a projektmenedzsereknek fel kell készülniük (lásd a fejezet mottóját). A projektmenedzsment tehát egyfajta kockázatmenedzselési tevékenység is, ám a kettő között mégis érzékelhető árnyalatnyi eltérés. Az üzleti- és a projektkockázat megkülönböztetésének lényege menedzselési szempontból tehát az, hogy amíg a megfelelő projekt kiválasztása üzleti kockázat8, addig a projektben rejlő bizonytalanságok kezelése abból a célból, hogy megfeleljünk a stakeholderek és/vagy megbízók elvárásainak már inkább projekt menedzselési kockázatnak minősül. 8.8.1. Projektkockázat menedzselésének lépései A projekttervezés módszerei mind – mind arra irányulnak, hogy a projektkockázatokat eliminálják, vagy legalábbis csökkentsék. Azonban a projektfeladatok megvalósulása közben maga a projekt is állandóan formálódik, fejlődik, emellett a projektkörnyezet is folytonosan változik, így a projektkockázat menedzselése, mint projektmenedzsment feladat magában foglalja a projekt kockázatainak azonosítását, -mérését és -értékelését, a kezelő intézkedések megtervezését és végrehajtását, valamint a kockázatmenedzselési tevékenységek elvégzésének kontrollingját. Ezek a tevékenységek összességében egy kockázat - kezelési ciklust képezhetnek (lásd az alábbi ábrát):. 20. ábra: A kockázat - kezelési ciklus általános modellje 8 VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 106.old. 59 59 Az ábrán pontosan látszik, hogy a projektek kockázat menedzselési tevékenysége folyamatos a projekt lezajlása folyamán, hiszen a kockázatkezelés közben pl. a környezeti feltételek is állandó változásban vannak, így egy fajta iterációs tevékenységként is felfogható e körfolyamat. A projektkockázatok menedzselésének - mint a projektmenedzsment folyamat egyik tevékenységének - azonban sokkal részletesebben is felvázolhatók a feladatai, melyek összefüggését a 21. ábra mutatja be. A projekttervezésben alkalmazott kockázatmenedzsment feladata tehát alapvetően az, hogy minimálisra csökkentse a projekttel kapcsolatos kockázatok értékét. E cél elérését egy többlépcsős kockázatkezelési folyamat támogatja, melynek első eleme a kockázat menedzselési ciklus alapgondolata alapján a kockázati források feltárása, meghatározása és csoportosítása. A projektekben leggyakrabban tettenérhető kockázati forrásokat a Projektmenedzsment útmutató szerint az ún. kockázat lebontási struktúra (RBS – Risk Breakdown Structure) területeinek vizsgálatával lehet összegyűjteni. Ezek a kockázti területek az Útmutató alapján az alábbiak lehetnek: 1. Műszaki: a. Követelmények b. Technológia c. Összetettség és kapcsolódás d. Teljesítés és megbízhatóság e. Minőség 2. Külső: a. Alvállalkozók és szállítók b. Rendeletek c. Piac d. Ügyfél e. Időjárás 3. Szervezeti: a. Projektfüggőségek b. Erőforrások 60 60 c. Finanszírozás d. Rangsor 4. Projektmenedzsment: a. Becslés b. Tervezés c. Felügyelet d. Kommunikáció [PMBOK Guide, 2006.]. 21. ábra: A projekt kockázat – menedzsmentjének feladatai Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG K. ZRt., Bp., 198. old., F 1.42. ábra alapján A fenti kockázati tényezőket Burke még kiegészítette néhány projektmenedzsment alapú kérdéskörrel (pl. lehatárolás, idő, költség, minőség) 61 61 másrészt a projektvezetéshez kapcsolható elemekkel (pl. integráció, kommunikáció, emberi erőforrás, szerződések alvállalkozókkal). Ezeket, illetve a velük kapcsolatos kockázati forrásokat az alábbi ábra tartalmazza: 22. ábra: Projekt kockázatok előfordulási esetei Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 234. old., 5. ábra alapján Nem elégséges a kockázati tényezők felismerése, hanem kifejezetten ajánlott a projektek ún. kockázatprofiljának, másnéven kockázat – nyilvántartásnak [Pmbok Guide, 2006.] a kialakítása, mely esetén a projekt főbb tényezőire nézve (pl. projekt team, megrendelő, technológia, felsővezetői támogatás stb.) mérjük fel a potenciális kockázati szinteket és feloldási lehetőségeket. A kockázatprofil dokumentuma a következő nagyobb kockázati csoportokat elemzi a fenti tényezők figyelembevételével:  Időhöz kapcsolódó kockázatok, melyek bekövetkezése a projekt végrehajtási idejének kitolódását eredményezheti. Ezen kockázatok egy része a szervezeten belüli tényezőkre, például az alkalmazottak teljesítményére, vagy a technológia meghibásodására vezethetők vissza, másik része viszont a szervezeten kívüli szereplők, például a késedelmesen teljesítő beszállítók magatartásának, hatósági előírásoknak és csúszásoknak lehet a következménye. 62 62  Technológiához köthető kockázatok: Minél újabb a szervezet számára egy bevezetésre kerülő technológia, annál gyakorlatlanabb lehet a szervezet végrehajtó- és vezetői állománya a technológia alkalmazását vagy a zavarelhárítást illetően, ami természetszerűleg növeli a működtetés kockázatát.  Emberi erőforrásokhoz kötődő kockázatok: Minden munkafeladatot ellátó alkalmazott bizonytalansági tényezőt jelent a projekt számára, melynek mértéke ugyan csökkenthető a dolgozók képzésével, a feladatok világos definiálásával, vagy a jó kommunikációs kapcsolatokkal, ám megszüntetni nem lehet. A végrehajtók mellett a vezető kiválasztása is jelentős kockázati faktornak minősül a projektekben, hiszen ebben a kulcspozícióban elhibázott menedzseri döntéseknek alapvető negatív hatása lehet a projekt sikerére.  A pénzügyi kockázat nemcsak a szűken értelmezett projektekre, hanem az egész szervezet működésére is folyamatosan jellemző. Mind projekt, mind pedig szervezeti szinten a pénzügyi kockázat két bizonytalansági elem összegéből áll: a projektmegvalósítás költségvetésének túllépéséből, illetőleg a projekttől elvárt bevételi pénzáram elmaradásából.  A politikai kockázat is két értelmezési aspektusból szemlélhető, hiszen beszélhetünk olyan, a szervezet szempontjából külső, vagy regionális, illetőleg makroszintű gazdaságpolitikai változásokról - ilyenek lehetnek például a jogszabálymódosítások - melyek keresztülhúzhatják projektjeink célkitűzéseit, illetve a projekt szempontjából kedvezőtlenül módosulhat a szervezet belső prioritásrendszere is. A kockázatok azonosítása és a kockázatprofil kialakítása után rátérhetünk a kockázat kezelés második lépésére a kockázatelemzésre és -értékelésre: A kockázati források definiálása után ugyanis fontossá válik a rizikófaktorok vizsgálata abból a célból, hogy számszerűsíteni lehessen a bekövetkezésük valószínűségét és hatásuk mértékét. Lockyer és Gordon szerint ekkor a projektvezetésnek arra kell törekednie, hogy a következő három alapkérdésre választ kapjanak:    Mi fordulhat rosszra? Mekkora ennek a valószínűsége? Milyen hatással lehet a bekövetkezés a projektre [Lockyer – Gordon, 2000.]? 63 63 A kockázati elemek bekövetkezési valószínűségének és esetleges hatásának számszerűsítésére széleskörű valószínűség – analitikai módszertan áll rendelkezésre a szervezetek számára, melynek bemutatása nem képezi a jegyzet részét, ám a faktorértékek képzése ezen objektív elemzési technikákon kívül, vagy azok mellett, nyugodhat szubjektív, például tapasztalati alapokon is. A tevékenységek lényege abban áll, hogy a felismert hatású kockázati elemek beépülhetnek a projekttel kapcsolatos vezetői döntésekbe, illetve a kezelésükre külön terveket lehet létrehozni, ezzel is csökkentve a projektfolyamatban rejlő bizonytalanságot. A projekt kockázatok szintjének megállapításában kiemelkedő fontosságú a kockázati tényezőhöz kapcsolódó információ – ellátottság, melynek alapján a következő kockázati szintek különböztathatők meg (lásd az ábrát): 23. ábra: Projekt kockázati tartományok Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 229. old., 1. ábra alapján Teljesen természetes szervezeti viselkedésnek tekinthető a kockázatok eliminálására való törekvés, de az is tény, hogy a projektkörnyzet megismerésének foka sohasem lehet 100% -os. Ebből következően a szervezetek magatartása inkább a kockázati elemek megismerésére és azok minimalizására irányul, s ez a kijelentés fokozottan érvényes turbulens környezeti feltételek között, például a projektek esetében. Mindezek alapján a projektet érintő kockázatokat kvantitatív és kvalitatív elemzési technikákkal is 64 64 próbálják jellemezni. Egy kvalitatív értékelési módszert dolgozott ki Fekete is, aki a kockázatok kvalitatív, ún. 5 fokozatú Likert skála alkalmazásával létrehozott minősítés után a (projekt)kockázati tényezők fontossági sorrendjét a következő képlet alapján teszi kiszámíthatóvá9: K  P  2   I , ahol K – Kockázati együttható P – A bekövetkezés valószínűsége (5 fokozatú skálán mérve) I – Az okozott hatás mértéke (5 fokozatú skálán mérve). Mindezek alapján a kockázati tényezőket 3 csoportba sorolhatjuk, úgymint:  Kritikus tényezők, ahol |10| < K < |15|  Nem kritikus kockázati tényezők, ahol |5 |< K < |10|  Elhanyagolható kockázati tényezők, ahol K < |5|. Az együttható számításában figyelembe vett tényezők alapján a kockázati tényezők mátrixba rendezhetők a következőképpen: 6. táblázat: A kockázati tényezők valószínűség – hatás mátrixa Forrás: GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 149.old., 7.2. ábra alapján A kvalitatív analitikák mellett a Projektmenedzsment útmutató a következő kvantitatív kockázatelemző és modellező módszereket ajánlja: GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 149.old. in. FEKETE, I. (2000): A kockázatértékelés szerepe a beruházások pénzáramlásának meghatározásában BMGE, Ph.D. értekezés alapján 9 65 65     Érzékenység – vizsgálat (lásd korábban) Döntési fa diagram (lásd korábban) Modellezés és szimuláció (lásd később) Várható pénzbeli érték (EMV – Expected Monetary Value) kiszámítása [PMBOK Guide, 2006.]. A felsorolás utolsó elemeként felsorolásra kerülő Várható pénzbeli érték modell a valószínűség - számítás módszerét alkalmazza a kockázat értékelésben, amelynek alapja a következő összefüggés: Bekövetkezési valószínűség x Hatás = Várható érték Amennyiben a fenti kategóriákhoz pénzbeni értékeket lehet rendelni, úgy kiszámíthatóvá válik a kockázat bekövetkezésének várható értéke. Gray és Larson azonban e modellt kiegészíti az ún. Hiba hatás elemzés (FMEA – Failure Mode and Effects Analysis) technika segítségével, mely a projektet érintő kockázat értékét az alábbiak alapján képezi [Gray – Larson, 2003.]: Bekövetkezési valószínűség × Hatás × Érzékelés = Kockázat értéke A kvantitatív és kvalitatív technikákat ötvözi Burke elképzelése, mely szerint a már fent bemutatásra került valószínűség – hatás mátrix egyik ismérvét, a bekövetkezési valószínűséget objektív és szubjektív elemzési eredmény konklúziójaként is elismeri, igaz megkülönbözteti, hogy milyen kockázati események milyen elemzési formákat vonzanak (lásd a következő ábrát). A várható érték kiszámításában résztvevő elemek mátrixát, melyet Gray és Larson kockázat komolyság mátrixnak (Risk severity matrix) is neveznek, alacsony, közepes és magas szintekre osztva, egy 3×3 –as mátrixot kapunk, mely valóban felhasználható a projektkockázati elemek értékelésére. A projektet érintő rizikófaktorok megismerése után a projektszervezetnek fel kell készülnie a kockázatok kezelésére, a kockázat - kezelési terv megvalósítására, illetve annak kontrolljára. A projektkockázatok menedzselési tevékenysége kétirányú lehet: egyrészt a vezetőség törekedhet bizonyos kockázatok elkerülésére, például a tervdokumentációban, vagy a projektek végrehajtásában alkalmazott módszerek megváltoztatásával. 24. ábra: A valószínűség - hatás mátrix 66 66 Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 237. old., 6. ábra alapján Amennyiben azonban ez nem lehetséges, akkor kockázatenyhítési stratégia kidolgozására is sor kerülhet, mely a kockázatok minimalizálását tűzheti ki célul. A kockázatkezelési stratégiák és „menekülő utak” kidolgozásának egyik sarkalatos pontja a szervezeti döntéshozók által kialakított kockázatviselési hajlandóság mértéke. Gardiner kockázat tolerancia modelljében (ToR – Tolerancy of Risk) a következő kockázati szinteket különböztet meg (lásd a soronkövetkező ábrát). Nyilvánvaló, hogy az ábrán jellemzett mindhárom kockázati régióra ki kell dolgoznia a projektvezetésnek stratégiákat, ám azok közel sem ugyanazok lesznek! A kockázatok kezeléséhez alkalmazott főbb válaszstratégiák az eltérő tolerancia szintű kockázatok kezelésére a következők lehetnek: 1. 2. 3. 4. 5. 6. kockázat elfogadás (legkisebb kockázatú tényezők), kockázat elkerülés (legmagasabb kockázatúak), kockázat szabályozás (mindhárom kezelésére alkalmas), kockázat átruházás, vagy áthárítás (legmagasabb kockázatúak), végül kockázat enyhítés, vagy csökkentés (mindhárom kezelésére alkalmas) kockázat visszatartás, vagy elhalasztás, mely esetében késleltetjük a kockázatos tevékenység végrehajtását (legmagasabb kockázatúak). 25. ábra: Kockázat tolerancia (ToR – Tolerancy of Risk) modell 67 67 Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, , 174.old.,7.6. ábra alapján A Projektmenedzsment útmutató azonban felhívja a figyelmet azokra a stratégiákra, melyek az ún. pozitív kockázatok, vagy lehetőségek esetén alkalmazhatók. Ilyenek lehetnek például:  Hasznosítás,  Megosztás,  Fokozás [PMBOK Guide, 2006.]. További megfontolásra érdemes tényező lehet a megfelelő projektkockázat – kezelési stratégia kialakításában a kockázat menedzselés megvalósításának költsége. A különböző kockázat – kezelési stratégiák és megvalósításuk költségének viszonyát a következő ábra szemlélteti. Az ábráról leolvasható, hogy a magas kockázatok esetében elsődleges stratégiai cél lehet a kockázat megszüntetésére (áthárítására) való törekvés, ám ahogy némileg mérséklődik a rizikófaktor értéke, úgy válhat egyre „megtűrtebbé” a kockázat a projektmenedzsment gondolkodásában. Ekkor azonban már inkább a kockázatcsökkentés és –befolyásolás stratégiái kerülhetnek előtérbe. Érdekes fordulópontja a kockázattal kapcsolatos projektszervezeti viselkedésnek a költség – gazdaságossági határvonal, mely azt a helyzetet jelzi, amikor még éppen annyi haszonnal járhat a kockázat csökkentésére irányuló kezdeményezés, mint amekkora annak költsége. 26. ábra: A kockázat – kezelési stratégiák és a költségek viszonya 68 68 Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 239. old., 8. ábra alapján Ezen határvonalon túl azonban már nem éri meg a projektszervezetnek a projektkockázat csökkentésére költenie, mert az azzal nyerhető pótlólagos hasznok alulkompenzálják a kockázat csökkentés költségeit, ezért ezen a területen a kockázat elfogadása lehet a megfelelő kockázat menedzselési forma. Az eddig említett kockázat – kezelési stratégiai irányvonalak kiválasztásán kívül a projektvezetés enyhítheti a kockázatok által képviselt veszélyeket pl. a következő eszközök segítségével:         Projektcélkitűzések módosítása, alternatív technológiák és projektmenedzselési módszerek alkalmazása, a tevékenységek kölcsönös függőségének minimálizásása, erőforrások növelése, akadályok elkerülése a szervezeti rugalmasság növelésével, a kockázatok áthárítása például az alvállalkozóra, vagy biztosítóra, a káros következmények csökkentése, tartalékok képzése. A tartalékok képzése tevékenység megítélése a projektkockázatok menedzselési folyamatában igen ambivalens. A tartalékok ugyanis egyik oldalról valóban csökkentik a projektkockázatok bekövetkezésével járó negatív hatásokat, így jó „védőhálót” jelentenek a bajba jutott projekt számára. Ám 69 69 önmagukban nem csökkentik a kockázat bekövetkezésének valószínűségét, s emellett az a tény, hogy a tartalékok képzése és rendelkezésre állása mintegy „holt tőkeként” passzív és hatékonytalan szervezeti szempontból, csökkenti a szervezet likviditását és forrásokat von el esetleges más projektek és feladatok véghezvitelétől igencsak kérdőjelessé teszi pozizív megítélését. A tartalékképzés helyét a kockázat menedzselési ciklusban a következő ábra mutatja be: 27. ábra: A tartalékképzés helye a kockázat menedzselésben Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 107. old., 5.2. ábra alapján A kockázat menedzselési feladatok megvalósulását folyamatosan ellenőrizni szükséges, s ezt a tevékenységet a kockázat kontrolling látja el. Az alábbi 70 70 táblázat teszi láthatóvá a kockázati eseményeket és ezzel kapcsolatban kockázat – kontroll folyamatának lépéseit: 7. táblázat: Kockázat - kontroll folyamat Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 243. old., 10. ábra alapján Egy projektet veszélyeztető kockázati tényező felismerésekor (1) a projektvezetőségnek kockázat – kezelési célokat (pl. idő, költség, eredmény) kell kitűznie, hogy ezek alapján, az esetlegesen felmerülő kockázati eseményt (2), a kontrollerek a lehető legrövidebb idő elteltével detektálni tudják, valamint minősítsék annak bekövetkezési valószínűségét (3) és következményének mértékét a projektre nézve (4). Ezen információknak a döntéshozók elé tárása alapján történhet meg a projektvezetőség reagálása (5), mjd a folyamat végén mindezek a tevékenységek dokumentálható formában értékelhetőkké válnak (6) a kontrollerek áldásos háttérmunkájának eredményeként. A kockázatmenedzselési ciklus befejezése egyben egy új kiinduló helyzetet is jelent kockázati szempontból a projekt számára, mely folytatódik, vagy más gondolkodásmód alapján újrakezdődik a jelen projektszituációban észlelhető kockázati elemek (újra)azonosításával. Ezzel az iteratív jellemvonással biztosítható a teljes projekt megvalósulása közben felmerülő és változó kockázatok folyamatos kontrollálása és menedzselése. 8.9. Döntés alapján a projekt megvalósításáról koncepcióterveik A projekttervezés során megállapodás születik a projektek céltényezőiről és sikerkritériumairól, ugyanakkor felmérésre kerülnek a megvalósítás körülményei, sajátosságai is. Számos esetben azonban előfordul, hogy még ebben a projekttervezési stádiumban is több relevánsnak tűnő 71 71 projektmegvalósítási lehetőség létezik a projektprobléma megoldására vonatkozólag. Ebben a fázisban a szervezeti döntéshozóknak dönteniük kell a „kalapban maradt” verziók között. Burke szerint a projekt - alternatívák és opciók leggyakrabban felvetődő értékelési tényezői és az azokhoz kapcsolható értékelési kérdéskörök a következők:  Idő: o Melyik projekt végezhető el gyorsabban? o Melyik projekt tevékenységei tartalmaznak több tartalékidőt (rugalmasabb)?  Költség: o Melyik projekt megvalósítása olcsóbb? o Melyik projekt költségei csökkenthetők? o Melyik projekt költségvetése „szállhat el” jobban?  Minőség: o Melyik projekt végeredménye felel meg a megbízó minőségi feltételeinek? o Melyik projekt végeredménye felel meg a hatóságok minőségi követelményeinek? o A minőségnek melyik az a legalacsonyabb foka, mely még megfelel a megbízói követelményeknek?  Erőforrások: o Mely erőforrások jelentik a szűk keresztmetszetet a projekt megvalósulásához? o Mely erőforrások helyettesíthetők más erőforrásdokkal alternatív megoldásként?  Technológia: o Mely technológia elérhető a vállalat számára projektmegvalósításhoz? o Mely technológiák szükségesek a projekt megvalósításához? o Mennyibe kerül a megfelelő technológia megszerzése? 72 72 a o Szükség van –e külső szereplő (tanácsadó, alvállalkozó, partner stb.) projektbe való bevonására?10 Az ilyen sokismérves döntési szituációkban a vállalati felsővezetésben természetszerűleg megfogalmazódik egy olyan igénye a tervezők felé, hogy azok tegyék ugyanazon elemzési ismérvek alkalmazásával részletesen elemezhetővé, és összehasonlíthatóvá az egyes projektmegvalósítási alternatívákat annak érdekében, hogy ők szakmailag megalapozott döntést tudjanak hozni arról, hogy mely változat kerüljön a jövőben megvalósításra. A projekttervezésnek ezt az összevető tevékenységét nevezzük koncepciótervezésnek, míg a projektvariánsonként létrejövő dokumentumot megvalósíthatósági tanulmánynak (Feasibility study). A komplex megvalósítási vizsgálat Görög véleménye szerint a következő szempontok alapján elkészített résztanulmányokat foglalja magában [Görög, 2003.]:  A Technikai megvalósíthatósági tanulmány alapvető célja, hogy azonosítsa azokat az eszközöket, technológiákat és infrastrukturális körülményeket, melyet alkalmasak az elvárt projekteredmények létrehozására.  A Környezeti – ökológiai hatástanulmány azt elemzi, hogy milyen mértékben tud megfelelni a projektkoncepció a jogszabályi követelményeknek. Ez az elemzés kiterjed a kivitelezés és a végeredmény működtetésének vizsgálatára is.  A Stakeholder (érintett) analízis (lásd már korábban) célja, hogy feltárja a projekttel - és annak eredményével kapcsolatban kialakuló érdekcsoportok körét, azonosítsa érdekeik előjelét (támogató, semleges, vagy ellenző), várható viselkedésüket (aktív, vagy passzív) és a projektre gyakorolható befolyásuk erejét.  A Piaci hatástanulmány alapvetően a projektből származó végtermékek és/vagy szolgáltatások várható piaci fogadtatását vizsgálja, megalapozva ezzel a bevételi - és profitkalkulációk állításait. BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 45.old. 10 73 73  A Pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány kiterjed a projekteredmény létrehozásához szükséges tőkebefektetés volumenének, és a tőkeszükséglet időbeli alakulásának analizálására, a finanszírozási források összetételének elemzésére, az eredmény várható mértékének becslésére.  A Kockázati elemzés célja, hogy feltárja és értékelje az elsődleges projektcélok megvalósulását befolyásoló kockázati tényezőket, azok várható mértékét, és definiálja a projekt sikerének bizonytalansági tényezőit.  A Fenntarthatósági tanulmány a technikai- és a pénzügyi fenntarthatóság feltételeit is vizsgálja.  A megvalósítás helyszín – elemzése akkor válhat fontossá, ha a projekteredmény elérése több potenciális helyszínen is véghezvihető. Ekkor a helyszín megfelelősége, illetve az alkalmassá tétel kritériumai válhatnak vizsgálat tárgyává. Ezek az elemzések kiemelkedően fontosak projekttervezési és szervezeti szempontból, mivel ezen dokumentáció alapján jön létre a vezetők részéről a megvalósításra érdemességi döntés, mely gyakran egyet jelent egy szervezeti csoport jövőbeni forráshoz jutásával, illetve hatalmi pozícióinak erősödésével, más lobbik ellenében. Másrészről, a kiválasztásra kerülő koncepcióterv az utolsó nagy horderejű projekttervezési output, mivel bizonyos szempontból ez a vezetői döntés a tervezési folyamat végét és egyben a megvalósítás kezdetét is jelenti, mely során nem a tervezésen, hanem a teljesítésen van a hangsúly. Igaz, ekkor is végeznek a projektteam tagjai tervezési tevékenységet, melyek tervtípusai közül a leggyakoribbak a Kivitelezési-, Operatív-, és Részlettervek, ám ezek kisebb léptékűek és fő céljuk a végrehajtási feladatok finomhangolása lesz. Tervezési lépéseik, alkalmazott eszközeik és módszereik azonban ugyanazok lesznek, mint az eddig tárgyalt projekttervezési folyamatnak, ezért nem kerülnek a továbbiakban külön jellemzésre. Végezetül, fontos kiemelni, hogy egyetlen projektváltozat esetében is kívánatos a fenti elemzések elvégzése, mivel a szóba jövő alternatívák számától függetlenül kell felelős módon eldöntenie a vezetésnek, hogy van– e egyáltalán a szervezeti célokhoz és körülményekhez illeszthető és megvalósítható tervezet, vagy sem. Ekkor a tervezési munka értelme abban rejlik, hogy a vezetés szakmailag megalapozottan tudja megindokolni azt a döntését a tulajdonosok felé, hogy miért nem vág bele valamely verzió megvalósításába. 74 74 Összefoglaló kérdések a 8. fejezethez: 1. Milyen előnyei, illetve hátrányai vannak a Gantt –diagramnak? 2. Hogyan alakulnak a költségek és a bizonytalanságok a projektek megvalósításakor? 3. Milyen „szűk keresztmetszeteket” ismer a projekttervezésben? 4. Mit jelent a rosszul strukturált feladat a projekttervezésben? 5. Melyek a projekttervezés konfliktusfaktorai? 6. Milyen fázisai vannak a projekttervezésnek? 7. Milyen nemzetközi elnevezései ismertek a tevékenység lebontásnak? 8. Milyen bizonytalansági csoportokat ismer a projekttervezéssel kapcsolatban? 75 75 9. A projektmodellezés eszköze: Hálótervezés E fejezet ismeretanyagának áttanulmányozása után Ön képes lesz: 1. Értelmezni a hálótervek helyét a szervezeti modellformák között. 2. Definiálni a gráf és a logikai hálóterv fogalmát. 3. Felrajzolni egy projektfolyamatot jellemző ciklogramot. 4. Felmérni a hálóterv alkalmazásának előnyeit és hátrányait. 5. Csoportosítani a hálóterv családokat. 6. Különbséget tenni a tevékenységek kapcsolati formái között. 7. Jellemezni a hálóterv felrajzolásának folyamatát. 8. A hálótervek optimalizációjára. 9. A CPM hálóban kritikus út meghatározására. 10. Összehasonlítani a tevékenység – orientált és az esemény – orientált hálótervek sajátosságait. 76 76 A projektproblémák definiálásában, a megoldási lehetőségek közti választás megalapozásában, a projekttervezés folyamatában és a projektek kivitelezésében számos módszertani segédlet áll a projektekkel foglalkozók rendelkezésére, ám ezek közül is kimelkedik a hálótervezés metodológiája. A hálótervek ugyanis egyszerre alkalmasak a projektek feladatainak részekre bontására és időtervezésre, a folyamatok erőforrásszükségleteinek, költségeinek felmérésére, a tevékenységek logikai kapcsolatainak megjelenítésére, továbbá e részlettervek alapján globális projektterv - optimalizacióra és – amennyiben azt a projektkörülmények változása szükségessé teszi – a modell aktualizálására is. Mindezek következtében a projektmenedzsment tananyag kihagyhatatlan részét képezi a hálótervezéssel kapcsolatos ismeretanyag átadása, mely véleménnyel e jegyzet is egyetért, s külön fejezetet szentel a hálótervezés témakörének. 9.1. A hálótervek helye a modellalkotási módszerek közt A modellezési technika alkalmazása jelentős mértékben képes támogatni a menedzserek munkáját, mivel a módszer alkalmazásával létrejövő modellek a szervezeti problémák olyan egyszerűsített képét tárják a vezetők felé, melyek segítik őket a racionális döntések meghozatalában. A modellalkotóknak azonban figyelniük kell arra, hogy ne essenek bele az alul-, vagy felültervezés csapdájába, mely az első esetben a túlzott leegyszerűsítéshez, míg az utóbbi esetben a túl bonyolult modell képzéséhez vezethet, mely megtévesztheti a menedzsereket, vagy nem segít a feladat átlátásában. Tehát fontos, hogy a modell kialakítása egyfajta „arany középút” követése alapján folyjon. A különböző modellformák összefüggését és a hálótervek helyét a csoportosításban az alábbi táblázat szemlélteti (lásd a táblázatot). Látható, hogy a háló- és ütemtervek a szimbolikus modellek közé tartoznak, melyek különféle ábrák és jelek alkalmazásával grafikus formában képesek megjeleníteni a szervezeti problémák összefüggéseit. Ilyen a szimbólumokat alkalmaznak a gráf technikában is, mivel a gráfok pontoknak és éleknek a halmazát alkotják, melyek a modellelemek közti kapcsolatok feltüntetésével ábrázolják annak strukturáját. A hálótervek azonban képesek arra, hogy ne csak egy időben rögzített statikus vállalati helyzetet ábrázoljanak, hanem aktualizálva kövessék a modell változását a szervezeti jövőben, ezért tartoznak a dinamikus modellformák közé. Mindezeken felül, a hálótervek alkalmasak a szervezeti folyamatok, vagy projektek olyan időbeli megtervezésére és bemutatására is, melyben grafikusan elemezhetővé válik a tevékenységek megvalósulásának logikai és időbeni lefutása is, így ötvözik magukban a folyamatábrák és idő – tevékenység diagramok előnyeit. 8. táblázat: A háló- és ütemtervek helye a modellalkotásban 77 77 Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF – Universitas Kft., Győr, 18. old. alapján Ezen információk birtokában állítható, hogy a hálótervezési technikák a szervezési modellalkotási módszerek közé tartoznak, mivel lehetővé teszik a bonyolult tervek egyértelmű ábrázolását és nyomonkövetését és bemutatják a folyamatok időarányos képét és az adott időpontban észlelhető állapotát. Amennyiben azonban még ennél is pontosabb kategorizálására vágyunk, akkor azt mondhatjuk, hogy a hálótervek tulajdonképpen speciális ütemtervek, melyek a szervezeti folyamatok ismétlődését, szakaszosságát, illetve végrehajtásának időtartamát bemutató határidő nyilvántartások, továbbá időbeli változásokat tudnak elemezni, s alkalmasak a folyamatelemek idő- és térbeli kapcsolatainak feltárására és bemutatására. A hálótervek tehát alkalmasak arra, hogy szemléletesen ábrázolják a projekt menedzselési folyamatokat (Project Management Processes), mivel azok olyan egymáshoz kapcsolódó lépések, tevékenységek halmazai, amelyek végrehajtása meghatározott termékek, eredmények és szolgáltatások előállítását célozzák [PMBOK Guide, 2006.]. A hálótervek tisztázzák a projekttevékenységek közötti összefüggéseket, illetve lehetővé teszik, hogy az egyes projekttevékenységekhez a menedzserek prioritásokat rendeljenek. Ezek közül azokat a feladatokat, amelyeket nem lehet a projekt egészének veszélyeztetése nélkül eltolni, kritikus tevékenységeknek nevezzük, és gyakorlatilag az összes folyamatelemet e szempontnak megfelelően rangsorolhatjuk. Az ütemtervek négy fő csoportját különböztethetjük meg, megjelenési formájuk és sajátosságaik alapján: 78 78 1. Írott ütemtervek, melyek legtöbbször verbálisan, vagy táblázatos formában jelennek meg, illetőleg szám – és szöveges adatokkal jellemzik a projektfolyamatokat. Hátrányuk, hogy nincs vizuális megjelenítési formájuk, mely így nehezíti a projektmenedzserek számára a feladatok átlátását és az összefüggések megértését. 2. Sávos ütemtervek, melyek a rendelkezésre álló információkat egy olyan táblázatos ábrán tartalmazzák, ahol idősávokkal jelölik a tevékenységeket és meghatározzák azok elvégzéséhez szükséges erőforrások fajtáit és mennyiségét (lásd 9. melléklet a. pontja). A leggyakrabban alkalmazott sávos ütemterv típus a Gantt – diagram, melynek részletes jellemzését a következő alfejezet tartalmazza. 3. A ciklogram formájú ütemtervek olyan kétpólusú koordináta rendszerben értelmezett grafikus ütemterv, melynek vízszintes tengelyén az idő, függőleges tengelyén pedig a tevékenységek készültségi foka jelenik meg (lásd később). A ciklogramok jellemzőiről részletesebben a 9.1.2. alfejezet nyújt bővebb információt. 4. A hálós ütemterveknek, vagy hálóterveknek számos típusa létezik, melyek a szervezeti folyamatok időbeli lefolyásának és logikai, technológiai kapcsolatainak ábrázolását oldják meg olymódon, hogy minden tevékenység úgy kerül ábrázolásra, ahogyan azt a folyamat végrehajtása során logikai – időrendi sorrendben végre kell hajtani. A hálótervekkel a 9.2. – 9.4. fejezetek foglalkoznak behatóbban. A fenti ütemterv csoportokból most részletesebben is bemutatásra kerülnek a sávos- és ciklogramos formák, mint a leggyakrabban alkalmazott tervezési eszközök. 9.1.1. Sávos ütemtervek: A Gantt – diagram Ezt az ütemterv technikát, melyet grafikus menetterv néven is ismernek, Henry Gantt alakította ki az 1900 –as évek elején. A Gantt – diagram célja, hogy az elemezni kívánt folyamatrendszer tevékenységeit időben ütemezhetővé tegye, könnyen átlátható, táblázatszerű, kétdimenziós megjelenítéssel. A diagram egy táblázatból és a hozzá tartozó grafikus ütemterv sávokból áll. A táblázat tartalmazza – amennyiben projektekben gondolkodunk - a projekttevékenységek kronologikus felsorolását és a tevékenységek elvégzéséhez kapcsolódó erőforrások mennyiségét. A grafikus rész jelöli a tevékenységek ütemvonalait, kezdési és befejezési időpontokkal és kiemeli a kritikus tevékenységeket (lásd 9. melléklet). A Gantt – diagram előnye, hogy 79 79      a projektvezetők által gyorsan feldolgozható, egyszerű és áttekinthető formában mutatja be a projektmegvalósítás menetét, a tevékenységekkel kapcsolatos erőforrásszükségleti adatok, úgymint a munkaerő – igénybevétel, az alapanyag felhasználás mennyisége, a gépi eszközigényesség, a tevékenységek munkaállomásainak térbeli elrendezése stb., a táblázat soraiból közvetlenül leolvashatók, a tevékenységsorrendek egyértelműbbek a verbálisan leírt formáknál és a párhuzamosan végzendő tevékenységek felismerése is könnyebbé válik, lehetőséget ad az alkalmazónak a dinamikus tervezésre, a próbálgatással történő időoptimálizációra, végül felhívja a figyelmet a fokozottan terhelt erőforrásokra és teljesítési időszakokra. Mindezek mellett Maylor a következő előnyöket is felsorolja:  Nagyon széleskörűen használatos és elterjedt módszer,  A legtöbb számítógépes szoftver rendelkezik az ezzel kapcsolatos grafikai interfésszel [Maylor, 1999.]. Ezzel szemben, a Gantt – diagram hátrányai között tartják számon a következő jellemzőket:  nem jeleníti meg a logikai kapcsolatokat, mivel bonyolultabb esetben már közvetlenül nem látható, hogy milyen összefüggések alapján került éppen oda a tevékenység,  nem mutatja meg a tevékenységek kölcsönös kapcsolatát,  nem figyelmeztet az időbeli csúszások hatására,  nem láthatók a diagramból a becslésekből származó bizonytalanságok negatív hatásai,  optimalizálása csak próbálgatással történhet, ugyanis bonyolultabb eseteknél, mikor prioritás alapján kell megfelelő megoldást keresni, a vezetők egy része hajlamossá válik az első jónak látszó verzió elfogadására, végül  aktualizálása és frissítése nehézkes, mert az ütemterv változtatása már jelentős hibalehetőségeket tárhat fel, melyek teljesen felboríthatják a projektstrukturát. Mindezek mellett Maylor a további hátrányokra is figyelmeztet:  Gyorsan elavulttá és értékelhetetlenné válik a Gantt – diagram gyorsan változó projektkörnyezetben és  Nem teszi egyenlővé az időt a költséggel, mivel időalapú ütemterv forma [Maylor, 1999.]. 80 80 A Gantt – diagram mellett léteznek egyéb sávos ütemtervek is, melyek közül a leggyakrabban használatosak kerülnek felsorolásra: 1. Gilbreth – féle mérföldkő diagram, mely úgy próbálja meg a Gantt – diagram hátrányait kiküszöbölni, hogy kulcsesemények és –időpontok, úgynevezett mérföldkövek megállapítására törekszik, s elemzi a folyamatelemek közti kapcsolatokat. Hátránya, hogy nem foglalkozik a mérföldkövek közti logikai kapcsolatokkal, s hogy a módszer számítógépes szoftverfeldolgozással nem támogatott. 2. Operogram, mely módszer egy átmenet képez a diagramok és a hálótervek között. Az operogram tulajdonképpen egy mátrix jellegű hálózat, melynek soraiban a tevékenységek, míg oszlopaiban a végrehajtó funkciók jelennek meg. A mátrixelemek helyén az elvégzendő tevékenységekhez tartozó feladatok találhatók, míg a mátrixelemek közti sorrendet nyilak jelzik az elemek között. 3. Knäppel – villa, amely grafikailag az egyik oldalról nyitott sávos ütemterv. Ezzel a módszerrel olyan szigorúan meghatározott technológiai folyamatokat lehet jól ábrázolni, melyek esdetében az egymáshoz kapcsolódó tevékenységek befejezése azonos időpontban történik. 9.1.2. Ciklogramok jellemzői A ciklogram, másnéven LSM – módszer (Linear Scheduling Method), olyan grafikus ütemterv, melynek  vízszintes tengelyén az idő dimenziója,  függőleges tengelyén a projektműveletekkel létrehozott, teljesítési szint százalékban kifejezve jelenik meg.  A tevékenységeket ferde ütemvonalak jelzik, melyek esetében  az ütemvonalak meredeksége a tevékenység végrehajtásának sebességét jelenti, ebből következően  az ütemvonalak vízszintes vetülete a tevékenység végrehajtásának időtartamát jelenti. A ciklogramok ábrázolástechnikájához még hozzátartozik a tevékenységek kezdetét és végét jelentő jelölések – jelen esetben körök – eltérő megjelenési formája, mivel ezekkel lehet jelölni, ha egy tevékenység előbb és/vagy később is kezdhető, vagy befejezhető (lásd az ábrát): 81 81 28. ábra: A ciklogram ábrázolástechnikája Forrás: Szente, B. (1998): Szervezéstan, SZIF – Universitas Kft., Győr, 2.11.2/3. ábra alapján Előnye ennek a módszernek, hogy jól nyomon lehet követni a projekttevékenységek elkészülését, hátránya viszont az, hogy sok párhuzamos tevékenység esetén a ciklogram túlzsúfolttá és átláthatatlanná válik, ugyanakkor a felhasznált erőforrásokról semmilyen információt sem tartalmaz a koordináta rendszer, s így a technika optimalizációs célokra alkalmatlan. 9.2. Hálótervezéshez kapcsolódó fogalmak A hálótervezés, mint tervezési technika szinte egyidős a projektekkel, mivel a hálós tervezési eljárások kialakulásának tudománytörténeti előzményei közé tartozik például a gráfelmélet múlt század elején történő fejlődése, majd a következő nagy lökést a II. Világháború utolsó éveiben a szövetséges haderők európai partraszállásának logisztikai problémái és az atombomba előállításának tervezési feladatai adták, mely utóbbi fejlesztés a Manhattan projekt nevet kapta, s sokan ettől az időponttól eredeztetik a projektszervezetek megjelenését is. A technológia tömeges alkalmazását azonban a számítógépek 1950 –es évekbeli elterjedése hozta, mellyel lehetővé vált olyan szuperprojektek revékenységeinek optimalizációja, mint például az űrprogramok, vagy a Holdra - szállás. 82 82 A hálótervek tehát a projekteket az élek és az azokat összekötő csomópontok sorozatából felépülő gráfként ábrázolják, mellyel lehetővé válik a teljes projektfolyamat időbeli lefolyásának és logikai, technológiai kapcsolatainak ábrázolása. A hálótevezés azonban valójában egy gyűjtőfogalom, mely több azonos alapelvet alkalmazó szervezési résztechnika megnevezését jelenti. Alkalmazásának szabályaiból következően kemény menedzsment technikának tekinthető, mivel előírt lépéssorozat alapján jön létre, egzaktul leírható a módszer használata, jól körülhatárolható problématerületeken vethető be, s számszerűsíthető eredmények képzését teszi lehetővé. Mindezek tudatában megállapítható, hogy a hálótervek használata számos előnnyel és hátránnyal kecsegtethet (lásd a táblázatot): 9. táblázat: A hálótervek előnyei és hátrányai Forrás: JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek, PTE – KTK, Pécs, 137. old., 13. táblázat Ez a módszer tehát a fent említett jellemzői mellett egyértelmű választ adhat a vezetők döntéshozatali kérdéseire, ugyanakkor átveszi a folyamatábrák azon lényeges előnyeit, hogy a tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat ábrázolhatóvá és így könnyen értelmezhetővé teszi. Emellett, főként számítógép és szoftvertámogatás mellett bármikor, másodpercek alatt aktualizálni képes a megváltozott üzleti környezetben működő projektek idejétmúlt tervvariációit és felhasználja a Gantt – diagramnak azt az előnyös tulajdonságát, hogy a projektfolyamat időbeli elrendezését is megoldja, így lehetővé téve a bonyolult problémák optimalizációját. 9.2.1. Hálótervezési módszerek Már említésre került az a tény, hogy a hálós tervezési technikának (Network Notation System) számos megoldási formája létezik, ám konkrét hálótervezési ágak megkülönböztetésére most kerül sor. A hálótervezési megoldásokat orientáltságuk alapján - több nagy csoportba sorolhatjuk (lásd a táblázatot). A 83 83 tipológia megértéséhez szükség van azonban különbségtétel alapját képező fogalmak definiálására. Meredith és Mantel a hálótervezés főbb kifejezéseiként definiálják a következő fogalmakat [Meredith – Mantel, 2000.]: 1. Tevékenység: Egy speciális feladat, vagy feladatcsoport, melynek megvalósításához erőforrásokra és időre van szükség a projektben. 2. Esemény: Egy befejezett tevékenység eredménye, mely önmagában nem használ fel erőforrásokat. 3. Háló: Az összes projekttevékenység logikai összefonódása. 4. Ösvény - Út: Egymáshoz kapcsolódó tevékenységsorozat. 5. Kritikusság: Olyan tevékenységek, események, vagy utak, melyek időbeni csúszása a teljes projekt késéséhez vezet. 6. Gráf: A hálótervezésnél használt ábrázolási forma, mely pontoknak és éleknek a halmaza, az elemek közti kapcsolatok feltüntetésével (lásd később). 10. táblázat: A hálótervek csoportjai Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF–Universitas Kft., Győr, 44.old. Fontos leszögezni, hogy a projektek célelérésének folyamata az azt felépítő kisebb tevékenységeken keresztül fogalmazható meg. A szervezeti folyamatok tehát tevékenységekből állnak, melyek olyan állapotváltozást hoznak létre, mely időigénnyel párosul. Az esemény ellenben olyan állapotjelző, melynek nincs időigénye, így megjelenése egy új projekt(teljesítési) állapot létrejöttét jelzi. Ebből következően két, egymástól alapvetően elkülönülő hálótervezési családot lehet definiálni, melyek a következők: 1. Tevékenység – orientált hálótervek: Amennyiben egy folyamat tevékenységeit ismerjük és a tevékenység – jellemzőket számszerűsíteni tudjuk, akkor ezt a technikát célszerű a projektek tervezéséhez választani. Két alcsoportját különböztetjük meg, úgymint:  Tevékenység – élű hálók (AoA: Activity on Arrow): A tevékenységeket ekkor a gráf élei – általában nyilak – jelölik, míg a síkidomok – általában körök - a tevékenységek kezdeti, vagy végeseményeit (lásd később). Ebbe a hálótervezési családba tartozik 84 84 pl. a közismert Kritikus út módszer (CPM - Critical Path Method), de az ADM (Arrow Diagrams), illetve a CPA (Critical Path Analysis) technikák is [Lock, 2003.].  Tevékenység – csomópontú hálók (AoN: Activity on Node, vagy másképpen: AiB: Activity in the Box [Gido – Clements, 1999.]): A tevékenységeket a gráf csomópontjai - általában téglalapok – jelölik, míg a nyilak mutatják a végrehajtás sorrendjét (lásd később). Ebbe a megoldási formába tartoznak az ún. Roy módszerű hálók, mint pl. a híres Metra potenciálok módszere (MPM- Metra Potencial Method), vagy az MOM, s ezeken kívül a Precedencia diagram (PDMPrecendence Diagramming Method). 2. Esemény – orientált hálótervek: Ha egy folyamat tevékenységeit nem, vagy csak részben ismerjük, vagy ha az alkalmazni kívánt technológia nem ismert, akkor ezt a módszert lehet alkalmazni. Az eljárás legismertebb technikája a PERT – diagram (PERT – Program Evaluation Review Technique), illetve a GERT technika (GERT - Graphical Evaluation and Review Technique). 9.2.2. A hálótervek tevékenység típusai A projekttevékenységek a globális folyamatrendszer felbontásával kerülnek kialakításra. A hálótervek esetében a továbbiakban a következő tevékenység definíciót alkalmazzuk: Tevékenység mindaz a folyamatelem, amely végrehajtásának elkülönült időés erőforrás vonzata van. Mindezen klasszikus tevékenységek mellett beszélhetünk még úgynevezett látszattevékenységekről – ilyen lehet például a szilárdulás, vagy száradás - melyek csak idővonzattal rendelkeznek, s fiktív tevékenységekről – például a projekt logikai kezdő- és végtevékenységei melyek sem idő, sem erőforrás vonzattal nem rendelkeznek, csak jelzik, hogy az események logikailag összefüggenek. Így tehát idő- és erőforrásfelhasználási szempontból megkülönböztethetünk normál-, látszat- és fiktív tevékenységeket. Az azonos típusú elhatárolható tevékenységeket tevékenységcsoportoknak nevezzük, így a tevékenységeket fontosság szerint három csoportra oszthatók, úgymint:  Főtevékenységek, melyek a projekt célelérése szempontjából kiemelkedő fontosságú, kardinális feladatok, ezek sikeres végrehajtásán áll, vagy bukik a projekt.  Mellérendelt tevékenységek, melyek a főtevékenységek megvalósítását segítik. 85 85  Melléktevékenységek, melyek ugyan a projektfolyamat részeit képezik, de nem lényeges feladatokat jelölnek. Fontos megjegyezni, hogy csak főtevékenységből felépülő projektfolyamat esetén nincs különösebb hozzáadott értéke a hálótervezésnek, mert a tevékenységek elvégzési sorrendje megváltoztathatatlan lesz, ezért is nevezik az ilyen folyamatot technológiailag kötöttnek. Logikai- és időtervezési optimalizációs szempontból is meghatározhatunk kétféle tevékenységtípust, melyek a következők:  Aktuális tevékenység, melynek a folyamatban betöltött helyét az optimalizáció során éppen keressük.  Kapcsolódó tevékenység, melynek az kezdetéhez, vagy végéhez kapcsoljuk az aktuális tevékenység kezdetét, vagy befejeztét. Ez a tevékenység tehát az aktuálist előző, vagy követő lehet. Kiemelkedő az időtervezés optimalizációs törekvései esetében a tevékenységek időbeni kapcsolódási formái alapján való csoportosítás, mely alapján megkülönböztethetünk:  Egymást követő tevékenységeket (Activities in Series), illetve  Párhuzamos tevékenységeket (Activities in Parallel). A fenti tipologizálási szempontokon felül a projektfolyamatok tevékenységekre bontása további számos más módon is történhet, mint például:  A folyamat megkezdése és befejezése szerint,  az alkalmazott technológiák szerint,  az elhatárolható végrehajtók szerint,  a tevékenység időigénye szerint,  a használt erőforrások szerint, vagy  a tevékenységek fontossága szerint. 9.2.3. A hálótervek tevékenységkapcsolatai A projektek komplex folyamatrendszerének tevékenységekre bontása után szükséges elemezni a tevékenységek közti kapcsolódási lehetőségeket is. Logikai függőség alapú hálótervezési módszer (PDM – Precedence Diagramming Method) a következő függőségi formákat különbözteti, melyek szükségesek a tevékenységek közti sorrendiség megállapításához [PMBOK Guide, 2006.]:  Kötelező függőségek: Ekkor az egyik tevékenység eredményességétől függ a másik tevékenység elkezdése. 86 86   Megítélés szerinti függőségek: Ekkor pl. eltérő megvalósítási technológiák eltérő sorrendiséget írnak elő a tevékenységek elvégzésére, így az alkalmazott technológiától függ a tevékenységek logikai kapcsolata. Külső függőségek: Amikor a projekten kívüli tényezők, pl. jogszabályi előírások, megbízói kívánalom, stb. határozza meg a tevékenységek kapcsolódását és sorrendjét. A Precedencia diagram módszer, ezeket a függőségi formulákat felhasználva különbözteti meg a következő kapcsolati fajtákat két egymáshoz logikailag kapcsolódó tevékenység között:  Befejezés – kezdés  Befejezés – befejezés  Kezdés – kezdés  Kezdés – befejezés (lásd következő ábra b. pontja). Egy tevékenység kezdete és befejezése is relatív lehet egy hálótervben, amennyiben a tevékenység elvégzése esetében némi biztonsági időtartalékkal, másszóval tartalékidővel rendelkezünk, mert akkor értelmessé válnak a következő kifejezések:  Legkorábbi kezdés: A legkorábbi időpont, amikor a feladat elkezdhető az előtte lévő feladatok alapján.  Legkorábbi befejezés: A legkorábbi időpont, amikorra a feladatot be lehet fejezni az előtte álló feladatok alapján.  Legkésőbbi kezdés: A legkésőbbi időpont, amikor a feladat elkezdhető az előtte lévő feladatok alapján.  Legkésőbbi befejezés: A legkésőbbi időpont, amikorra a feladatot be lehet fejezni az előtte álló feladatok alapján [Verzuh, 2006.]. Ez utóbbi felsorolással át is térhatünk a projekttevékenységek kapcsolódási formájára. Az ezzel foglalkozó szakirodalom alapvetően háromféle sorrendiségi ismérvet különböztet meg, melyek alapján a következő kapcsolati formák definiálhatók: a. Az egymáshoz való kapcsolódás sorrendje alapján történő csoportosításnak az a tárgya, hogy hogyan követik egymást a tevékenységek. Az elméleti sorrend lehetőségek a következők:  Normál folyamatsorrend, másnéven soros kapcsolat esetében az ún. megelőző tevékenység (predecessor activity) befejezésének pillanatában kezdődik a követő tevékenység (successor activity). Ez a kapcsolati forma azon tevékenységekre jellemző, mint például egy futószalag két, egymást követő munkaállomása esetében, mikoris az 87 87 egyik tevékenység outputját a következő tevékenység azonnal inputként használja fel.  Átlapolt folyamatsorrend kialakulásakor az egyik tevékenység megvalósítása közben már megkezdődik a következő. Olyan tevékenységekre jellemző ez aforma, melyeket részben egyidőben lehet végezni, vagyis nem kell megvárni az előző tevékenység befejezését az újabb tevékenység megkezdéséhez. Ekkor, bár a tevékenységek nem függetlenek egymástól, de nem követelmény a végrehajtásuk egymásutánisága, így csökkenteni lehet a projekt átfutási idejét.  Párhuzamos tevékenységek meglétekor a tevékenységek egyidőben hajthatók végre, bár ezek időigénye más és más lehet. A két tevékenység végrehajtására rendelkezésre álló időt a legnagyobb időigényességű tevékenység adja meg, ám ekkor a rövidebb idejű tevékenység esetében képződik egy úgynevezett tartalékidő, mely időtartamon belül a rövidebb idejű tevékenység megvalósítása „csúszkálhat”. A párhuzamos tevékenységek megkülönböztethetők úgy, hogy  A párhuzamos tevékenységek kezdő időpontja azonos, de végidőpontja különböző,  A párhuzamos tevékenységek végidőpontja azonos, de kezdőidőpontjuk különböző,  A párhuzamos tevékenységeknek sem kezdő- sem pedig végidőpontja nem egyezik meg, illetve  A párhuzamos tevéeknységek kezdő- és végidőpontja is megegyezik, ez utóbbi a tökéletesen párhuzamos tevékenységekre jellemző (lásd az ábra a/3. pontját).  Késleltetett folyamatsorrend megjelenésekor az első tevékenység befejeződése után, egy bizonyos idő elteltével kezdődik a másik tevékenység. Ez a sorrend nem minden hálóterv technikában értelmezett, hiszen bizonyos felfogásban akkor is történik valami a projektben, amikor nem történik semmi, így az eredeti két tevékenység közé beékelődhet a harmadik látszattevékenység, mely csak idővonzattal rendelkezik.  A független tevékenységek kapcsolatát – melyeket értelemszerűen nem lehet ábrázolni - a sorrendiség hiányát jelzi, ekkor ugyanis nincs közvetlen kapcsolat a két tevékenység között, ám például az egyik időbeni csúszása, vagy a megvalósítás közben történt költségtúllépése közvetve kihathat a másik tevékenység elvégzésére is. 88 88 b. A kezdési- és befejezési időpontok alapján történő csoportosítás esetén azt a tényt használjuk ki, hogy minden tevékenység rendelkezik megoldási időtartammal, s így kezdő- és záróidőponttal is, melyeket ha rögzítünk, akkor ezeket egymáshoz rendelve definiálhatók a tevékenységek közti kapcsolatok. Ezek a kapcsolati formák azonban a fenti adatok birtokában átkonvertálhatóvá válnak bármely más kapcsolati módba. A létrehozható kapcsolati típuslehetőségek (lásd az ábrát):  Kezd – kezd kapcsolat, mikor mindkét tevékenység kezdőidőpontját kötjük össze.  Kezd – vég kapcsolat, mikor az első tevékenység kezdetét a követő tevékenység végével párban értelmezzük.  Vég – kezd kapcsolat esetén az előző tevékenység végét a követő tevékenység kezdetével párosítjuk.  Vég – vég kapcsolat fennállásakor a két tevékenység vége közti kapcsolat kerül definiálásra. 29. ábra: A projekttevékenységek kapcsolódási formái 89 89 Forrás: JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek, PTE – KTK, Pécs, 137. old., 35. ábra c. A követési viszony alapján történő csoportosítási ismév alkalmazásakor a vég – kezd típus szerint értelmezett, késleltetett tevékenységek közti kapcsolati távolságot mérjük, vagyis azt, hogy az előző tevékenység befejezte és a követő tevékenység kezdete között mennyi idő telhet el. Ezek alapján két kapcsolati típusváltozatot határozhatunk meg, úgymint:  A pozitív kapcsolat azt mutatja meg, hogy a tevékenységek között minimálisan mennyi idő telhet el.  A negatív kapcsolat azt mutatja meg, hogy a tevékenységek között maximálisan mennyi idő telhet el. 90 90 Az ebben a fejezetrészben definiált kapcsolati formák grafikus megjelenítési módjai igencsak eltérők lehetnek az egyes hálótervezési módszerek alkalmazásakor, ezért érdemes és tanulságosnak tekinthető azokat ábrázolástechnikailag összevetni. A következő ábra az ábrázolásmód különbözőségét mutatja a tevékenységek egymáshoz való kapcsolódási sorrendjének alapeseteit példaként tekintve: 30. ábra: Hálótervezési módszerek eltérő ábrázolástechnikai megoldásai Forrás: JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek, PTE – KTK, Pécs, 137. old., 36. ábra 9.3. A hálóterv elkészítésének folyamata Amennyiben a projektvezetés elhatározza, hogy egy projektprobléma megoldásához módszertani segédeszközként kívánja igénybe venni bármelyik hálótervezési technikát, úgy egyben azzal is számot kell vetnie, hogy a teljes projekttervezési folyamatot árnyékként fogja végigkísérni a hálós módszerhez tartozó akkurátus gondolkodásmód és hozzáállás. Ez gyakran, látszólag lassítja a tervezés menetét, s némely esetben körülményesnek is hathat, ám a megfelelő 91 91 információk birtokában a már kész modellek segítségével megalapozottabb szakmai döntéseket lehet hozni, továbbá a megvalósítási feltételek esetleges megváltozásakor sokkal gyorsabban lehet aktualizálni a terveket, mint más módszerekkel. Ez csak két példa arra, hogy miért ajánlatos a hálótervek elkészítése, ám azt is figyelembe kell venni az alkalmazásról szóló döntés meghozatalakor, hogy jelentős idő- és erőforrásvonzata van egy ilyen módszer használatának, mely mindemellett meghatározott lépéssorrendet is megkövetel alkalmazóitól. Ezért fontos, hogy bemutatásra kerüljenek ebben az alfejezetben a hálótervek készítésének stádiumai. 9.3.1. Tevékenységjegyzék készítése A hálótervek elkészítésének alapfeladata a komplex projektfolyamat részekre bontása, vagyis az úgynevezett tevékenységjegyzék elkészítése. Ez a tevékenység tulajdonképpen megegyezik a projekttervezés munkalebontási struktúra (WBS – Work Breakdown Structure) készítésének feladatkörével. A munkalebontási szerkezet által létrehozott feladatatok jellemzői a következők: 1. Meghatározott kezdési és befejezési időponttal rendelkeznek. 2. Olyan kézzelfogható eredményt állít elő, mely objektíven értékelhető. 3. Költségeket rendel a feladatokhoz akkor is, ha ezek csak munkaerőköltséggel járnak [Verzuh, 2006.]. A munkalebontási szerkezet feladatképzési mélységének meghatározása a hálótervezés egyik fő dilemmája. Ilyenkor szokott felmerülni ugyanis a feladat részletezésének problémája, vagyis hogy milyen szintig szükséges lebontani a folyamatokat kisebb részegységekre, mivel a túlzott részletezettség felesleges és átláthatatlanná teszi a tervet, míg a felszínes részletezéssel nem lesznek jól kontrollálhatók a projektmegvalósítás folyamatai. Az ekkor használatos hálótervezési „aranyszabály” kimondja, hogy olyan részletezettségi szintben érdemes gondolkodnia a tervezőknek, mely folyamatelemekre az elvégzéshez szükséges erőforrások és felelősségek egzakt módon tervezhetők, illetve melyek esetében a hálót használó személynek szüksége van ahhoz, hogy jó döntéseket hozzon. A feladatlebontás mélysége Burke szerint az aábbi tényezőktől függ:  A feladatok részletezettségi előírása,  A kockázat szintje,  A kontroll szintje,  Pontossági szint,  A munkacsomag értéke, s  A munkacsomag elvégzéséhez szükséges munkaidő [Burke, 1999.]. A munkalebontás során konkrétan, a hálóterven dolgozó szakértők abban érdekeltek, hogy olyan egzakt tevékenységeket képezzenek, melyek jól 92 92 használhatók majd a későbbi folyamatmodellezés során. A megfelelő adatok beszerzése a következő módokon történhet  a felsővezetőktől, döntéshozóktól, ezt nevezik top – down technikának,  a tervezett végrehajtóktól, ez a bottom –up módszer és  vegyes módon. A tevékenységjegyzék tehát tulajdonképpen egy táblázat, mely a projekt hálótervezéséhez szükséges alapadatokat tartalmazza. A tevékenységek a táblázat soraiban helyezkednek el, míg a táblázat oszlopai a következő területeket érintik:  Tevékenységek sorszáma és megnevezése,  előzési és követési feltételek,  idő- és erőforrás adatok,  szükséges technológia és infrastruktúra,  végrehajtók és felelősök megnevezése és amennyiben szükséges  alhálókra való hivatkozások. A tevékenységek sorszámozása és felsorolása valamelyest utalnak a feladatok végrehajtási sorrendjére, ám nem szabad elfelejteni, hogy több tevékenység egymással párhuzamosan, vagy átlapolva is végezhető, illetve hogy bizonyos tevékenységek többször is előfordulhatnak a projekt során, melyeket egy kóddal illetnek, s azok sorszáma az első előfordulásuk alapján képződik. A tevékenységek definiálása mellett kiemelkedő jelentősége van a későbbiekben sorrakerülő logikai tervezést illetően az előzési – követési alapfeltételek megadásának, tehát amikor rögzítjük, hogy mely tevékenység nem előzheti meg, vagy nem következhet a másik után. Fontos az is, hogy az idő – és erőforrásadatok lehetőség szerint egzaktak legyenek, ezt nem egyértelmű esetekben segíteni kell például számítások, normák, vagy szakértői becslések felhasználásával. Az ütemezés megadásához szükséges még meghatározni a használt technológiát, és az infrastrukturális követelményeket, míg a felelősök tevékenységekhez történő rendelése az eredmények számonkéréséhez szükséges. Végül, összetett folyamat, vagy óriásprojektek esetén alhálók készítése ajánlott. 9.3.2. Logikai tervezés A projektek logikai tervezése során a tevékenységjegyzék által produkált folyamatelemek közti kapcsolatok és összefüggések megadását és ezek elemzését kell elvégezni. Mindemellett az összefüggések ábrázolására is ebben a fázisban kell sort keríteni, mely tevékenység- és kapcsolatgráfokat a tevékenységjegyzék táblázata mellé lehet helyezve akár egy Gantt –diagram is 93 93 szerkeszthető. Nem véletlen tehát, hogy a Gantt – diagram lehet ennek a fázisnak az egyik tervezési dokumentuma, melyből aztán felrajzolhatóvá válik a háló első, nyers változata is. Egy másik megoldás lehet az, hogy a tevékenységjegyzék előzési – követési feltételeiből indulunk ki, mivel azok nem változtathatók a hálóban, s aztán ezen tevékenységláncok köré kezdjük kiépíteni a hálótervet, végül egy másik praktikus lehetőség lehet az is, ha követjük a tevékenységjegyzék kvázi kronologikus sorrendjét, s így rajzoljuk fel az első, nyers hálótervet, melyet a későbbiek során finomíthatunk az optimalizációs kritériumok felhasználásával. A hálótervezésben általános főbb ábrazolástechnikai szabályok a következők:  Az idő a hálóban balról jobbra halad.  Az ábrázolás során használt grafikai készlet két legfontosabb eleme a nyíl és a síkidom (kör, vagy téglalap), melyeket az alkalmazott technikától függően kell használni.  A hálóban nem lehet szakadás, vagyis egy kezdő - és egy befejező időpontja van hálótervnek, melyeket gyakran fiktív tevékenységekkel szoktak technikailag a hálóba illeszteni.  A tevékenységek sorszáma a projektmegvalósítási idővel párhuzamosan növekszik, ezáltal már a tevékenység sorszámából következtetni lehet a hálóban betöltött időbani helyére.  A hálóban mindig a legegyszerűbb ábrázolási formát kell követni, vagyis a nyilakat ne törjük meg, ne keresztezzük egymással, a síkidomokat ne csúsztassuk egymásra stb.. Ezzel a szabállyal védjük a háló vizuális érthetőségét.  A speciális tevékenységeket, mint például a látszat-, a fiktív- és a kritikus úton fekvő tevékenységeket jelöljük eltérő módon más tevékenységektől.  Jelöljük a hálóban a részhálókat összekapcsoló tevékenységeket és a mérföldköveket is, mint különleges információtartalommal bíró tevékenységeket. A hálótervezés során azonban akadnak logikai hibák is, melyek közül a leglátványosabbakra Burke hívja fel a figyelmet (lásd az ábrát): 31. ábra: Logikai hibák a hálókban 94 94 Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 136. old., 24 – 26. ábrák    Logikai hurok (Loop): A hálóban nem lehet hurok, azaz nem fordulhat az elő, hogy folytonos úton haladva már egyszer érintett tevékenységekhez is vissza lehet jutni. Logikailag lógó tevékenység (Dangler): Kerülni kell az úgynevezett dangler, vagy belógatott tevékenységeket, melyekből nem folytatódik tovább a hálóterv. Felesleges megelőző kapcsolat (Redundant Precedence Relationship) : Nincs értelme egy logikailag előbb kezdődő tevékenységet később kezdődőként ábrázolni. 9.3.3. Időtervezés – időelemzés Az időtervezés és időelemzés során kerül sor a tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdő- és végidőpontjainak meghatározására. Az időelemzés alapvetően a tevékenységeket, azok kapcsolatait és a projekt elsődleges célkritériumait veszik figyelembe. A még nyers hálóterv formálása során három idővel kapcsolatos kategóriát kell meghatározni, melyek a következők: 1. A háló átfutási ideje A projektfolyamat minden tevékenységét végre kell hajtani, azonban a projektháromszög által definiált célstruktúra alapján (lásd 1. fejezet) arra kell törekedniük az időtervezőknek, hogy a megvalósítás egy megállapított 95 95 és a projekvezetés által vállalható kockázati szintjén a lehető legrövidebb legyen. Ezen kritérium figyelembevételével, a Teljes átfutási idő (TET – Total Elapsed Time), vagy másnéven Teljes projektidő (TPT – Total Project Time) az a legrövidebb időtartam, ami alatt a teljes projektfolyamat befejezhető. Ezt az időtávot a projekttevékenységek sorrendjéből kialakuló kritikus út, vagy utak határozzák meg (lásd a felsorolás következő pontja) A TPT kiszámításához a fiktív Start időbeli nullpontjától kezdjük a tevékenységek időelemzését úgy, hogy alapvetően minden tevékenység úgynevezett Legkorábbi kezdési időpontját (EST – Earliest Starting Time, röviden ES) keressük, bár némely esetben szükség lehet egy –egy tevékenység Legkorábbi befejezési időpontjára (EFT – Earliest Finishing Time, röviden EF) is. Ezt a gondolkodásmódot nevezzük a hálóban való előrehaladásnak, azonban emellett szükség van a hálóban való visszafelé haladásnak is. Ekkor a projekt végidőpontjától (deadline) kerülnek kiszámításra a legkésőbbi időpontok, vagyis a Legkésőbbi kezdés (LST – Last Start Time, röviden LS), illetve a Legkésőbbi befejezés (LFT – Last Finish Time, röviden LF) [Verzuh 2006.] 2. Kritikus út A Kritikus út azon tevékenységek láncolata, melyek végrehajtási idejének megváltozása közvetlenül befolyásolja a teljes projektfolyamat végrehajtási időtartamát. Mivel ebben a megközelítésben a kritikus út a legnagyobb időigényességű út a kezdő – és befejező tevékenységek közt, így a hálózatban értelmezett összes út közül a leghosszabb lesz az átfutási idő, mivel ennél rövidebb idő alatt nem végezhető el az összes projektfeladat. A kritikus út meghatározása tehát úgy történik, hogy a TPT definiálásához szükséges „odafelé” elemzés után a fiktív Befejezéstől „visszafelé” határozzuk meg a tevékenységek Legkésőbbi befejezés időpontjait és Legkésőbbi kezdési időpontjait, így egy tevékenységnek már négy jellemző időpontját fogjuk ismerni. Ezek tudatában azonban már meghatározhatók a kritikus úton fekvő tevékenységek is, melyek legkorábbi- és legkésőbbi kezdési időpontjai, - s mivel egy tevékenységnek csak egyféle teljesítési időtartamot adtunk meg -, s legkorábbi- és legkésőbbi befejezési időpontjai egybeesnek. Ekkor a tevékenységek helye tulajdonképpen rögzítetté válik a hálótervben, mivel kivitelezésük a projekt megvalósítása során nem csúszkálhat időben ide – oda. Ez a megállapítás egyben azt is jelenti, hogy a kritikus úton fekvő tevékenységeknek – s így a teljes kritikus útnak - nincs úgynevezett tartalékideje (lásd 3. pont), vagyis ha ezen a tevékenységláncon csúszás alakul ki a teljesítésekben, akkor a projekt átfutási ideje is nőni fog. További tény, hogy a Kritikus út mindig a háló logikai Start 96 96 tevékenységénél, vagy eseményénél kezdődik, s mindig a logikai Befejezés tevékenységénél végződik, tehát az út folyamatos, nincs benne szakadás, vagy hurok. Természetes módon lehetséges, hogy egy hálóban egyszerre több kritikus út is lehet egymással párhuzamosan, melyekre külön – külön is érvényesülnie kell a fenti meghatározásoknak. 3. A tartalékidő A tevékenységek tartalékideje (d), a tevékenységre saját időtartamán kívül rendelkezésre álló idő, tehát ennyivel korábban kezdődhet, vagy később végződhet egy tevékenység anélkül, hogy változna a projekt átfutási ideje (TPT). A projektben lévő tartalékidőt alapvetően a legkorábbi és legkésőbbi helyzetek közti időkülönbözet adja meg. A kritikus úton fekvő tevékenységektől eltérően, azon tevékenységek esetében, melyek rendelkeznek tartalékidővel, a legkorábbi- és legkésőbbi kezdési időpontok, illetve a legkorábbi- és legkésőbbi befejezési időpontok nem esnek egybe, hanem ezek különbsége adja a különböző tartalékidőket, melyek felsorolásszerűen a következők:  (Teljes) tartalékidő (TS – Total Slack) (d), melynek kiszámítási lehetősége: LFT – EST, vagyis a tevékenység legkésőbbi megengedett befejezése és legkorábbi kezdési időpontja közti időtartam.  Tevékenységi tartalékidő, melynek kiszámítási módja: LFT – EST – d, vagyis a tevékenység elvégzési időtartományában rejlő – a feladat elvégzésének hatékonyságával összefüggő - időtartalék.  „Korai” teljes tartalékidő, melynek kiszámítási képlete: LFT EFT, tehát a tevékenység legkésőbbi- és legkorábbi befejezése közti időkülönbség.  „Késői” teljes tartalékidő, melynek képlete: LST – EST, úgymint a legkésőbbi- és legkorábbi kezdési időpontok közti időeltérés.  A Negatív tartalékidő a tervezés tökéletlenségét jelzi, mivel úgy értelmezhető, hogy egy tevékenység befejezése megelőzi megvalósításának kezdetét. Ez nyilvánvalóan képtelenség és a hálóterv átalakításának kényszerét vonja maga után. A tevékenységek közti további tartalékidő formákat a következő ábra szemlélteti részletesebben: 32. ábra: A tevékenységek kapcsolódásából származó tartalékidők fajtái 97 97  Maximális, vagy teljes tartalékidő: Az előző (A) tevékenység legkorábbi befejezése és a követő (B) tevékenység legkésőbbi kezdete közti időtartam, vagyis azt az időtartamot jelenti, melyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy változna a kritikus út.  Szabad tartalékidő: Az az idő, amellyel egy tevékenység késleltethető, vagy megnyújtható anélkül, hogy az bármely követő tevékenység kezdetének a késéséhez vezetne, más szóval az az időtartam, amellyel a tevékenység ütemezett végrehajtása csúszhat, úgy hogy a követő tevékenységek korai kezdése nem változik.  Független tartalékidő: Egy tevékenység vonatkozásában az a maximális időmennyiség, amellyel a tevékenység időtartama megnövelhető vagy annak megkezdése elcsúsztatható anélkül, hogy ez akadályozná a követő tevékenység legkorábbi időpontban történő megkezdését. Más szóval megmutatja, hogy a tevékenység megvalósítása mennyit késhet, ha a megelőző tevékenységek a lehető legkésőbben fejeződnek be de a követő tevékenységeknek a korai kezdésük időpontjában kell kezdődniük.  Feltételes tartalékidő: Megmutatja, hogy egy tevékenység megvalósulása mennyivel késhet, ha az őt megelőző tevékenységek a legkésőbb valósulnak meg, miközben a projekt átfutási idejét be kell tartani. A fentiekből kitűnik, hogy a tartalékidők felhasználása, a kritikus út és az átfutási idő kategóriái között érvényes az az összefüggés miszerint, hogyha egy hálórészben a tartalékidőt akár egy tevékenységnél, akár megosztva felhasználjuk, akkor az a hálószakasz is kritikus úttá válik, ám 98 98 amennyiben túllépjük a rendelkezésre álló tartalékidőt, akkor a kritikus út hosszabb lesz, máshol helyezkedhet el, s ezenközben az átfutási idő is megnők. Ezt az összefüggést szem előtt tartva kell tehát az időtervezési tevékenységet végeznie a projekt hálótervével foglalkozó szakértőknek. 9.3.4. Erőforrás- és költségtervezés Azért fontos kiemelten foglalkozni a hálótervezésben az erőforrások és a költségek viszonyával, mert a projektcél kategóriák közül az egyik legfontosabb a költségvetés betartása, és megcáfolhatatlan tény, hogy bármely erőforrás felhasználásának egyben költségvonzata is van, vagyis a két projektelem kölcsönösen hat egymásra, melynek mechanizmusát elemeznie kell a projektvezetésnek. Ahhoz azonban, hogy a tevékenységekhez hozzá tudjuk rendelni az azok elvégzéséhez szükséges erőforrás mennyiségeket, először szükség van a tevékenységek erőforrásigényének meghatározására, mely történhet szakértői becsléssel, tudományos alapú, esetleg mintavétellel kombinált számítással, vagy erőforrásnormák kialakításával. A norma a projekt erőforrásaira nézve egy kötelező előírás, mely adott termelési környezetben meghatározza a tevékenységekkel létrehozott eredmény és erőforrások viszonyát. Norma alaptípusként használatosak a projekt- és hálótervezés területén egyrészt a teljesítménynormák, melyek egy egységnyi output előállításához szükséges erőforrásmennyiséget határozzák meg, illetőleg a kihozatali normák, melyek az előző típus reciprokaként, az egy egységnyi erőforrásból előállítható outputmennyiséget írják elő. Bárhogy is történik az erőforrásigények meghatározása, azok valamiféle összegzését is el kell végezni ahhoz, hogy a vezetés képet kapjon a projektfolyamat globális erőforrásigényéről, mely persze meghatározza a megvalósítás költségvonzatát is. Ez a számbavétel történhet  erőforrásfajtánként, vagy  tevékenységekre összegezve, illetve  egy jellemző igény, például a munkaerőmennyiség munkaórában történő meghatározásával, melyet aztán a többi tevékenységhez szorzószámos módszerrel rendelünk, s végül  általános mértékegységben - mint például az energia - szummázásával, mellyel minden tevékenység jellemezhető. A fenti problémák tisztázása után már ábrázolhatóvá válik az erőforrásfelhasználások időbeli eloszlása, melyek kombinálhatók más erőforrásokkal, ugyanakkor összegezni is lehet ezen erőforráskombinációkat bizonyos időszakonként, vagy akár bizonyos mérföldkövek elérésekor. Mindemellett elemezhető a felhasználás mértéke létesítményenként, végrehajtónként is. Ezen analízis formulák mellett lehetőség van a 99 99 projektfolyamat erőforrásigényének és időbeli eloszlásának vizsgálatára, mivel a tevékenységek Gantt –diagramjának (lásd 9. melléklet a. pontja) segítségével erőforrásonként felrajzolhatók az adott erőforrás differenciál- és integrál görbéi, melyek további segítséget nyújtanak a vezetők számára a hatékony erőforrás allokációs problémák megoldására. A görbék megjelenítési formájára példaként hozhatók a 9. melléklet b. és c. pontjai, míg egzakt definíciójuk a következő:  Erőforrás(ok) differenciál – görbéi: A felhasznált erőforrás(ok) differenciál - görbéjét úgy kaphatjuk meg, hogy az érintett tevékenységek elvégzéséhez felhasznált erőforrás(ok) fajlagos értékeit időegységenként összegezzük. Erőforrásonként két differenciál – görbét rajzolhatunk, a legkorábbi és legkésőbbi tevékenység bekövetkezési helyzeteknek megfelelően. A görbék alatti terület értéke megegyezik (lásd 9. melléklet b. pontja).  Erőforrás(ok) integrál – görbéi: A felhasznált erőforrások(ok) integrál - görbéit úgy kaphatjuk meg, ha a folyamat differenciál - görbéi alatti területeket egyenként összegezzük. Két integrál - görbét rajzolhatunk a legkorábbi és legkésőbbi tevékenység bekövetkezési helyzeteknek megfelelően, melyek érinthetik, de nem keresztezhetik egymást. Speciális esetben az integrál görbe csak több egyenessel, úgynevezett tört görbével rajzolható meg (lásd 9. melléklet c. pontja). 9.3.5. Allokáció és optimalizáció Az allokáció, mint a hálótervezés folyamateleme, tulajdonképpen a projektés hálótervezés során a költség– és más erőforrás- eloszlások optimalizálását jelenti egy adott időbeli lefolyás mellett, ami másként fogalmazva az a feladat, mely során az erőforrások differenciál görbéit közelíteni próbáljuk egy elméleti, vagy elvárt állapothoz. Az első esetben a vizsgált erőforrás differenciálgörbéi egy állandó, konstans értéket mutatnak a folyamat végrehajtása során, s ennek kialakítására törekszünk, míg a második szituációban az erőforrás– felhasználást egy előre meghatározott terv szerint állapítjuk meg, s ehhez próbáljuk illeszteni a hálótervünkből létrehozott differenciálgörbéinket. Az allokáció fontossága tehát abban rejlik, hogyha a hálóterv készítésénél a tervezők csak az időbeli célkritériumot tartják szem előtt, akkor egyben teljesen figyelmen kívül hagyják az erőforrások rendelkezésre állásának problémáját, s mindez fordítva is igaz lehet, ám ekkor szükségessé válhat az erőforrások eloszlásának újrafelosztása, vagyis allokálása a hálóterv különböző módosításaival, melyek a következők lehetnek:  A tevékenység végrehajtási idejének és erőforrásigényének együttes változatása (Például nem 6 ember 3 nap alatt, hanem 2 ember 9 nap alatt végzi el ugyanazt a feladatot.). 1 0 100    A tevékenység időben történő áthelyezése, vagy elcsúsztatása, de ha ez a kritikus úton történik, akkor változik a háló átfutási ideje, s egyben kritikus útja is. A tevékenység részekre bontása, megosztása, megszakított végrehajtása. Erőforrás – kiegyenlítés (leveling), vagy az úgynevezett simítási technika alkalmazása, amikor a fluktuáló erőforrásigény egyenletesebb allokálása érdekében az időtervben foglalt tevékenységek csúszási időtartamait változtatjuk. A szervezeti topmenedzserek és/vagy projekt vezetői prioritásokat határozhatnak a projekt erőforrásainak elosztásában. A leggyakrabban alkalmazott forrásfelosztási elvek szerint az a projekt(tevékenység) kapja meg a szükséges forrásokat, az lesz a preferált, mely  A leggyorsaban elérhető,  Időben legkésőbb igényel forrást,  A legrövidebb, legolcsóbb feladat,  A legtöbb erőforrást igénylő feladat,  A legfeszítettebb (minimum slack),  A következő legkritikusabb feladat,  A legnagyobb sikert hozó, végül  Tetszőlegesség alapján [Meredith – Mantel, 2000.]. 9.3.6. Hálótervek aktualizálása Sajnos általában igaz az a megállapítás a gazdasági folyamatokra, hogy a tervezettől eltér a megvalósítás. Mindezek tudatában, az aktualizálás tevékenysége nem más, mint a hálótervek időszerűvé tétele a projekt végrehajtási körülményeinek alapvető megváltozásakor, vagy amikor a tervezett és tényleges teljesítési adatok közti eltérés meghaladnak egy előírt tűréshatárt. A tervezett- és tényleges teljesítés közötti eltérésnek olyan okai lehetnek, mint például:  A tervezett erőforrások nem állnak időben rendelkezésre és/vagy  a tervezett erőforrások nem állnak a tervezett mértékben rendelkezésre és/vagy  a globális vállalati stratégiát meghatározó felelős vezető más szervezeti folyamatot fontosabbnak ítél, s a projekt erőforrásait oda áramoltatja. Az aktualizálás szükségességének feltételeit vizsgáló mintavételi időpontban léteznek olyan tevékenységek, melyek már megvalósultak, vagy még el sem kezdődtek, illetve melyek megvalósulása éppen folyamatban van. 1 1 101 Az aktualizálás, mint a hálótervezés kontrolling - tevékenysége során azt kell vizsgálni, hogy vajon a projektfolyamat végrehajtása siet, késik, vagy terv szerinti ütemben folyik, bár nyilvánvalóan ezek közül a második esetben lehet szükség a tervek alapvető átalakítására. Ehhez azonban meg kell ismerni az időbeni csúszások sajátosságait, melyet a következő ábra mutatja be, s ahol a megjelenített tevékenységek közt meghatározható időbeni csúszási formák definíciói a következőképpen fogalmazhatók meg: 33. ábra: Az időbeni csúszások egymáshoz való viszonya Forrás: Görög, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 121. oldal alapján  Teljes csúszás (TF - Total Float): Az a maximális időmennyiség, amellyel egy tevékenység időtartama növelhető, vagy teljesítésének megkezdése halasztható anélkül, hogy ez akadályozná a teljes projektfolyamat határidőre történő megvalósítását.  Szabad csúszás (FF – Free Float): Az az időtartam, mellyel az előző tevékenység csúszhat a követő tevékenység korai kezdésének eltolódása nélkül. A fentiek figyelembevételével az aktualizálás eljárásrendje a következő lépcsőfokokra épül: 1. Először, az aktualizálás időpontjában már megvalósult tevékenységeket töröljük a tevékenységjegyzékből, ezután 2. megmérjük minden, a folyamat részét képező tevékenység készültségi fokát, majd 1 2 102 3. minden tevékenység esetében meghatározzuk a készültségi foknak megfelelő még szükséges idő- és erőforrásráfordítást. 4. Amennyiben a készültségi fok 0 százalékos, vagyis a tevékenység megvalósítása még nem kezdődött meg, ott a végrehajtáshoz szükséges időt egyenlővé tesszük a tervezett időráfordítással, ám 5. az éppen folyó tevékenységek esetében, tehát ahol a készültségi fok már nem 0%, de még nem éri el a 100% -t, a tervezett ráfordítást csökkentjük a készültségi foknak megfelelő ráfordítással, végül 6. az így aktualizált tevékenységelemekkel újrarajzoljuk a hálót. A változás végeredményeképpen, általában megváltozik a hálóban a kritikus út, vagy utak, minek következtében megváltozik a folyamat átfutási ideje, ráadásul módosulhatnak a nem kritikus úton fekvő tevékenységek tartalékidejei is. 9.4. A hálótervezési formák Az eddigiekben mindössze általában esett szó a hálótervezési technikák megoldási sajátosságairól. Ebben a fejezetrészben azonban, felhasználva az előzőkben bemutatásra került ismeretanyagot, az előzőekben más csoportosított, három legismertebb és leginkább alkalmazott hálós tervezési technikát – az MPM, a CPM és a PERT módszereket – tesszük röviden vizsgálat tárgyává. 9.4.1. Az MPM technika sajátosságai Az MPM (Metra Potencial Method) metódus, másnéven tevékenység – csomópont módszer, vagy röviden a potenciálok módszere a tevékenység orientált technológiák csoportjában a tevékenység – csomó típusú gondolkodásmód képviselője. Ezek alapján az MPM tevékenységek ábrázolása a tevékenységeket szimbolizáló téglalapok formájában történik, s az időtervezésükre vonatkozó információk is itt találhatók. Az alábbi ábra egy ilyen tevékenység – boxot jelenít meg felnagyítva. A tevékenység – csomóban kialakítható információs fülkék tartalma - balról jobbra, soronként haladva - a következő: 34. ábra: Egy MPM – tevékenységcsomó információtartalma 1 3 103 Forrás: LOCK, D.(szerk) (1998): Projektmenedzsment, Modern Gazdasági Ismeretek, Panem, Bp., 99. old. 1. Tevékenység megnevezése: Ez utóbbi kódok alapján is történhet. 2. A tevékenység teljes tartalékideje (d): A tevékenységre saját időtartamán kívül rendelkezésre álló idő. Ennyivel korábban kezdődhet, vagy később végződhet egy tevékenység anélkül, hogy változna a projekt átfutási ideje. 3. Tevékenység időtartama: Leggyakoribb kifejezési formái a munkaóra, műszak és munkanap. 4. A tevékenység legkorábbi kezdési időpontja (EST – Earliest Starting Time): Ennél az időpontnál korábban nem kezdődhet az adott tevékenység az átfutási idő megváltozása nélkül. 5. Más fontos információk: Ezt a rubrikát gyakran szokták a feladat végrehajtásáért felelős azonosítójával feltölteni a disztribúciós mátrix alapján (lásd 7. melléklet). 6. A tevékenység legkorábbi befejezési időpontja (EFT - Earliest Finishing Time): Ennél az időpontnál korábban nem fejeződhet be a tevékenység az átfutási idő megváltozása nélkül. 7. A tevékenység legkésőbbi kezdési időpontja (LST – Last Starting Time): Ennél az időpontnál később nem kezdődhet el a tevékenység megvalósítása az átfutási idő megváltozása nélkül. 8. Egyéb információk: Ilyenek lehetnek például a szükséges infrastruktúra, szakértelem, a megvalósítás helyszíne stb.. 1 4 104 9. A tevékenység legkésőbbi befejezési időpontja (LFT - Last Finishing Time): Ennél az időpontnál később nem fejeződhet be a tevékenység megvalósítása az átfutási idő megváltozása nélkül. Ezen információk birtokában könnyedén megállapítható, hogy a tevékenység kritikus –e, mivel amennyiben a teljes tatalékidő értéke nulla, úgy ez egyben azt is jelenti, hogy EST = LST és EFT = LFT, vagyis a tevékenység a kritikus úton fekszik. Az MPM technika tehát alkalmas határozott időtartamú tervezési feladatok modellezésére, mely a tevékenységek időtartamán túl azok egymáshoz való logikai viszonyát is figyelembe veszi. A kapcsolati távolságok megadási lehetőségeinek változatossága miatt olyan rugalmas módszernek tekinthető, mely több egymáshoz kapcsolható terv együttes figyelembevételével kapacitástervezésre is alkalmas. 9.4.2. A CPM hálótervek jellemzői Az 1957 –ben publikált CPM – Kritikus út módszer Morgan R. Walker (DuPont) és James E. Kelly jr. (Remington Rand) nevéhez fűződik, mely tipikus tevékenység – orientált és ezen belül tevékenység – él modell, mely a projekttevékenységek befejezés – kezdés kapcsolatára épít. Egy építkezés hipotetikus CPM hálóját mutatja be a most sorrakerülő ábra, melyből azért jól leszűrhető, hogy ez a technológia alkalmas összetett problémák folyamatrészeinek egymástól való függőségi ábrázolására, határidőszámítások elvégzése, a tevékenységek prioritásának meghatározására, vagyis a kritikus út definiálására és tevékenység – optimalizációra is. A Kritikus út módszernek számos előnye van, melyek közül a legnagyobb jelentőségűek az alábbiak:  A CPM –mel csökkenteni lehet a tervezés élőmunka ráfordítását,  kiemelten kezeli a függőségi viszonyokat, különös tekintettel a kritikus úton fekvő tevékenységekre,  képes megkülönböztetni a tevékenységek fontossági sorrendjét,  bonyolult összefüggéseket is lehet ábrázolni,  több megoldási variánst is ki lehet alakítani, végül  a hálóterv konvertálható más ütemtervekké. 35. ábra: A CPM hálódiagram felépítése egy építési projekt alapján 1 5 105 Forrás: TAKÁCS, L. (1998): Projekt menedzsment, Széchenyi István Főiskola, Győr, 95. old. A Kritikus út módszernél – mint ahogyan minden gráfelméletre épülő ábrázolási technikánál – rendkívül fontos a könnyű vizuális átekinthetőség, így a CPM módszer grafikai elemkészlete igen egyszerű jelekre épül, ugyanis:  Folytonos vonalakkal jelöljük a tevékenységeket,  körökkkel jelöljük az eseményeket,  szaggatott vonalakkal jelöljük a fiktív tevékenységeket,  párhuzamos vonalakkal jelöljük a látszattevékenységeket és  a kritikus tevékenységeket erősebb vonalakkal emeljük ki a hálóban. Mindezeken felül a Kritikus út módszer ábrázolástechnikájának létezik néhány alapvető szabálya is, melyet be kell tartani a háló megrajzolásakor. Ezek a következők:  Egy kezdő és befejező időpont van a hálóban,  a hálótervben nincs hurok,  a tevékenység – élek nem metszhetik egymást,  a tevékenység – él csak eseményből eseménybe irányulhat, s végül  Két tevékenységet két tevékenység nem kapcsolhat össze, ekkor látszattevékenységet kell közbeiktatni. 1 6 106 Érdekes tématerületet képez Gray és Larson szerint a speciális tevékenységfajták és ábrázolásmódjuk az AoN modellekben, így a CPM hálóban is, melyek közül két tevékenységformát emeltek ki (lásd az ábrát):  Összeolvasztó tevékenység (merge activity): Olyan tevékenység, melyet több tevékenység előz meg, vagyis egyszerre több tevékenységnek kell megelőznie ahhoz, hogy elkezdődjön.  Szétrobbantó tevékenység (burst activity): Olyan tevékenység, melynek befejeződésével egyszerre több tevékenység kezdődik el. Ekkor az induló tevékenységből (az ábrán A –val jelezve), egyszerre több függőségi nyíl (dependency arrow) indul ki. 36. ábra: Példák az összeolvasztó és szétrobbantó tevékenységekre Forrás: GRAY, C. G. – LARSON, E. W. (2003): Project Management – The managerial process –, McGraw – Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 271. old. Critical Chain (C- C) 9.4.3. A PERT – diagramok A PERT (PERT – Program Evaluation and Review Technique, Program értékelő és -áttekintő módszer) diagram a pontosan meg nem határozható időtartamú tevékenységeket tartalmazó folyamatok kezelésére kifejlesztett eljárás, melyet 1957 – ben dolgoztak ki a POLARIS rakéta projekt tervezéséhez. Főbb alkalmazási területei a következők:  Nagyobb összefüggő folyamatok tervezésekor, 1 7 107     óriásberuházások megtervezése esetén, innovációs projekteknél, ahol nagyfokú a bizonytalanság az idő – és költségek tekintetében, jelentős földrajzi szétszórtságú projektek esetében és alapkutatási programok kidolgozásánál. Az ilyen jellegű feladatok specialitása az, hogy nem lehet pontosan kikalkulálni a tevékenységek és a projekt végrehajtásának idejét. A becslés esetében viszont nem kívánatos sem túl feszes, sem túl laza kereteket definiálni. A PERT grafikus ábrázolása formailag megegyezik a CPM hálók felépítésével, mert bár esemény jellegű technika, de ugyancsak „él” típusú, mint a Kritikus út megközelítés, így grafikai elemkészletük is hasonló. A PERT hálók három területen mutatnak alapvető eltéréseket a CPM technikához képest [Szente, 1998.]: 1. Eljárásrend: A hálók megszerkesztésének menete jól mutatja a PERT gondolkodásmód sajátosságait, amely a megvalósítási idő valószínűségének becslésére épül. A CPM –től eltérő eljárási elemek dőlt betűvel kerültek megjelölésre:  Először meg kell határozni a folyamatban szereplő összes eseményt, és tevékenységet, majd  definiálni kell a tevékenységek közti függőségi kapcsolatokat és a végrehajtási sorrendet, aztán  el kell készíteni a logikai hálót, s  meg kell becsülni a tevékenységidőket.  Ezután kerül sor a tevékenységidők szórásnégyzetének meghatározására, abból a célból, hogy  el lehessen végezni a háló időelemzését, ki lehessen jelölni a kritikus utat, és meg lehessen határozni a tartalékidőket, majd  meg kell határozni annak a valószínűségét, hogy egy elvárt időpontban befejezhető legyen a tevékenység. 2. Folyamatértelmezés: Mivel nem lehetséges meghatározni a tevékenységek pontos végrehajtási idejét, ezért a projektfolyamatban elvárható jelentősebb események mérföldkövekként való meghatározását ajánlatos megtenni, s így a fiktív kezdő- és a befejező tevékenységek között helyezkednek majd el a részben ismeretlen tevékenységek, melyek az adott szakterületen szerzett tapasztalatok birtokában alakíthatók logikai hálóvá. 1 8 108 3. A tevékenységidők meghatározása: Az ismeretlen tevékenységek megvalósításának időigényessége csak közvetett módon meghatározható a PERT strukturában. A szakmai alapokon nyugvó becslések a tevékenységek várható befejezésére irányulnak, melyeket kiegészítve a mérföldkövek időpontjaival definiálható a tevékenységek elvégzésének időintervalluma. A becsléseket általában optimista, realista és pesszimista verziókra értelmezik, s ezek súlyozott számtani átlagát felhasználva számítják ki a tevékenységidők várható értékét. A kritikus út meghatározása azután már hasonlóképpen zajlik, mint a CPM –módszer alkalmazásakor, ám a nem kritikus tevékenységek tartalékidejének számítását a tevékenységidők szórásából, bizonyos tűréshatárokon belül becslik. Érdekességként megjegyzendő, hogy a PERT módszer metodológiájához hozzátartozik egy egyedi grafikai ábrázolási és egyben hálótervezési módszer, a GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) technika, mely kifejezetten az esemény – orientált módszerek közé tartozik, de amely jellemzése túllép e tanköny témakeretein [Meredith – Mantel, 2000.]. Összességében tehát megállapítható, hogy leginkább egy többrétű, komplex projektfolyamat hálótervezésében nyújthat segítséget a PERT – módszer, ezért főként az innovációs projektek szakmailag elvárható időpontra történő befejezésének valószínűségét tudja eszközrendszerével pontosítani. E hálókkal foglalkozó fejezet végén fontos megjegyezni, hogy a hálótervezés, mint a projektmenedzsmentet segítő módszer, nem univerzális eszköz, mert léteznek olyan szervezeti működési feltételek – például a folyamatos termelés – ahol kevés használható információt nyerhetünk ilyen jellegű technikákkal. Ugyanakkor, a hálók önmagukban nem oldják meg a hatékonytalan szervezeti megoldásokat, legfeljebb kimutathatják azok gyengeségeiket, ám a végső konklúziókat a menedzsereknek kell leszűrniük, a megfelelő döntések meghozatalával. 9.5. A projektmodellezés komputerizációs feltételei Az információ – feldolgozó technológia fejlődésével egyidőben, a 60 –as évek végén egyre erősödött a szervezeteknek az az igénye, hogy a bonyolultabb projekttervezési problémákat, hálótervezési szoftverek, vagy komplex projektmenedzselési programcsomagok segítségével számítógépek bevonásával lehessen elemezni. A szoftverfejlesztési piac résztvevői ezután – felismerve ezt az új szükségletet, s válaszolva rá – egyre újabb és újabb szoftver alkalmazásokkal jelentek meg a szervezeti piacokon, miközben a hardver oldal is robbanásszerű fejlődésen ment/megy keresztül. 1 9 109 E tendencia felerősödésével, mára már több tucatra tehető azon szoftverek száma, melyek bizonyos hardver jellegű infrastrukturális háttér megléte mellett hatékonyan tudják modellezni a projektfolyamatokat. Néhány közkedvelt és elterjedt projektmenedzsment szoftvercsomagés gyártó a jelenlegi hálótervezési szoftverpiacon:  CA – SuperProject (Computer Associates Int. Inc.)  Microsoft Project (Microsoft)  Project Scheduler (Scitor Corp.)  SureTrak Project Manager (Primavera Systems Inc.)  Time Line (Symantec)  High – End Project Management Software (több projektmenedzser szoftvert magában foglaló rendszer – pl. Artemis, Open Plan, Project Planner, Project/2 stb.) [Gido – Clements, 1999.]. Amennyiben egy szervezet vezetése úgy dönt, hogy projekttervezési eszközként hálótervezési, vagy projektmenedzsment szoftvert vásárol, a megfelelő hardver és szoftver kiválasztásának szempontjai a következők lehetnek:  Rendszer felépítése  Képzési szükségletek  A rendszer feltöltésének és futtatásának nehézségei  Kompatibilitás  Kísérő szolgáltatások, garancia és javítás  Továbbfejlesztés  Ár [Burke, 1999.]. A szoftver rendszer felépítésének valamelyest illeszkednie kell a szervezet profiljához, tevékenységeihez, méretéhez és nem utolsósorban projektjellegű feladatainak strukturájához. A projekt alkalmazásának költségeit jelentősen megnövelheti, ha komoly hardver feltételeket kell teljesíteni, illetve, ha a szoftver felhasználói szintű használatához hosszadalmas képzésre van szükség. Amennyiben ezt még tetézi, hogy a szeftver feltöltéséhez és futtatásának elkezdéséhez professzionális informatikai tudással rendelkező személyek is szükségesek, akkor igen megfontolandó a szoftver megvásárlásától való elállás. További lényeges körülmény a szofver kompatibilitása és átjárhatósága a vállalatnál használatos más, pl. adattároló szoftverekkel, ami jelentősen megkönnyíti a rendszer információkkal való feltöltését. Nem elhanyagolandó előny a szoftver garanciális feltételrendszere, a javítási költsége, illetve az eseti tanácsadás díja. A rendszernek alkalmasnak kell lennie a fejlesztésre, az újabb verziók feltöltésére és megvásárlására is. Természetesen a szoftvercsomag ára is igen alapvető döntési tényező a beszerzéskor. 110 110 Mindezeket az általános döntési ismérveket figyelembe véve a szervezetnek konkrét elvárásai lehetnek a szofvercsomag jellemzőiről, így a következő lépés annak a mérlegelése, hogy „Mit tudjon a szoftver?”. A következőkben erre a kérdésre jónéhány projektmenedzsmenttel foglalkozó szakértő, némely esetben átfedő válasza kerül rövid kifejtésre, melyből – az értelmezés megkönnyítése végett – az azonos jelentésű tudáselemek csak egyszer jelennek meg. Nos tehát, a projektmenedzsment szoftverek kiválasztásához kapcsolódó szoftverhasználati tudáselemek a következők: 1. Kapacitás: A szoftvercsomag ne legyen túlságosan terebélyes, mert az lelassíthatja, vagy lehetetlenné teheti a szervezet más számítógépes hálózaton zajló folyamatait. 2. Dokumentáció és online „help” szolgáltatás: A szoftver rendelkezzen részletes és könnyen érthető használati utasítással, illetve a telepítő, vagy tanácsadó cég szolgáltatásai között legyen olyan, akár 24 órában elérhető személy, akitől azonnali segítséget lehessen kérni a műveletek megakadásakor. 3. Könnyű használat: A felhasználói (intermediate), vagy alkalmazói szintet sokan és gyorsan el tudják érni. 4. Modularitás: A programcsomag részegységenként is elérhető és megvásárolható legyen, ezáltal szükség szerint lehessen használni azokat a funkciókat, melyek fontosak a szervezet számára. Így a vállalat csak azokat a funkciókat veszi meg, amire igazán szüksége van. 5. Más rendszerekkel való integráció, kompatibilitás, konvertálhatóság: Rendkívül fontos kívánalom a vállalatnál használt egyéb más, vagy az ezzel a szoftverrel leváltandó rendszereket illetően, illetve a szervezettel kapcsolatban lévő stratégiai partnerek és esetleges megbízók által használt programcsomagok esetében is. 6. Installációs követelmények: A legfontosabb a pontosan és világosan ismert telepítési, frissítési, bővítési körülmények biztosítása, mely könnyen érthető a felhasználónak. 7. Jelentéskészítő képesség: Az adatmegőrzési és archivációs szempontból lényeges szoftver tudáselem, mely időszakosan automatikusan készül, de eseti jelleggel, pl. egy hibás művelet javítása érdekében promt módon is elvégezhető. 111 111 8. Biztonság: A megvásárlásra kerülő rendszer legyen biztonságos és megbízható, nehezen feltörhető, vírusálló és a bleső hozzáférők általi esetleges akaratlagos rongálás ellen is védett [Gido – Clements, 1999.]. További, projektmenedzseléshez szükséges szoftver funkciók Gido és Clements alapján: 9. Költségvetés - tervezés és költség kontroll 10. Időütemezés 11. Direkt üzenetküldési lehetőség 12. Grafikus ábrázolási módszerek, mint pl. Gantt – diagram, hálótervek, folyamat – ábrák, hisztogramok, függvények stb. 13. Migráció: adat importálás / exportálás 14. Konszolidáció: Multiprojektek és részprojektek kezelése 15. Erőforrás menedzsment, úgymint allokáció, optimalizáció, újratervezés stb. funkciók 16. Globális tervezés 17. Projekt monitoring és nyomonkövetés 18. Időütemezés 19. Szelektálás és szűrés 20. „Mi történik akkor, ha – What if?” analízisek, pl érzékenység vizsgálat, szcenárió elemzés stb. Egy projektmenedzsment szoftver főbb feladatai Gardiner szerint a továbbiakkal egészíthetők ki: 21. Munkalebontási feladat struktúra (WBS) készítése, 22. A tevékenységek függőségi viszonyának elemzési lehetősége, 23. Az erőforrások hozzárendelése a tevékenységekhez, 24. A várható munkaerő szükséglet és tevékenység elvégzési idő becslése 25. Költség – haszon értékelés 26. Döntés előkészítés, döntéshozatal.11 Végül, Meredith és Mantel, még ehhez a kiterjedt funkcionális ismérvrendszerhez is hozzá tudtak járulni néhány fontosnak tetsző szoftver alkalmazási területtel: 27. Kalendárium funkció figyelmeztetési beállításokkal a kezdődő, befejeződő, vagy várhatóan csúszó tevéeknységek esetében. GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 261. old. 11 112 112 28. Projekt Menedzsment Információs Rendszer (PMIS – Project Management Information System) alkalmazás lehetősége, mely kitér a dokumentációra, partner- és tagi levelezésre stb. [Meredith – Mantel, 2000.]. A projektszervezeteknek tisztában kell lenniük a saját és a projektprobléma várható igényeivel akkor, amikor a fenti választási ismérv alapján megvásárolnak és beüzemelnek egy projektmenedzselési vagy hálótervezési rendszert hardverestől, szofverestől. Amennyiben a szervezet jól választja ki és megfelelően használja is a komputerizációs lehetőségeit, úgy az ilyen programcsomagok „meghálálva” a beléjük vetett bizalmat, számos alkalmazási előnyt biztosítanak a projektteam tagjainak, mellyel időt, költséget takaríthatnak meg, illetve emelhetik munkájuk minőségét, melyek a következők lehetnek általában véve:  Pontosság  Elérhetőség (pénzügyi értelemben)  Könnyű használat  Képesség a komplexitás kezelésére  Fenntarthatóság és formálhatóság  Adattárolás  Gyorsaság  Forgatókönyv – analízis [Gido – Clements, 1999.]. Burke konkrétabban definiálja mindazon hozadékokat, mely a megfelelő komputerizáció kellemes következményei lehetnek:  Gyors korrekciós lehetőségek,  A szoftver felépítése segít sztenderdizálni és átgondolttá tenni a szervezeti folyamatokat,  Nagy adatbefogadási és –elemzési képesség,  Sok (akár több 10.000) tevékenységből álló folyamat optimalizálása,  Az eredmények strukturált és grafikus formában való megjelenítése,  Az eltérő projektvariációkhoz való könnyű hozzájutás,  Gyors és könnyű válasz a „Mi történik akkor, ha …?” kérdésekre,  A projekt adatbázis beépíthető a szervezeti szintű adatállományokbe,  Rugalmas ellenőrzési lehetőségek,  Jobb minőségű jelentési rendszer,  Gyorsabb folyamatmenedzselés,  A menedzserek idejének egy része (pl. az elemzésre fordított idő) felszabadul,  Egyszerű információáramoltatási, megőrzési, másolási lehetőség [Burke, 1999.]. 113 113 Végül, ezt a fenti terebélyes listát Gardiner egészíti ki néhány gondolattal és néhány haszonelem meghatározásával:  Időütemezés kalkuláció,  Kritikus út meghatározás,  Erőforrás mértékek meghatározása, simítása, limitálása, optimalizálása,  Költség követés,  Tervezett és tényleges adatok összehasonlítása,  Múltbéli adatok elemzése,  Hibapontok meghatározása,  Hipotetikus szimulációk elvégzése [Gardiner, 2005.]. Annyi szépet és jót olvashattunk eddig a projekmenedzsment- és hálótervezési szoftverekről, hogy a felületes szemlélő nem habozna bevetni egy bonyolult projekt megoldásához ezeket az instrumentumokat. A projektmodellezéshez szükséges hardverek és szoftverek megvásárlása és gyakorlatban való alkalmazása számos, igen komoly hátrányt és gondot okozhat a felhasználó szervezetnek és/vagy projektcsapatnak a következőkből kifolyólag:  Pótlólagos projektköltségek megjelenése,  Pótlólagos karbantartási és frissítési költségek megjelenése  A szervezet újrastrukturálásának problémája,  A meglévő szervezeti rend és alkalmazottak ellenállása,  Rendszerleállás esetén leállnak a projektmenedzselési munkák is,  Biztonsági óvintézkedések nélkül (újabb költségelem) tömeges adatvesztés léphet fel.12 Gido és Clements néhány emberi tényezővel kapcsolatos gonddal egészíti ki az előző véleményeket, úgymint:  A szoftver megzavarja a projekttagok fókuszát, mert a szoftver – elemzésekre koncentrálnak a valóság helyett.  A biztonság hamis illúzióját kelti, ha túlzott bizalom viseltetünk a szoftver iránt. BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 293. old. 12 114 114   Az információs túltöltés a rendszer lefagyásához, vagy az elemzés felültervezéséhez vezethez, amely utóbbi esetben túlbonyolított modell jön létre, mely negatív hatású lehet a résztvevőkre. A rendszer alkalmazásával kapcsolatos betanulási görbe hátrányai, vagyis az eleinte lassabb munkamenet, a tanulással kieső munkaidő, a több hiba és az ellenállás a rendszerrel szemben, sajnos növeli a projekt költségeit [Gido – Clements, 1999.]. Végezetül, Meredith és Mantel tesz még hozzá, néhány, a projektmenedzsment információs rendszerével kapcsolatos komputerizációs problémát:  Az információs rendszer (PMIS) irányítatlansága, feltöltetlensége, pontatlansága, aktualitásvesztése,  Projekt izolációja a szervezet más jellegű folyamataitól,  S a szervezet és sszervezeti tagok esetében kialakuló komputer – hardver függőség [Meredith – Mantel, 2000.]. Ne feledjük, a szoftver nem oldja meg helyettünk a projektproblémát, mert csak pontosan olyan minőségű (aktualitású, pontosságú) elemzéseket tud végezni, mint amilyen jellemzőkkel bíró adatokat a számára rendelkezésre bocsátottunk, ugyanakkor a döntésekkel járó felelősséget és az azzal járó kockázatot sem fogja átvállalni a döntéshozóktól. A szoftver nem rendelkezik eredendő kreativitással, hanem csak a belétáplált gondolkodási sémákkal, így igazi ötleteket a projektteam tagoktól várhatunk, a szoftvertől nem. Végül, ne feledjük, a hálótervek modellek, melyek a tényleges helyzet leegyszerűsített vázát mutatják a számunkra, az azonban nem a teljes mértékben tehető egyenlővé a realitással, ezért kellő egészséges éberséggel viseltessünk vele szemben. Összefoglalva, a hálótervezési szoftver egy jó eszköz egy hozzáértő, professzionális tagokból álló projektcsapat számára, mely jeletős mértékben megkönnyíti a komplex problémák átlátását és megoldásuk tervezését, ám nem varázsszer, mely garantálja a projekt sikerét. Összefoglaló kérdések a 9. fejezethez: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Milyen projekttervezési formákat ismer? Hogyan tudná csoportosítani a hálóterveket? Melyek a ciklogramok sajátosságai? Mi a kritikus út? Milyen tartalékidőket ismer? Milyen fázisai vannak a hálóterv készítésnek? 115 115 7. Milyen információkat tartalmaz egy MPM – tevékenységcsomó? 8. Hogyan kapcsolódnak egymáshoz a projektek erőforrásainak differenciál- és integrál görbéi? 116 116 10. A projekt – megvalósítás folyamata és módszerei E fejezet ismeretanyagának áttanulmányozása után Ön képes lesz: 1. Definiálni a projektkontroll fogalmát. 2. Meghatározni a „projektkocka” oldalait. 3. Fázisokra bontani a projektkontroll folyamatát. 4. Áttekinteni a szervezeti rendszer ellenőrzési területeit. 5. Jellemezni a projektdokumentáció fajtáit. 6. Értelmezni a projektkontroll során használt leggyakoribb mutatószámokat. 7. Átérezni a költségvetés fontosságát a projekttervezési dokumentumok között. 8. Elkerülni a projektkontroll sikertelenségének fő okait. 9. Definiálni a tervezett és a tényleges mutatószám kategóriák közti különbséget. 10. Meghatározni a projektkontrollal szembeni főbb szervezeti elvárásokat. 117 117 10.1. A projektadminisztráció és -dokumentáció A projektadminisztráció a projektek kezelésének adminisztratív folyamata, mely a projektszemélyzet, a projekthez kapcsolódó megrendelői és szállítói szerződések és a projekt infrastruktúrájának adminisztrációját, valamint a projekt levelezésének és dokumentációjának iktatását foglalja magában. A projektadminisztráció - definíciójából következően – főbb céljainak tekinthető a személyügyi, megrendelői és szállítói dokumentumok és levelezés követhetőségének biztosítása, ugyanakkor azonnali hozzáférés biztosítása mindehhez az adatokhoz. A projektadminisztráció leglényegesebb feladatai az alábbiak:  A projektszemélyzet adminisztrációja,  Szerződések és jogi dokumentumok adminisztrációja,  Az infrastruktúra adminisztrációja, végül  A projektlevelezés és dokumentáció iktatása és archiválása. Mindezeken felül fontos még leszögezni, hogy a projektvezetési dokumentumok mindegyike kapcsán egyértelműnek kell lennie e következőknek: 1. A dokumentum tartalma, 2. a dokumentum célja, 3. a dokumentum készítésének időpontja, 4. a dokumentum elkészítéséhez rendelkezésre álló, illetve ahhoz felhasznált adatok és információk, 5. a dokumentumot ellenőrző, vagy jóváhagyó személy, 6. azok a személyek, akik megkapják a dokumentumokat, 7. a dokumentumok eredeti példányának tárolási helye (elektronikus dokumentumok esetében a hozzáférési jogosultság is).13 A projektek életciklusának minden szakaszában különböző projektdokumentumok keletkeznek, melyek egyrészt összegyűjtik a projektekkel kapcsolatos információkat, elemzik az adott projektállapotot, segítenek a döntések előkészítésésében, s rögzítik a projekttel kapcsolatos határozatokat. Az egyes projektszakaszokban leggyakrabban létrehozott projektdokumentumok, a teljesség igénye nélkül a következők: 1. Definiálás: 13 GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 331. old. 118 118 a. Alapító okirat b. Munkakimutatás c. Tevékenység – felelős mátrix d. Kommunikációs terv e. Nagyságrendi becslések irányelvek 2. Tervezés: a. Kockázati profilok b. Kockázati napló c. Kockázatmenedzsment – terv d. Munkalebontási szerkezet e. Irányelvek a feladat méretéről f.Hálóterv g. Gantt – diagram h. Költségbecslés - táblázat 3. Végrehajtás: a. Helyzetjelentések különböző célközönségek számára b. Költséget és ütemtervet nyomonkövető diagramok c. Találkozó – napirendek, beleértve a jelentést a lezáratlan feladatokról d. Költségek nyomonkövetésének irányelvei e. Problémanapló f.Változtatást kérelmező formanyomtatvány g. Változásnapló 4. Lezárás: a. Projekt utáni értékelés napirendje és irányelvek b. Projekt utáni értékelő beszámoló c. Vevői elégedettség értékelése d. A projekt történetét nyomonkövető fájl irányelvei e. Projektösszefoglaló jelentés.14 A projekt - adminisztrációs tevékenységekben a projekt számos tagja résztvesz, igaz eléggé eltérő mértékben. A következő ábra bemutatja a projekt adminisztrációs tevékenységekkel foglalkozó projektszereplőket, akik munkája részben azért megoszlik a dokumentáció és a projekt menedzselési tevékenységek között (lásd az alábbi ábrát): 37. ábra: A projektadminisztrációs feladatok felosztása a projektagok között 14 VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 359. old. 119 119 Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 149. old., E 1.13. ábra A következő alfejezetekben, a Verzuh alapján megállapított projekt életfázisok alapján kiemelésre kerülnek a legnagyobb jelentősséggel bíró projektdokumentumok. Ezek kronológiai sorrendben a következők: 10.1.1. Igénymegfogalmazás –előterjesztés A projekttervezés kezdeti stádiumában a főbb projektdokumentum formák közé tartoznak a különböző szervezeti, vagy üzleti környezetről szóló Állapotjelentések, melyek alapján a projektprobléma, vagy –ötlet felismerhetővé válik. Amennyiben a projekt meghatározásra kerül (és kódot kap), a Szituációs jelentésekből a projektkezdemény számára úgynevezett Bázisinformációk szűrhetők le, melyet külön jelentésben lehet összefoglalni. A szervezet jelenbeli projekthelyzetének feltérképezése után lehet kialakítani a projekttel szemben elvárt legfontosabb követelményeket és célokat, melyeket Kötelem-, vagy Követelménykatalógusokban, illetve a Célrendszert definiáló határozat formájában lehet rögzíteni. A projektelvárásokat és célparamétereket azonban a külső megbízó is a vállalat rendelkezésére bocsáthatja, amely ezek után eldöntheti, hogy meg tud –e, vagy meg akar –e felelni ezeknek a kritériumoknak. Ezt a dokumentumot a szakirodalom Igénymegfogalmazás – előterjesztésnek (RFP – Request for Proposal) nevezi, s melyet Gido és Clements alapján az alábbi követelmények figyelembevételével lehet előállítani:  Az RFP - nek fontos tartalmaznia egy Munkanyilatkozatot (SOW – Statement of Work), vagy munkakimutatást. Ez tartalmazhatja: 120 120 Célmeghatározás - elemzési dokumentum (milyen adatokra van szükség) o A projekt lehatárolását o Elérendő eredmények o Költség- és ütemterv becslés o Célok o Stakeholderek o Szolgálati út Az RFP -nek tartalmaznia kell a fogyasztói követelményeket, melyek meghatározzák a projekt specifikumait és feltételeit. Az RFP -nek meg kell állapítania a fogyasztói elvárásokat a végeredményt, annak átadási formáját stb.. Az RFP –ben fel kell sorolni az összes fogyasztói szükséglet elemet. Az RFP -nek meg kell állapítania azokat a jóváhagyási – elfogadási feltételeket, melyeket a vásárló igényel. Jónéhány RFP ajánlást tartalmaz a megrendelő és a projekt kivitelezőjének szerződési formájára vonatkozólag. Az RFP –ben le kell szögezni a fizetési feltételeket. Az RFP –nek tartalmaznia kell a fogyasztó kívánságait a projekt ütemezésével kapcsolatban. Az RFP instrukciókat fogalmaz meg arra nézve, hogy milyen formai és tartalmi elemeket tartalmazzon a potenciális megbízott ajánlata. Az RFP meghatározza az ajánlattétel lejárati napját. Az RFP ritkán arról is tesz említést, hogy a megbízott számára milyen forrásból és hogyan fizet a projekt teljesítéséért. Az RFP –ben kifejtésre kerülnek a az ajánlatok értékelési kritériumai, mint pl.: o Tapasztalat, referencia, o Technikai feltételek, o Ütemezés, o Költségek [Gido – Clements, 1999.]. o            10.1.2. Projektalapító okirat Amennyiben a szervezet lát fantáziát a projekt gyakorlatban való megvalósítására, akkor kerül sor a Feladatkitűzési utasításra, amely pontos menetrendet határoz meg a részletesebb projektdokumentumok elkészítésére, melyek a projekt jellegéből fakadóan különböző Specifikációk és/vagy Műszaki tervek lehetnek, ám e folyamat legfontosabb végdokumentuma a Projektalapító okirat, mely elkészítésének indítékai lehetnek:  Piaci – fogyasztói igények, 121 121      Üzleti – tulajdonosi igények, Ügyfélelvárások, Technológiai fejlődés, Jogi követelmények és Társadalmi szükségletek [PMBOK Guide, 2006.]. A projektalapítás tulajdonképpen a projektjogkörök hivatalos elismerése [Verzuh, 2006.]. Mivel a projektek egyediek és ideiglenesek, a projektmenedzser és jogköre is ideiglenes. Amikor a projekt elkezdődik, a legtöbb olyan ember és szervezet, amely szükséges a sikerhez, még nem is tudja, hogy a projekt létezik. Ezért olyan fontos az alapító okirat: ismertté válnak a kulcsszereplők és mindenki láthatja, hogy mit is kell megoldani. Emellett a dokumentum rögzíti, hogy mikor kezdődik a projekt, ezáltal is kifejezve, hogy a menedzsment támogatja a projektet és a projektmenedzsmentet. Az okirat aláírása olyan egyszeri bejelentés, melynek meg kell előznie minden más projektmegvalósító tevékenységet, ugyanakkor ez az „alapköve” is a projektnek, mely nem változik. Amennyiben az alapító okirat elévül, úgy újat kell aláírni, ahelyett, hogy átírnák. Ki írja alá az alapító okiratot? A legjobb megoldás, ha a szponzor írja alá a végrehajtók oldaláról a dokumentumot, míg a másik oldalról a megrendelő vezetője, így a megbízott és az ügyfél kölcsönös bizalmáról közös írásos okirat keletkezik. A projektalapító okirat azonban nem szerződés, mivel nem hivatalos megegyezés a szerződő felek között, hanem „csak” két azonos státuszú stakeholder közötti tisztázó jellegű dokumentum. Projektalapító okirat tartalma elemei az alábbiak:  Ügyfelek és más érintettek elvárásai,  Projektfeladat leírás (SOW),  Projektcél és annak indoklása,  Kinevezett projektmenedzser személye, rövid életútja,  Ütemterv és mérföldkövek áttekintése,  Főbb érintettek befolyása,  Funkcionális szervezeti egységek és közreműködésük formája,  Szervezeti, környezeti és külső korlátok,  Kivonatolt üzleti terv,  Előzetes áttekintő költségvetés. Amennyiben nem készül formális alapító okirat a projekt – elképzelésről, úgy megoldható a projekt definiálása az ún. Projektterjedelem leírás (project scope) dokumentum összeállításával is, melynek tartalmi elemei nagyrészt megfeleltethetők a fent említett alapító okirat felépítésével. A projektmenedzsement útmutató szerint a projektterjedelem leírás az alábbi területeket tekintheti át: 122 122 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Projektcélok Termékterjedelem – leírás Projektkövetelmények Projekthatárok Projekt - leszállítandók Termékelfogadási feltételek Projektkorlátok Projektfeltevések Kezdeti projektszervezet Kezdeti ismert kockázatok Ütemterv mérföldkövek Finanszírozási korlátok Költségbecslés Projekt konfiguráció – menedzsment követelményei Projektspecifikációk Jóváhagyási követelmények [PMBOK Guide, 2006.]. A projektterjedelem leírása, vagy a projekt alapítás azonban még nem jelenti azt, hogy a projekttervezésnek ebben a fázisában mindössze csak egy szóbajöhető projekt elképzelése lenne, hanem általában ekkor még néhány részleteiben kidolgozatlan projektötlet versenyzik egymással. A megfelelő projektvariáns kiválasztásához azonban szükség van a projektváltozatok azonos mélységű, időtávú tartalmi és formai paraméterek alapján való összevetésére, mely feladat a megvalósíthatósági tanulmányok elkészítésével végezhető el. 10.1.3. Megvalósíthatósági tanulmány Tehát, az ún. releváns projektvariánsok összehasonlításához szükséges a Megvalósíthatósági tanulmányok (feasibility study) elkészítésére is, melyeket mindegyik projektötlet esetében azonos módszerrel, azonos időtávra vetítve, azonos terjedelemben kell kidolgozni. Gardiner alapján a megvalósíthatósági tanulmány - az előzőekhez képest kidolgozottabb - részei a következő problématerületek: 1. A részletes projektprobléma, kiemelve az üzleti szükségleteket, 2. Megvalósítási variánsok értékelése, pl. a következő ismérvek alapján: a. Alternatívák, b. Piacpotenciál, c. Költséghatékonyság, d. Technikai megvalósíthatóság, e. A végrehajtás megvalósíthatóságának elemzése. 3. Technológiai szükségletek elemzése, 4. A belső képességek becslése, 123 123 5. 6. 7. 8. A szóbajöhető kockázatok becslése, projektlehatárolás, költség- és időtervezés, Célok és a kritikus sikerfaktorok meghatározása, valamint Részletes (ámde még mindig előzetesnek tekinthető) költség- és időbecslés.15 A Megvalósíthatósági tanulmányok egyik fő összevetési dimenziója a projekváltozatok költségeinek becslése, melyhez gyakran használják a Költségbecslési űrlapot, melynek egy lehetséges megjelenési formáját a soronkövetkező táblázat jeleníti meg (lásd a táblázatot): 11. táblázat: Projekt- költségbecslési űrlap Költségbecslés: Készítette: 1. 2. Kód Tétel 3. Helyszín 4. A munkaóraés költség részlegek, vagy fokozatok szerint Projektkód: A becslés dátuma: 5. 6. A becslés esetszáma: Ív: 7. 8. Anyagok Általános ktg. Óra / Költség 9. Összes ktg. Nettó ktg. Selejt Szállítási idő Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 5.2.ábra alapján A Költségbecslési űrlapok az egyes eltérő projektkoncepciók esetében azonos számítási mód mellett - tevékenységenként tartalmazzák azok identifikációs kódjait, a tételszámokat, vagyis hogy hányszor merülhet fel a megvalósítás során az adott művelet, illetve az előállítás helyszínének azonosítóját. A definíciós elemek mellett a tevékenységek előállításához szükséges erőforrások becsült felhasználási mértéke, illetve azok egységnyi költsége alapján kiszámíthatóvá válik – erőforrásonként – a megvalósítás költsége is. Ilyen általában felmerülő költségelemek lehetnek az emberi GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 83. old. 15 124 124 erőforrás felhasználás költségei - melynek igénybevételi egységköltségét munkaórában, vagy – napban szokás megadni -, a felhasznált anyagok költségei naturáliákban és például a gépköltségek üzemórában mérve. Ezekhez társítható még az általános költségek becsült szintje, illetve olyan költségtényezők, mint a selejt, vagy a logisztikai műveletek költségei. Ezen adatok alapján már meg lehet állapítani a projektmegvalósítás becsült költségeit, tevékenységenkénti bontásban. Ehhez a dokumentumhoz társulhat az úgynevezett Kínálat összesítő ív, mely az alapanyag beszállítók és az alvállalkozók teljesítési ajánlatait tartalmazza, ezáltal alapzva meg a költségbecslési adatok valódiságát (lásd 1. melléklet). A Kínálat - összesítő ajánlati tételelenként tartalmazhatja például a fizetési feltételeket, az ajánlat érvényességi idejét, az árat különböző devizákban, a rendelési mennyiségtől, vagy a készpénzben történő fizetéstől függő árkedvezményeket, a csomagolás, a szállítás, vámolás és illeték felmerülő költségeit, a becsült szállítási időt és egyéb teljesítési feltételeket. Ebbe a dokumentumcsoportba tartozik az Ajánlatra felkérendő vállalatok listája és az Ajánlati felhívás is, mely tartalmazza azon cégek adatait, melyektől egyáltalán ajánlatot érdemes kérnie a szervezetnek, s az ajánlatok Kiértékelési szempontrendszerének kidolgozásásának dokumentuma is fontos lehet, mert hiszen ennek segítségével tudja majd kiválasztani a szervezet a saját prioritási szempontrendszere alapján a legjobb ajánlatot nyújtó cégeket. E dokumentumok mindegyikének a vezérgondolata a megvalósíthatósági tanulmány, melynek Burke szerint a teljesprojektcikluson belül kiemelkedő szerepe van. A projekt életciklus fázisai és a megvalósíthatósági tanulmány kidolgozottsági szintjei közti kapcsolatok az eltérő szakaszokban az alábbiak: 1. Koncepció alkotás (Concept) – A megvalósíthatósági tanulmány követelményeinek körvonalazása. 2. Fejlesztés (Development) – A megvalósíthatósági tanulmány kidolgozása és a megvalósítás kivitelezésének megtervezése. 3. Kivitelezés (Implementation) – A megvalósíthatósági tanulmány gyakorlatban való kivitelezése. 4. Megszűnés (Termination) – A megvalósíthatósági tanulmány helyességének megerősítése az értékeléssel [Burke, 1999.]. 10.1.4. Projektszerződés A Koncepciótervek elkészültével a kontrolling kidolgozza a Projektjelentést, melyben a Követelménykatalógus és a vezetés által deklarált Célrendszer alapján összehasonlítja a Megvalósíthatósági tanulmányokat, s javaslatot tesz a vállalatvezetés felé a megvalósítandó projektverzió elfogadására, mely topmenedzseri döntést Jegyzőkönyvben rögzítenek a tulajdonosok felé. Amennyiben egyértelmű döntés születik a projekt 125 125 megvalósításáról, úgy a Projektmenedzsment útmutató alapján elkezdődik a projektbeszerzés menedzselésének tervezése, melynek egyik segédtanulmánya az ún. Szerződéskötési tervezet, mely a projekttermékekkel, -szolgáltatásokkal és -eredményekkel szemben támasztott megbízói követelmények, valamint a lehetséges beszállítók azonosításának dokumentálása [PMBOK Guide, 2006.]. Ennek a dokumentumnak is köszönhetően teheti meg a szervezet Végső ajánlatát (BAFO – Best and Final Offer) a megbízó, szállító, alvállalkozó felé. Feltéve, hogy a felek közös platformra jutnak, úgy ezen adatok ismeretében aztán megtörténhet a szerződés lebonyolítás, vagyis a Szerződés megkötése, mely alapján megkezdődhet a szállító és a megrendelő közötti kapcsolatok menedzselése, a szállító aktuális és már elvégzett szükséges javító intézkedéseinek áttekintése és dokumentálása, ami alapul szolgál a szállítóval való jövőbeni kapcsolatokhoz. A vállalattal szerződő fél - legyen az akár a Megbízó, akár valamely beszállító – jogi státusza a következőképpen változik a szerződés aláírásával (lásd az ábrát): 38. ábra: A szerződést kötő fél státuszának változása a projektben Forrás: MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 396. old., 9.14.ábra Nem véletlen tehát, hogy jónáhány projektmenedzsmentben jártas szakember a projekt szempontjából lényeges szerződési elkötelezettség vállalásának időpontjára teszik a projekt ún. visszafordíthatatlansági pontját (point of no return), mivel ettől az időponttól kezdve a projektből való „kihátrálás” súlyos anyagi konzekvenciákkal járhat. Joggal merülhet fel e különleges státuszú okirattal kapcsolatban a kérdés: Milyen szerződési formák alapján kezdődhet meg a szervezet és a megbízó, vagy alvállalkozó közti együttműködés? Gido és Clements, alapvetően két projektszerződési alaptípust különböztet meg, úgymint:  Fix díjas (megbízó és megbízott által), illetve 126 126  Költségtérítéses (megbízó és megbízott által) [Gido – Clements, 1999.]. A Projektmenedzsment útmutató – nem vitázva az előző csoportosításon - a fentieknél jóval nagyobb szerződés típus választékot nyújt a döntéshozók számára, mivel a következő gyakorlatban megszokott szerződéstípusokat ajánlja a feleknek: 1. Fix áras, vagy átalányáras szerződés: Olyan szerződés, ahol a jól definiált terméknek rögzített ára van. 2. Költségtérítéses szerződés: E szerződés szerint a megrendelő fizeti a szállítónak a szállító aktuális költségeit , plusz egy olyan díjat, ami tipikusan a szállító nyeresége. 3. Költség plusz díj (CPF – Cost-Plus-Fee), vagy költség plusz költséghányad (CPPC – Cost-Plus-Percentage of Cost): Olyan költségtérítéses szerződés, amely szerint a megrendelő megtéríti a szerződött munkák teljesítése során a szállító felmerült költségeit, és a szállító további díjhoz is jut, amelyet a közösen megállapodott költséghányad (a költség x százaléka) alapján határozzák meg. 4. Költség plusz fix díj (CPFF – Cost-Plus-Fix-Fee): Olyan költségtérítéses szerződéstípus, melyben a megrendelő megtéríti a szállítónak a felmerült költségeit és ezen felül egy meghatározott értékű fix díjat is fizet, mely a becsült projektköltség bizonyos százalékában kerül meghatározásra. 5. Költség plusz ösztönző díj (CPIF – Cost-Plus-Incentive-Fee): Olyan költségtérítéses szerződéstípus, ahol a megrendelő megtéríti a szállítónak a felmerült költségeit és a szállító csak akkor kapja meg az előre meghatározott ösztönző díját, ha teljesíti a szerződésben meghatározott teljesítési szint kritériumokat. 6. Ráfordítás alapú szerződés (T&M – Time and Material): Vegyes szerződéstípus, amely egyszerre tartalmaz költségtérítéses és rögzített áras megállapodásokat. Egyrészt tartalmaz költségtérítéses megállapodásokra, hogy nyílt végűek, hiszen a teljesítések teljes értéke nincs meghatározva a szerződéskötés idején. Ugyanakkor, ezek a szerződések fix áras jellegűek, mivel fix árakat rögzíthet a megrendelő és szállító [PMBOK Guide, 2006.]. Az előzőekben említésre került projektszerződési formák jó része a szervezet és szállítója közti viszonyt árnyalja, viszont Gardiner kifejezetten a megbízó – 127 127 (fő)megbízotti viszony rendezésére kínál változatos, de részben már ismert megállapodási formákat (lásd az ábrát): 39. ábra: A projektszerződések általános típusai Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 144. old. Gido és Clement felhívják a figyelmet arra, hogy a szerződéses alaptípusokon belül számos fontos projektszerződést kiegészítő tartalmi elemről is érdemes szót ejteni, mint például:  A megtévesztés költségei,  A költségtúllépés és a késedelmes teljesítés esetén megjelölt szerződést biztosító mellékkötelezettségek (pl. kártérítés, zálog, jótállás, kötbér),  Alvállalkozó jóváhagyásának kötelezettsége,  A megbízót felvilágosító információk köre,  Találmányok – fejlesztésekhez kapcsolódó jogi záradék,  Információk közzétételének szabályai, tilalma,  Nemzetközi tényezők,  A szerződés befejezésének körülményei, 128 128    Fizetési szabályok, Bónusz, illetve büntetés jogosultságának feltételei, továbbá Szerződésmódosítás feltételei [Gido – Clements, 1999.]. 10.1.5. A projektmegvalósítás dokumentumai A szerződés(ek) aláírása után kerülhet csak sor a projektmegvalósítás első lépéseire, melynek kezdő dokumentumai lehetnek a már megfelelően részletezett Kiviteli tervek és egyéb specifikus dokumentumok, a hozzájuk kötődő Szakhatósági- és Önkormányzati engedélyek, illetve a Projektteamek megalakulásának munkajogi (pl. egyedi munkaszerződés) és szervezeti dokumentumai. Ezek beszerzése után történik meg a Beszállítói- és Alvállalkozói szerződések megkötése, és ezután kell számítania a projektadminisztrációval foglalkozóknak az Üzleti levelezési dokumentumok így a Megrendelések, Visszaigazolások, Reklamációk, Sürgetések, Számlák stb. folyamatos megjelenésére. Fontos melléktevékenységnek minősül ebben a projektfázisban a postázó adminisztratív személyzet tevékenysége, amely az üzleti levelezés iktatását, szortírozását és a megfelelő címzetthez való eljuttatását végzi. A projekttevékenységek elvégzése és a szükséges erőforrások beszerzése közti időbeni csúszások következtében gyakran hiányok keletkezhetnek, melyek gátolják a végrehajtást, ezért az ilyen jellegű problémákra érdemes Hiánylistát létrehozni, mely – ismételten a teljesség igénye nékül – tartalmazhatja a hiányzó alapanyag, gép, berendezés, munkaerő, szakértelem, technológia megnevezését, a hiányzó mennyiségeket, a beszerzési határidőt és a sürgősség fokának kódját (lásd 2. melléklet). Ez utóbbi jelzi a projektvezető számára, hogy milyen alternatív megoldási formákban gondolkodhat, illetve hogy a projektcélok teljesülése érdekében milyen esetleges költségtúllépésre, többletkockázat vállalására szánhatja el magát. A projekt megvalósításának kezdetén érdemes elővenni a Megvalósítási tanulmány által létrehozott Gantt – diagram Tevékenységjegyzékét, mely felhasználásával nyomon lehet követni a tevékenységek végrehajtását a Projektmegvalósítási kérdőív kialakításával (lásd 3. melléklet). A kérdőív tartalmazza a tevékenységek megnevezését, a megvalósítás teljesítésének szintjét, a lehető legkorábbi kezdési – és befejezési időpontokat, az aktuálisan vállalható kezdést és befejezést, vagy az esetleg betervezhető csúszást is. Amennyiben azonban a projekttevékenység ellenőrzése naptári időszakonként, vagy teljesítési mérföldkőhöz köthetően történik, úgy az úgynevezett Előrehaladási jelentés tartalmazza a tevékenységek elvégzésével kapcsolatos legfontosabb információkat. A projektmenedzsment tevékenységét is folyamatosan dokumentálni kell, melyek a Projektértekezletek 129 129 jegyzőkönyveitől az esetleges Változtatási és módosítási döntések határozatáig terjedhetnek. Egy másik nyomonkövetési dokumentumcsoport a tevékenységek Nyitó-, Státusz- és Zárójelentése, melyet a PTE – KTK is alkalmaz például az NKFP Biomassza című projekt tevékenység ellenőrzése kapcsán (lásd 4 – 5 – 6. melléklet). Ebben a rendszerben minden elkezdett tevékenység esetében kitöltésre kerül a felelős végrehajtó által egy Projektnyitó dokumentum, majd amennyiben a tevékenység még folyik az éves Előrehaladási jelentés elkészítésének határnapján, akkor a felelősnek ki kell töltenie egy Státuszjelentést, illetve a feladat befejezésekor el kell készülnie a Záródokumentumnak, amit a projektvezetőnek és/vagy a Megbízónak ellen kell jegyezni. Ez a folyamatos dokumentációs kényszer végigköveti tehát a projekttervezés és –megvalósítás teljes folyamatát és jelentős emberi erőforrás szükségletet köthet le a vállalati működésben. Ez okból kifolyólag főképpen az olyan szervezeti formák esetében, melyek folyamatosan projekt típusú működésben érdekeltek – ilyenek lehetnek például a projektorientált szervezetek – külön funkcionális egységek gondoskodnak a projektdokumentációs feladatok ellátásáról, tehermentesítve ezáltal azokat a projektben dolgozókat, akik kreativitása nélkül a projektproblémák nem lennének megoldhatók. Enélkül a munkamegosztás nélkül könnyen előfordulhat az a helyzet, hogy a projekt kudarcot vall, igaz ez a tény igen aprólékosan lenne dokumentálva. A projekttervezés és –megvalósítás folyamán számos formanyomtatvány- és jelentéstételi űrlap segíti rendszerezni a projekttel kapcsolatos adathalmazt, melyekből néhány kiragadott példa kerül bemutatásra. Mindenekelőtt, az egyes projektötletek definiálásakor azok beazonosíthatóvá tételét kell megoldani, mellyel elkerülhető, hogy a különböző, egymás mellett futó szervezeti projektek dokumentációja összekeveredjen. Ennek megoldására dolgozhatja ki a szervezet a saját projektkódolási rendszerét, melyrnek egy megoldási formáját a soronkövetkező ábra mutatja be. 40. ábra: A projektek azonosítása - kódolása 130 130 Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 63. old. A különböző egyedi betű – szám kombinációk alkalmazásakor a következőkre kell figyelemmel lenni:  A projektkód tegye lehetővé, hogy a különböző jellegű projektek kategorizálhatók legyenek (lásd 1. pont).  A projektnek legyen egyedi sorszáma, mely egyben mutassa a projektek felmerülésének sorrendjét is (lásd 2. pont).  A kód tartalmazzon információt a projekt kezdő- és végidőpontjáról, illetve megvalósításának időtartamáról (lásd 3. pont).  Fontos lehet továbbá, hogy beazonosítható legyen a projekt legapróbb önálló tevékenységeleme is (lásd 4 – 6. pont).  A pénzügyi kontroll szempontjából érdemes megkülönböztetni a feladat elvégzésével kapcsolatos költségek jellemző paramétereit is (lásd 7. pont).  Végül, ajánlott információt közölni a feladat végrehajtásáért felelős szervezeti egységről, személyről is (lásd 8. pont). A már többször említett Tevékenységjegyzék végleges változatát továbbá fel lehet használni arra is, hogy a projektvezetés elkészítse a projekttevékenységek és a tevékenységek végrehajtásáért felelős személyek, csoportok Disztribúciós mátrixát (lásd 7. melléklet), melynek soraiban az egyes projekttevékenységek 131 131 helyezkednek el kronologikus sorrendben, míg a mátrix oszlopaiban a végrehajtásban résztvevőket lehet elhelyezni. Az egyes mátrix – rekordokban jelezni lehet a felelősségvállalás jellegét (például vezető, résztvevő stb.), a felelősségi végdokumentum fajtáját (például írásbeli beszámoló, szóbeli jelentés) és az ellenőrzés gyakoriságát (például napi, heti, havi jelentéstételre kötelezett). A projekt befejezésével számos úgynevezett Záródokumentum keletkezhet, mint például a Működési próbák jegyzőkönyve, a Teljesítési jelentés, az Átadás – átvételi jegyzőkönyv, az esetlegesen előforduló Hibajegyzék, a Pénzügyi zárójelentés, a Végelszámolási jegyzőkönyv, vagy a 8. mellékletben bemutatott Projektzárás ellenőrző lista. Ez utóbbi tartalmazza a projekt általános azonosítóin túl, az összes tevékenységet, azok státuszát (például ellenjegyzett, felfüggesztett stb.), a képződött dokumentum típusát (például jelentés, összefoglaló, jegyzőkönyv stb.), illetve az archiválás szükségességét és fokát, vagyis hogy kell –e egyáltalán archiválni, és ha igen, akkor hogyan, mennyi időre. A legmagasabb státuszú dokumentumok az úgynevezett Projekt törzsanyagok, melyek megőrzése a jogi elévülés időszakán túl is ajánlatos. 10.2. Projektkontrolling Mottó: Ha úgy látszik, hogy minden jól megy, akkor biztos lehetsz benne, hogy nem tudod, mi folyik valójában! (Murphy törvénye) Egy projekt teljesítése akkor tekinthető sikeresnek és eredményesnek, ha az úgy járult hozzá a szervezet stratégiai céljainak az eléréséhez, hogy közben a projektcélok is megvalósultak. A projektkontroll tevékenységek viszont ahhoz járulnak hozzá, hogy a célok minél inkább a projekttervekkel szinkronban jöjjenek létre. Tulajdonképpen ezt a törekvést fejezi ki e projektellenőrzési tevékenység definíciója is, miszerint a projektkontroll a projekt teljesítésére vonatkozó döntéstámogató információs rendszer, mely magában foglalja az analízisek elvégzését, valamint az elemzési eredmények alapján a szükséges korrekciós intézkedések meghozatalát. Mindemellett nem elhanyagolható az a tény sem, hogy a folyamatos ellenőrzés által a projektben résztvevők motivációs szintjét és felelősségtudatát is lehet ily módon emelni. A kontroll fogalmát el kell különíteni a monitoring kifejezéstől, mely a tervezett folyamatok nyomonkövetését és felügyeletét, vagyis egyfajta klasszikus ellenőrzési funkciót jelent, a kontroll viszont az ellenőrzésen felül döntés – előkészítési feladatokat is ellát. A monitoring folyamat a következő résztevékenységeket tartalmazza: 1. Projektmunka követése és felügyelete 2. Integrált változtatásfelügyelet 132 132 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Projektterjedelem – verifikálás Projektterjedelem – felügyelet Ütemezésfelügyelet Költségfelügyelet Minőség – ellenőrzés végrehajtása Projektcsapat – irányítás Teljesítés – jelentéstétel Érintettek kezelése Kockázatfigyelés és – felügyelet Szerződés bonyolítás [PMBOK Guide, 2006.]. Visszatérve a projektkontrollra, a tevékenység három vezetési dimenzióra terjedhet ki, melyek az ún. projektkocka modellel érzékeltethetők: 41. ábra: A „Projektkocka” Forrás: GILBREATH, R. D. (1986): Winning at Project Management, What Works, What Fails and Why, John Wiley  Sons, New York, 93. old. 1. A Megértés dimenziója: A projekttevékenységek ellenőrzésének egyik legfontosabb eszköze a szervezeti információs rendszeren keresztül történhet. A vállalat felsővezetése és a projektcsoportok között a kommunikációs kapcsolatot a projektvezető látja el az utasítási – jelentési rendszeren keresztül. A projektvezető, vagy vezetés közvetíti a topmenedzsment utasításait és/vagy a megbízó kívánságait a megoldandó projektproblémával kapcsolatban, s ugyancsak ő terjesztheti elő a vezetésnek és/vagy a külső megbízónak a projektben résztvevők észrevételeit, ötleteit és gondjait is a projektelőrehaladási jelentések mellett. 133 133 Ez a két- vagy többoldalú kommunikáció teszi lehetővé, hogy a felek megfelelő attitűdje esetén minden érintett megértse a többiek problémáit, s ez az alapja egyben egy konstruktív kompromisszumkeresési folyamat elindításának is. 2. A Teljesítés dimenziója: A projektcélok teljesítése a projektköltségvetés betartásán keresztül kontrollálható leginkább, mivel a projektbüdzsé magában foglalja a felhasználandó erőforrások felső limitjét és a hasznosítás időbeli eloszlását is. A projektkontroll tehát kiterjed az erőforrások tervezett- és a tényleges hasznosításának időbeni és aránybeli összehasonlítására és az eltérések elemzésére. Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a projektkontroll - a fenti elemzésekből következően javaslatot tehet a döntéshozóknak olyan korrekciós intézkedések megtételére, melyekkel az erőforrások ténylegesen felhasznált mértéke újra megközelítheti az elvártakat. Az alkalmazott eszközök közé tartozhatnak például – a teljesség igénye nélkül - a takarékossági előírások bevezetése, az erőforrások egymással való kiváltása, az erőforrásfelhasználás egyenletességének biztosítása, alternatív finanszírozási források felkutatásának tevékenységei, vagy abban az esetben, ha az eredeti célparaméterek elérése már lehetetlenné vált, a projektcélok módosítása. 3. A Kontrolling dimenziója: A projektkontroll lényegében nem más, mint a projektfeladatok megoldási módjának folyamatos nyomonkövetése, elemzése és reagálási javaslatok készítése a döntéshozók számára. Ez a munka segítséget nyújt a vezetőknek a projektmenedzselési döntések megalapozásához, mivel friss és pontos adatokkal látja el a kontrolling a döntéshozókat. Az így képzett információkat maga a projektkontrollinggal foglalkozók elemezhetik, megoldási utakat javasolhatnak, kockázat – elemzéseket és hatásvizsgálatokat végezhetnek a felmerült verziókkal kapcsolatban, végül a döntést követően ellenőrizhetik az egyes utasítások gyakorlatba való átültetését és analizálhatják a korrekciós intézkedések hatásait. Ilyen tekintetben, a projektkontroll a felelős menedzseri döntések meghozatalában vezetői háttértevékenységként működik, melynek segítségével csökkenteni lehet a projektmegvalósulás kockázatát. A projektkontroll tevékenységekkel kapcsolatban számos vezetői, megbízói és érintetti elvárás fogalmazódott meg, melyek közül a leggyakrabban hangoztatottak - csokorba szedve -a következők:  A projektkontrolling jelezze a tervezett és a valóságos helyzet közötti eltérést, hogy a megfelelő korrekciós intézkedésekkel a teljesítés a tervezettnek megfelelően valósulhason meg, 134 134     a tevékenységekkel kapcsolatos mérések legyenek aktuálisak, precízek és következetesek, a rendszerben legyen minél kevesebb adatfeldolgozó pont, a folyamatok gyorsabbá tételéhez, az elemzési eredmények megjelenési formája legyen könnyen értelmezhető, s végül legyen összehangolt a felhasználó szervezettel az információáramlás és a döntési hatáskörök tekintetében. 10.2.1. Projektkontroll területei és folyamata A projektkontroll végigkíséri a projekt teljes „életciklusát” az ötlet születésétől a végeredmény létrejöttéig, mivel minden projektfázisban alapvető fontosságú, hogy a vezetők – amennyiben szükséges – idejekorán be tudjanak avatkozni a projektfolyamatokba abból a célból, hogy a projektcélok teljesüljenek. A kontroll tehát nemcsak az ellenőrzés és a motiváció eszköze, hanem egyben jelentős információs és döntéselőkészítő szerepe is van a projekt megvalósulása során. A projektkontroll területei:  A fizikai projektvagyon kontrollja,  Emberi erőforrás kontroll,  Pénzügyi erőforrás kontroll, s végül  Folyamatkontroll [Meredith – Mantel, 2000.]. A projektkontroll folyamata – a témával foglalkozó kutatók széleskörű megegyezésén alapulva – egyfajta iteratív jellegű körfolyamatként jellemezhető, ugyanis egy projekt véghezvitele egyben egy új projekt generálásának alapját jelentheti, amely a kontroll feladatait is újradefiniálja. A projektkontroll folyamata – klasszikusnak tekinthető PDCA (plan – do – check – act) modell alapján - az ellenőrzési normák deklarálásával indul (Plan), majd az ellenőrizni kívánt elemek állapotát jellemző adatok beszerzésével folyatatódik (Monitor), ezt követi a tények összevetése a kívánt helyzettel (Compare), s végül az „ellenőrzési kör” - ha az eltérések mértéke megkívánja - a szükséges a folyamatok megváltoztatására irányuló intézkedések megtételével zárul (Act). Ez utóbbi cselekvés azonban felülírhatja a folyamat elején rögzített elemzési normákat, melynek következtében újabb ellenőrzési ciklus indulhat (lásd az ábrát): 42. ábra: A projektkontroll (PMCA) folyamata 135 135 Forrás: GÖRÖG M. (1999): Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula Kiadó, Bp., 224. old. és DINGLE, J. (1997): Project Management, Arnold, London, 249. old alapján Ezt az alapvető gondolamenetet Lockyer és Gordon is hasonlóképpen értelmezik, ám egyben úgy vélik – a kontroll témafelvetésének megfelelően hogy maga az ellenőrzési folyamat tovább részletezhető, s így a következő hat lépcsőfokra bontható: 1. Tervezés, mely megfelel a követendő projektnormák rögzítésének. 2. Publikálás, mely a normák írásos formában való definiálását és az érintettekkel történő megismertetését jelenti. Fő dokumentumai az időtervek, kötelemgyűjtemények, a projekt Gantt – struktúrája. 3. A Mérés fázisa, mely tulajdonképpen egy információgyűjtési szakasz, ahol a meghatározott indikátorok aktuális és kvantifikálható adatokkal való feltöltése történik. 4. Az Összehasonlítás tevékenysége fedi az elemzési – összevetési folyamatelemet. Lényegében itt kerül sor a projekttervekben leírtak és a valódi állapotok közti különbségek feltárására és elemzésére. 5. Jelentéstételi tevékenység, mely az eltérések rögzítését foglalja magában. Amennyiben a differencia mértéke megkívánja, az adott helyzetben kívánatos vezetői lépések javaslatai is ebben a dokumentumban kapnak helyet, melyekről azonban a felsővezetőknek kell meghozniuk a végső döntést. 6. Végül, az Előrejelzés és kijavítás tevékenysége annyiban összetettebb zárófolyamat ebben a modellben, mint a korrekciós intézkedések elvégzése, hogy a változtatási döntések kihatásai is ebben a szakaszban kerülnek felmérésre, melyek alapján aztán a tényleges intézkedések meghozatala történik. Az előzetes hatásvizsgálat tehát egyfajta 136 136 továbbgondolása a nyers kontroll adatainak, mellyel megkönnyíthető a felelős döntéshozatal Lockyer – Gordon, 2000.. Burke projektkontroll ciklusában található meg a fenti modell 6. pontjának kifejtése, mely már tartalmazza a projektvezetés „What if?” jellegű kérdésekre adott válaszát is: 43. ábra: Projekt kontroll körfolyamat Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 92. old., 3. ábra A projektkontroll tevékenységeinek a ciklusmodellekhez képest egy némiképpen eltérő megközelítése a kontrollelemek folyamatábrában történő megjelenítése, mely azért lehet kifejezőbb megközelítés, mert az ábrák nemcsak a projekttevékenységek kronológiáját képesek visszaadni, de mindezek mellett képesek megjeleníteni a döntéshozatali utakat is. Gido és Clements modelljével például jól lehet érzékeltetni a a folyamatábra sajátosságait a ciklusmodellekkel összevetésben (lásd az ábrát): 44. ábra: Projekt kontroll folyamat 137 137 Forrás: GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 68. old., 4.2. ábra A folyamatábrák másik fajtájának alapjait a rendszerelmélet, vagy az abból született kibernetikai irányzat gondolkodásmódja adja. A rendszerelmélet ugyanis a (szervezeti) folyamatokat absztrakt módon az egyszerű input – transzformáció – output kapcsolati formákban (Sz.m.: lásd később a 106. ábra felső szintjét) írja le. A teljes szervezeti rendszer különböző rész- és alrendszerekből áll, melyek modulokból épülnek fel, amelyeken keresztül (lásd pl. sztenderdek, vagy mesterséges intelligencia modul) szabályozni lehet a projektben történéseket. A kontroll leírásához szükség van még a projektfolyamatok jellemzőit mérő és követő ún. szenzor rendszerelemre is, melynek szerepét a következő ábra mutatja be: 45. ábra: Projektkontroll limitek 138 138 Forrás: MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 481. old., 11.9. ábra Az ábrán látható, hogy a szenzor által vizsgálandó output érték - egyébként természetes módon - ingadozhat az előírt sztenderd körül, bizonyos tartományban. Az eltérés mértéke alapján beszélhetünk olyan különbségi kategóriákról, melyek esetében a projektmenedzsmentnek nincs további tennivalója (nem számottevő eltérés), illetve ahol a „riasztás foka” egyre magasabb (figyelemmel kiísérendő, kivizsgálandó, azonnali kivizsgálás és cselekvés), mivel az eltérés az előírt értéktől egyre nagyobb és tendenciája sem kedvező. A kibernetikai kontroll úgy működik (Sz.m.: zárójelben a folyamat lépései), hogy egy szenzor érzékeli egy projekfolyamat kimenetét (1), majd azt egy összehasonlító mechanizmussal összeveti az outputra vonatkozó elméleti leírással, standarddal (2). Amennyiben az eltérés a két összehasonlítandó érték között krtitikus, úgy a mesterséges intelligencia modul vizsgálja a rendszer memóriáját, hogy milyen válaszokat generáljon az eltérés megszüntetésére (3). Ezek közül kiválasztja a legmegfelelőbbet a hatáselemzések elvégzése után (4) és újratervezi a folyamatot (5). Amennyiben ezt változtatást a döntéshozók jóváhagyják (6), úgy ez a válasz – beépülve a projekt inputok közé – helyes irányba befolyásolja a folyamatokat (7), melynek eredményeképpen a szenzorok már nem találnak szignifikáns eltérést a tervezett és a ténylegesen 139 139 mért indikátor értéke esetében (8). Ám e folyamatsorrend végrehajtásának következményképpen változhatnak azok a normák is, melyek mérését a kontrollingnak a jövőben el kell végeznie, s így a teljes kontrollfolyamat is módosulhat, ám arról sem szabad elfeledkezni, hogy a mintavétel és mérés tevékenysége a projekt teljes időtartama alatt folyamatos, mert csak így lehet biztosítani az adatok aktualitását, illetve a gyors és megfelelő menedzseri reakciókat. 46. ábra: 3 szintű kibernetikus kontroll folyamatmodell Forrás: MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 469-71. old., 11.2-4. ábra alapján Az eddigiekből leszűrhető, hogy a projektfolyamatok figyelemmel kísérése érzékelhető a projektciklus teljes folyamán, vagyis ezen időhöz kötődő ellenőrzési tevékenységeket csoportosítani lehet az alapján is, hogy milyen feladatok megoldásán kell gondolkodniuk a projektkontrollban résztvevőknek a projektek egyes megvalósítási fázisaiban. Ezek - vázlatosan - a következő tevékenységek lehetnek: 1. Kontrollfeladatok a projekttervezési fázisban: A projekttervezés tevékenységeinek az a speciális vonása, hogy még nem kezdődnek meg ebben a fázisban a végrehajtás munkálatai, így felszínesen szemlélve nincs is mit kontroll alá vonni. Természetesen, ez a kijelentés nem állja meg a helyét, mivel a tervezés során szükséges vizsgálni az egyes felmerült projektalternatívák gazdaságossági mutatóit. Ezen indikátorok összemérhetővé teszik az egyes lehetségesen megvalósítható projektvariánsokat, s egzakt módon alátámasztják a projektötletek elvetését, 140 140 vagy a kiválasztási döntést. Mindezek mellett, a kontrolling feladata olyan mérőszámok kreálása és tervdokumentációba vonása is, melyek lehetővé teszik a projekt majdani megvalósításakor a projektfolyamatok és az eredmény mérhetőségét. 2. Kontrollfeladatok a projektmegvalósítás során: A tényleges projektmunkálatok elkezdésével a kontrollerek legfőbb feladatává a projektesemények és a projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomonkövetése. Ez eléggé összetett tevékenységcsomag, mely tartalmazza a projekttevékenységek teljesítésének tételes ellenőrzését, a teljesítés során felhasznált erőforrások felhasználásának vizsgálatát, a projektköltségvetés által biztosított pénzügyi kereteket figyelembe véve a költségek alakulását, illetőleg a projekt tényleges történéseinek és a tervezett adatainak összevetését. Továbbá, ezen alapadatok birtokában, a projektkontroll jelentésben sor kerülhet a szándékolt és nem szándékolt eltérések elemzésére a tervezett és tényleges állapotok között és az esetlegesen szükségessé váló korrekciós intézkedések javasolására az úgynevezett rendkívüli helyzetekben. 3. Kontrollfeladatok a projektzárás fázisában: A projektek befejezése ismételten azt sugallhatja a felületesen érdeklődő számára, hogy a kontrollingnak sincs több feladata, hiszen már nincs mit összegyűjteni. Ez a megállapítás sem helyes, mivel a kontrolling ezen fázisban, szorgos hangya módjára elemzi a projekt véghezvitele során felgyülemlett tapasztalatokat. Ennek eredményeképpen készülhet el az a belső projektzárási összefoglaló jelentés, mely objektív módon elemzi a projekttervezés és – végrehajtás közben elkövetett hibákat és helyes megoldásokat, így nyújtva a felsővezetők és a tulajdonosok számára egy általános értékelést a teljes projektről, s egyben így segítve a projekttapasztalatok alkalmazását a szervezet jövőbeni projektjeinek megvalósításakor. A projektkontroll ilyen jellegű felfogása tulajdonképpen egy fáziskontroll elképzelésnek felel meg, mely alapján a projektben lezajló folyamatok kontrolljának jellege alapvetően a projekt ciklusállapotától függ (lásd a következő ábrát). 47. ábra: A projektkontrolling hatása 141 141 Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 130.old., E 1.3. ábra Jogosan merülhet fel tehát a kérdés a projektkontroll pontos funkciójával kapcsolatban: Mire irányulhat a projektkontrolling tevékenység? A szervezeti gyakorlatban a leggyakrabban alkalmazott ellenőrzési dimenziók a következők: 1. Az időhöz kötődő kontroll (kapcsolódó terület: folyamatkontroll): Ebben az esetben az ellenőrzés tevékenység-, folyamat-, illetve teljes megvalósítási szintű is lehet egyidejűleg. Ez azt jelenti, hogy a nyomonkövetés kiterjedhet egy – egy tevékenység készenléti szintjének figyelésére, a teljes projektmegvalósítási időhöz kapcsolódó kritikus tevékenységek kiemelt figyelemmel kísérésére, a hosszú átfutási idejű, vagy költséges tevékenységek folyamatos elemzésére, a mérföldkövekhez kapcsolódó projektkontrollra és a projektfeladatok teljes végrehajtásához (TPT – Total Project Time) illesztett határidő betartásának ellenőrzésére. Az időhöz kötődő kontroll tehát felöleli a teljes projektmegvalósítás menetét, s ezért nevezhető a folyamatkontroll kapcsolódó tevékenységi területnek, mely részletesebben a következő fejezetben kerül tárgyalásra. 2. A pénzügyekhez kötődő kontroll (kapcsolódó területek: erőforráskontroll, költségkontroll, készpénzkontroll): A projektek megvalósításának másik szűk keresztmetszete a megvalósítás finanszírozási keretéhez kötődik. A projektek végrehajtására szánt pénzügyi és apport elemeket összefoglalóan a projekt költségvetésének nevezzük. Mivel minden erőforrás pénzbe kerül, ezért a projektek pénzügyi ellenőrzése hatékonyan vizsgálható az 142 142 erőforrások igénybevételén és a projektvégrehajtás időbeli költségekalakulásán keresztül. Ezért is nevezhető rokon elemzési területeknek az erőforrás- és költségkontroll. A büdzsé időbeni felhasználásának vizsgálata is fontos aspektusa a kontrollingnak, hiszen a projektforrások kiaknázását úgy kell megoldania a vezetésnek, hogy a szervezet likviditása ne kerüljön veszélybe. Így válik kiemelt jelentőségű ellenőrzési területté a készpénzkontroll tevékenységi területe. Nem feledhető azonban az sem, hogy némely projekt a megvalósítása közben nemcsak kiadást, hanem bevételt is indukál, melyet pénzügyi szempontból ugyancsak érdemes figyelemmel kísérni. Ezekkel a kontrollformákkal is foglalkozunk később még e fejezet lapjain. 3. A teljesítéshez kötődő kontroll (kapcsolódó terület: eredménykontroll): A projekt teljesítésének szintje természetesen összefügg a projekt elsődleges céljainak teljesülésével, vagyis a határidő és a költségkorlátok betartásával, illetve a kitűzött eredmény elérésével. Az első két elemet az időhöz és a pénzügyekhez kötődő kontroll is tüzetesen vizsgálja, míg a harmadik területet, a projektmegvalósítás előrehaladtával a teljesítéskontroll, s a végrehajtás befejeződésével az eredménykontroll jellemzi. E kétféle analízis egymást kiegészítve elemzi a tervezett és tényleges projektállapotok közti esetleges eltéréseket, azok kvantifikálási módjait, s javaslatot tesz a különbségek csökkentésére, vagy megszüntetésére. Egy másik megközelítés szerint a teljesítéshez kötődő kontroll középpontjában a projekt megvalósítása során képzett eredmény áll, mely szemléletet létrehozott értéken alapuló kontrollnak nevezik. Bármely szemléletet is választja a szervezeti vezetés, nem tekinthet el a teljesítés és a végeredmény számszerűsítésének formáitól, mely indikátor tömeg sokrétű döntéselőkészítési lehetőséget biztosít a felsővezetés számára. E fejezet egy további alfejezete a projektteljesítés méréséhez kapcsolódó kiterjedt mutatószámrendszer legfőbb elemeit és azok logikai kapcsolódási pontjait definiálják. 4. Dokumentumkontroll: A projektkontrolling meglehetősen adminisztratív tevékenység, mivel minden, a projekttel kapcsolatban összegyűjtött lényeges adatot be kell építeni az időszakos projektjelentésbe. A vállalati felsőszintű döntéshozókon kívül azonban az információk szisztematikus rendszerezését és archiválását - írásos és/vagy elektronikus formában követelhetik még a kontrollingban résztvevőktől a szervezet tulajdonosai, az esetleges külső megbízó képviselői, a bevont tanácsadók, az állami, önkormányzati hatóságok és felügyeleti szervek, a társadalmi szervezetek képviselői és az eseti jelleggel bevont projektfinanszírozók is. A projektek „életét” tehát végigkísérik azok az iratok, melyek a tervezés különböző 143 143 fázisaihoz kötődnek. Példának okáért, az ötletek generálásához fontos háttérinformációt jelenthetnek a különböző jelentések, állapotfelmérések, majd a projektcélok definícióját követelménykatalógusokban lehet összefoglalni, a projekt részletezőbb dokumentumai lehetnek a specifikációk, megvalósíthatósági tanulmányok, majd a megvalósításhoz kötődő alvállalkozói ajánlatok, értékelések, jegyzőkönyvek, szerződések, reklamációk, levelezés, hatósági engedélyek, átadás – átvételi jegyzőkönyvek, s e körbe tartoznak a pénzügyi teljesítés dokumentumai is. Látható, hogy a projektfolyamatok nyomonkövetésének egyik legjobb módja, a projektfolyamatok során képződött bármilyen adminisztratív jellegű adatforrás feldolgozása és a döntéshozók elé tárása. E tevékenység hatékonysága azonban azon múlik, hogy mennyire egzakt az információ, s hogy mennyire tekinthető aktuálisnak. Mivel a 10.1. fejezet már bemutatta a projekttervezés folyamata során legelterjedtebb dokumentumformákat, így ezekre külön már nem térünk ki. 5. Minőség- és egyéb kontrollformák: A fenti kontroll tevékenységeken kívül – a projektek jellegzetességeihez igazodva – a leggyakrabban alkalmazott ellenőrzési területek közé tartozik például a minőségkontroll, melynek módszertani hátterét a Teljes Minőségellenőrzési Tevékenység (Total Quality Management – TQM), az ISO, vagy pl. az SAP minőségbiztosítási -ellenőrzési rendszerek alkotják. Fontos vizsgálati dimenzió lehet az emberi erőforrás menedzsment, melynek elemzését nem is a kontrollerek, hanem a személyzeti tevékenységekkel foglalkozók mérik fel, például teljesítménymérés, vagy attitűdvizsgálatok keretében. A projekt megvalósításának globális szintű vizsgálati formáihoz tartoznak a kockázattal és bizonytalansággal foglalkozó analízisek, melyek kiemelkedő szerepet játszanak a projektmegvalósítási koncepciók közti választásban, ám kardinális szerephez juthatnak a projektmegvalósítás során is. A projektfolyamatok ellenőrzését nemcsak belső szervezeti szereplők végezhetik, hanem számos külső érintett is, mint például a megbízó, a finanszírozó, vagy más ellenőrző szerv, hatóság, mely felügyeleti formákat, összefoglalóan külső projektkontrollnak nevezzük. Az e pontban felsorolt kontrollformák közül a kockázati tényezőkkel már foglalkoztunk, míg a minőségkontroll alapfogalmai egy e fejezethez kapcsolódó alfejezetben kerülnek bemutatásra. Az emberi erőforrás kontroll lehetséges technikáit - a tankönyv terjedelmi korlátai miatt – mint a projektmegvalósítás egy speciális eszközét a jegyzet következő fejezetében érintjük. 10.2.2. Időhöz kötődő kontroll 144 144 A projektek időbeni előrehaladásának méréséhez kapcsolódó egyik legegyszerűbb elv az ún. 0 – 50 – 100 –as szabály, mely tulajdonképpen a projekttevékenységek 3 eltérő készültségi szintjét különíti el a következő formában: 1. 0 % -os készültség: A feladat még nem kezdődött el. 2. 50% -os készültség: A feladat elkezdődött, de még nem fejeződött be. 3. 100% -os készültség: A feladat befejeződött. A projektfeladatok elvégzésének alapvető tématerülete a teljesítés kritériumainak kidolgozása, melyek a következő kérdésekre adnak választ:  Mikor van kész a feladat?  Honnan tudjuk, hogy helyesen végeztük azt el [McConnell, 1996.]? Az időbeni teljesítés kontrollját helyszíni szemlékkel, ellenőrző listák (checklist) készítésével, illetve pl. időszakos projekt – előrehaladási jelentésekkel végezhetjük el, mely utóbbi esetben a projektkontroll egyfajta jelentési rendszer alkalmazásával ellenőrzi a projekt feladatok elvégzését. Ennek lényege, hogy az elkezdődő tevékenységek esetében a feladatot megoldóknak a már említésre került nyitójelentést kell kitölteniük, míg a megvalósítás közben státuszjelentéseket kell vezetni, végül a feladat lezárását zárójelentésben kell rögzíteni és ellenjegyeztetni (lásd a 4 – 6. mellékleteket). Ez a rendszer biztosítani tudja a formalizált ellenőrzést és nyomonkövetést a tevékenység elvégzésének teljes időtartamában akár meeting –ek, akár pedig írásos jelentéstétel formájában. Általában véve a jelentési rendszerek előnyei az alábbiak lehetnek:  Kölcsönös egyezőséget biztosít a projektcélok között.  Elősegíti a parallel tevékenységek problémáinak tudatos koordinálását.  Realisztikusabb tervezést tesz lehetővé.  Megvilágítja az egyéni feladatok és a teljes projekt közötti összefüggést.  Feltárja a potenciális problémák és esetleges késések korai figyelmeztető jeleit.  Kezeli a zavarodottságot és minimalizálja a késéseket.  A nem elfogadható teljesítmények kezelésére gyorsabb menedzsment akciókat kezdeményez.  A felsővezetés számára jobb áttekintést biztosít a projektről.  Aktuális információkkal látja el a megbízót és egyéb érdekelteket a projekt státuszáról [Meredith – Mantel, 2000.]. 145 145 A helyzetjelentések mellett a Projektmenedzsment útmutató más ütemezés – felügyeleti eszközöket ismer, úgymint:  Ütemezés változtatás – felügyeleti rendszer, mely a változást engedélyező felhatalmazási rendszer alapján működik,  Időszaki teljesítésmérés,  Projektmenedzsment szoftverek ütemezés tervező funkciója,  Eltérés elemzés, végül  Ütemezést összehasonlító sávos diagramok [PMBOK Guide, 2006.]. További ismert időbeli kontroll technikák:  Menjen, ne menjen módszer (Go, No go Control),  Ellenőrzési pontok beiktatása, s  Benchmarking. Bármely időbeli kontroll formát választjuk felmerül a következő kérdés: Hogyan juthatunk megfelelő projektadathoz? A válasz: Például egy speciális projektkontroll rendszer, Projektmenedzsment információs rendszer (PMIS Project Management Information System), segítségével, melynek főbb „adatnyerő” lépései az alábbiak:  Mérés (Measure)  Rögzítés (Record)  Elemzés (Analyse)  Cselekvés (Act) [Maylor, 209.old.]. A PMIS rendszer segítségével végzett adatgyűjtés eredményeképpen képzett időhöz kötődő kontroll indikátorok főbb típusai:  Gyakorisági értékek (pl. balesetmentes időszakok hossza, átlagideje),  Nyers, feldolgozatlan számadatok (pl. gyártósori leállások átlagideje, okok megjelölése nélkül),  Szubjektív arányszámok (pl. A projektvezetés által kockázatosnak vélt tevékenységek idejének aránya a teljes projekt átfutási időhöz viszonyítva),  Indikátorok – mérőszámok (pl. Egy oktatási projektben a lemorzsolódó hallgatók átlagos képzésben eltöltött ideje, mint hatékonysági arányszám),  Verbális mérőszámok (pl. A csoporttagok időbecslése a projekt lemaradás lefaragásáról). Az időbeli kontroll nem ér véget a projekt technikai lezásárásánál, hanem speciális tevéknységekkel tovább folytatódik. Az ekkor használt kontroll 146 146 eszközöket összefoglaló néven befejezés utáni kontrollnak (Postcontroll) nevez a szakirodalom. Főbb területei az időkontroll szempontjából:  Projektcélok (időbeni) teljesülésének elemzése,  Mérföldkövek, ellenőrzési pontok időszaki jelentéseinek értékelése,  Költségvetés betartásának, esetleges túllépésének időbeli vonzatai,  Zárójelentés és projekteredmények összefoglaló értékelése az ütemezés szempontrendszere alapján. 10.2.3. Pénzügyi projektkontroll A projektek megvalósításának számos szűk keresztmetszete van a megvalósítás idejétől elkezdve, a szakértelmen át, egészen a pénzügyi finanszírozási forrásokig. Belátható tehát, hogy a fent felsoroltak közül a szervezet számára a projektfinanszírozási források megteremtése és hatékony felhasználása kardinális kérdés, ezért kiemelt jelentősséggel bír a projektfolyamatok ellenőrzése során a pénzügyi kontroll tevékenység. A projekt teljesítése közben folyamatosan szükség van a költségvetés betartásának ellenőrzésére, mivel a projektköltségek túllépése jobb esetben a projektből származó hasznok csökkenéséhez vezethet, ám súlyosabb szituációban a projekt teljes kudarca és a szervezet likviditási válsága sem elképzelhetetlen következmény. A pénzügyi kontrollereknek a projekttervezés során azonban először a szóba kerülő projektterv - változatok közötti vezetői döntések pénzügyi – gazdasági megalapozásában kell segédkezniük, a rendelkezésükre álló módszertani ismeretek és mutatószámok segítségével. A projekt megvalósítás pénzügyi kontrolljának alapdokumentuma a projektköltségvetés. Ez a büdzsé a projektben elvégzendő tevékenységek költségeiből indul ki, melynek fő tervezetét a tevékenységjegyzék, vagy a munkalebontási struktúra (lásd: WBS) adja. A projekttevékenységek költségeinek megállapítását azonban nem lehet külön kezelni a projekt erőforrástervétől és időtervétől, hiszen ezek a tényezők hatnak egymásra, s bizonyos esetekben akár helyettesítő viszony is kialakulhat közöttük. Ezek alapján, a pénzügyi tervezés esetében fontos kidolgozási kritériummá válik a költségek becslésének pontossága, a tényleges folyamatok tervezettől való eltérésének mérhetősége és gyors felismerése annak érdekében, hogy a megfelelő korrekciós intézkedések megtétele mihamarabb megtörténhessen. Ennek érdekében, a projekt Munkalebontási struktúrájának mintájára a kontrollerek gyakran Költséglebontási szerkezettervet (CBS – Cost Breakdown Structure) is létrehoznak, melynek felhasználásával készülhet el a végleges költségvetés, s definiálásra kerülhetnek a projektben felhasználásra kerülő költségelemek is, a nekik megfelelő kódok kiosztásával. 147 147 Ez utóbbi azért fontos, mert a tényleges költségek ezekre a költségkódokra terhelhetők majd rá a végrehajtáskor. A projektek megvalósítása során figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a költségek három eltérő jellegzetességekkel bíró formája létezik a pénzügyi kontrolling számára, melyek: 1. Tervezett költségek: Ezek a projektköltségvetésben szereplő, ám még nem aktív tételek. 2. Elkötelezett költségek: A projektszervezet által már jogilag vállalt kifizetési tételek, melyek kifizetése még nem aktuális, ám a kifizetés időpontja már pontosan tervezhető. 3. Tényleges költségek: A már megvalósult tevékenységek véghezvitele kapcsán már kifizetett, valóban elköltött pénzügyi tételek. Természetesen, a projekt befejezésével minden tervezett és elkötelezett költségelem ténylegessé válik, ám a projektek kivitelezése során e költségfajták mindegyike egyszerre jellemzi a projektek pénzügyi menedzsmentjének működését. A kaotikus elszámolási helyzet elkerülése érdekében a pénzügyi kontrolling számos olyan dokumentummal dolgozik, amely tisztázza a költségelem státuszát. Ezek lehetnek számlák, elismervények, rendelések, visszaigazolások, kiadási bizonylatok, melyeket egy központi pénzügyi adminisztrációs központ fogad és regisztrál. A projektekben használatos költségellenőrzési módszerek mindegyike tulajdonképpen arra kérdez rá, hogy a projektben valóban lezajló folyamatok mennyiben különböznek a tervezetekben megfogalmazottaktól. Ez a költségfelhasználás területén a legegyszerűbben kifejezhető formában a következőket jelenti: Tervezett költségek - Elkötelezett költségek = KÖLTSÉGELTÉRÉS A költségeltérés mértéke és előjele már sokat elárulhat a projekt tényleges állapotáról, ám a nyers adatokban rejlő üzeneteket meg kell fejteni. Például, ha a paraméter értéke pozitív, akkor felületesen megtakarításnak értékelhetjük a fennálló projekthelyzetet, bár ennek az erdeménynek az is oka lehet, hogy nem végeztek el időre minden tervezett tevékenységet, vagy néhány költségtétel nem lett regisztrálva, vagy nagyon túlbecsülték a tervezők néhány költségelem várható értékét. Természetesen, az indikátor negatív értékénél be kell avatkoznia a projektvezetésnek a költségek lefaragása érdekében, bár ekkor is el lehet gondolkodni azon, hogy nem ideiglenes –e a fennálló helyzet, vagy elég nagy – e az eltérés ahhoz, hogy azt a kemény projektköltségvetési korlát már ne bírná 148 148 el. A fenti hibák elkerülése végett a kontrollingnak folyamatosan azon kell munkálkodnia, hogy a projekt működése közben – amennyiben csak lehetséges – aktualizálja a különböző jellegű költségekről kapott információit, hogy pontosítani tudja a terv- és tényadatok közti eltérések mértékét és a lehető leggyorsabban be tudjon avatkozni a projekt számára kedvezőtlen pénzügyi folyamatok jelentkezésekor. A következő ábra egy ilyen beavatkozási helyzetet szemléltet: 48. ábra: Pénzügyi projektkontroll beavatkozási pont Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 293. old., 10.2. ábra alapján Az ábra egy olyan szituációt vázol fel, amikor a projekt valamely mérföldkövéhez tartozó ellenőrzés során a küszöb szórás (Threshold variance), másnéven konfidencia intervallum beavatkozási határvonalon „túlfutó” költségfelhasználást detektál. A pénzügyi projektkontroll egyik felelőssége abban áll, hogy az ilyen szignifikáns eltérést lehetőleg minél hamarabb érzékelje a kontrolling rendszer, optimálisan a kívánatos beavatkozási pont környékén, hiszen ebben az esetben kisebb módosítással és gyorsabban „visszaterelhető” a projekt költséggörbéje a még elfogadottnak tekinthető tartományba. Másik oldalról viszont úgy fogalmazhatunk, hogy minél később ismeri fel a kontrolling a költségek devianciáját, annál később láthat csak hozzá annak lefaragásához, illetve annál drasztikusabb megoldási formákat kell bevezetnie, mely tényezők külön – külön is megnövelik a projektsiker kockázatát. A kontroll másik feladata, hogy a beavatkozás felismerésekor 149 149 korrekciós pályá(ka)t javasoljon a helyzet kezelésére a projektvezetésnek, mellyel a költségszintek az előírt tervezett tartomány felé tudnak konvergálni. A kontrolling döntéselőkészítő szerepének tehát azért van kiemelt jelentősége, mivel lerövidíti a döntéshozatal idejét, ezáltal növeli a válságkezelés sikerességének valószínűségét. Verzuh a Megtermelt értéken alapuló becslés módszere alapján továbbgondolja a pénzügyi- és időbeli projektkontroll közös problémáit, véleménye szerint ugyanis a tervezett és tényleges pénzáramlás összehasonlítása fontos, de nem derül ki minden esetben egyértelműen, hogy a projekt a költségvetésen belül, vagy azt túllépve működik. Ahhoz tehát, hogy pontos képet kapjunk a projekt állapotáról és az ún. költségteljesítményről, minden befejezett feladat tervezett és tényleges költségeit is össze kell hasonlítani. Ezt a Megtermelt értéken alapuló jelentés módszerével tehetjük meg, mivel e módszer egyszerre képes megmutatni a költség- és ütemterv állapotát, átfogó képet adva ezzel annak helyzetéről. Ezzel a módszerrel kiszűrhetők olyan helyzetek, mint pl. az az eset, mikor egy projekt előrébb tart a feladatok megvalósításában (ez felszínesen szemlélve jó pozíciónak tűnik), viszont egyúttal relatíve jobban túllépi a projektköltségvetés korlátait (globálisan nézve tehát problémák vannak a projektmegvalósítás területén). Ilyen elven összesen ötféle projektpozíciót különböztethetünk meg (lásd az alábbi ábrát). Az E pont jelképezi ebben a rendszerben azt az ideáltipikus helyzetet, mikor a projekt megvalósulása pontosan követi a tervezet idő- és költségfelhasználást. Ebben a gondolati sémában az E pont mellett csak az A pont síknegyedében elhelyezkedő projektek jelentenek egyértelműen pozitív projektállapotot, mivel azok a tervezett idő- és pénzügyi kereteken belül valósulnak meg. 49. ábra: Költség- és ütemterv teljesítési szituációk 150 150 Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 337. old., 12.4. ábra alapján Annyit azonban hozzá kell tenni, hogy ebben az esetben is felmerülhet egy gyanú a jó kontrollerben, mégpedig az, hogy nem hibázott –e a szervezet a projekttervezés során, amelynek következményeképpen túlságosan laza projekt korlátok kerültek megadásra? Vagyis ez a helyzet felfogható úgy, hogy nem a projekt teljesít jobban az elvártaknál, hanem a tervezés volt túlságosan „engedékeny”, vagy borulátó a tervezés során, tehát a projektmegvalósítás csak a rossz keretdefinícióhoz viszonyítva hatékony, s nem általános értelemben. A B ponthoz tartozó síknegyed projektjeinek egyértelmű megítéléséhez további vizsgálatok szükségesek, hiszen amíg a B pont esetében költségtúllépésről beszélhetünk, amely adat önmagában a beavatkozást sürgetné, addig ez a túlköltekezés egyben egy ütemtervet megelőző teljesítés közben jön létre, amely jó hírként egyben indokolhatja is a kölségkeretek áthágását. Ekkor vizsgálni kell a költség – teljesítmény arányát, vagyis azt, hogy a túlteljesítéssel létrehozott megtermelt érték milyen viszonyban van a költségtúllépés mértékével, s ezen elemzés alapján kell további lépéseket tennie a projektvezetésnek. Az értékelés alapján megállapítható, hogy ezek a projektek nincsenek időválságban, azonban pénzügyi válsághelyzetben ettől függetlenül még lehetnek! A C helyzet megítélése egyértelműbb: a projekt egyértelműen pénzügyi- és időválságban van, mivel a költségvetés feletti pénzkiáramlás történt, miközben a projekt a tervezett ütemtervet így sem képes tartani. Ebben a helyzetben egyértelmű válságkezelésre van szükség, s haladéktalanul el kell kezdeni a 151 151 projektkorrekciót, ha az még egyáltalán sikerrel kecsegtet, vagy végső esetben sor kerülhet a projektcélok módosítására és/vagy a projekt veszteségminimalizálási elv alapján történő – lezárására. A D ponthoz kötődő síknegyed elemzése némileg hasonlít B ponthoz, mivel itt bár a tervzett költségvetési keretszámokon belül van a projekt, addig ezzel egyidőben időbeli lemaradással is küzd, mely tény önmagában is képes magyarázni a költségek visszafogott megjelenését. Természetesen itt is további elemzés tárgyává kell tenni a költségteljesítmény helyzetét, ám nem szabad elfelejteni azt az alapvető különbséget B és D pont között, hogy D pont esetében mindenképpen időválságban van a projekt, a kérdés csupán az, hogy ez társul – e költségválsággal is, vagy sem! 10.2.4. Teljesítéshez kötődő projektkontroll A projektcélok elérésének számos változata elképzelhető, melyek összevetése a projektkoncepciókról készült összehasonlító tanulmány alapján történhet. A fent említett koncepciótervek azonban jónéhány kritérium alapján vizsgálják az egymástól eltérő verziókat, melyek közül a legjobban számszerűsíthetők a pénzügyi – gazdasági projektjellemzők. A tervezésre érdemességi döntéssel a projektvezetés kiválasztja a - némely esetben - nagyszámú projektkezdeményezés közül azokat, melyek a legjobbnak látszanak, majd részletesebb kidolgozásra adja át az ötleteket a kontrollereknek abból a célból, hogy azok azonos formai és tartalmi előírásoknak megfelelően egy alaposabb elemzésen essenek át. Ezáltal, a felsővezetésnek lehetősége nyílik a koncepciók közti legmegalapozottabb megvalósításra érdemességi döntést meghozni. Az értékelési kritériumok legfajsúlyosabb elemei természetesen a profit-, hozam- és értékképzés kategóriáihoz kapcsolódnak, melyek a következők lehetnek: 1. A projekt megtérülési ideje: Az az időszak, mely alatt a projektvégeredmény megvalósításához szükséges tőkebefektetést a projekt saját működéséből származóan kitermeli. K PI  N PI = a projekt megtérülési ideje K = a befektetett tőke NΠ = az éves átlagos nettó profit 152 152 , ahol A fentiek alapján megállapítható, hogy az a koncepció a kedvezőbb a szervezet számára, amelyik megtérülési ideje rövidebb. Megjegyzendő, hogy ezt a mutatószámot csak akkor célszerű használni, amikor a versengő projektváltozatok várható működési élettartama azonos és a projektből származó hozamok ezen időszakban feltételezhetően egyenletes eloszlást követnek. 2. A projekt (éves, átlagos) megtérülési rátája: Ez a mutatószám azt fejezi ki, hogy a projekt működtetésével elérhető éves, átlagos nyereség hány százalékát teszi ki a megvalósításhoz szükséges tőkebefektetésnek. PR  PR NΠ K PI N 1  K PI , ahol = a projekt megtérülési rátája = az éves átlagos nettó profit = a befektetett tőke = a projekt megtérülési ideje A képlet alapján könnyen észrevehető, hogy az a projektvariáns tekinthető a legkedvezőbb változatnak, amely megtérülési rátája a legmagasabb, hiszen ez termeli ki leggyorsabban a megvalósításába befektetett tőkét is. Ez a mutatószám egyszerűen származtatható az előzőből – a megtérülési idő reciproka -, így ugyanazok az alkalmazási körülmények jellemzők rá. 3. A projektbe beruházott pénzeszközök forgási sebessége: Azt mutatja meg, hogy a projekt működési ideje alatt hányszor térül meg az eredetileg befeketett tőke. MI PS  PI , ahol MI = a projekt várható működési ideje PI = a projekt megtérülési ideje A fenti mutatószámok elemzésével látható, hogy az a projektvariáns tekinthető a szervezet számára legelőnyösebbnek, melynek legmagasabb a 153 153 forgási sebessége, vagyis amely működési ideje alatt a legtöbbször megtéríti a megvalósításába fektetett tőkét. Az eddig megismert mutatószámok statikus elemzési formájúnak tekinthetők, mivel nem számolnak a pénz időbeni értékalakulásával. A diszkontálás segítségével azonban időben dinamikussá tehetők a fenti indikátorok így árnyaltabb képet kaphatunk arról, hogy az egyes projektváltozatok megvalósítása milyen értéket is képviselhet igazából a szervezet számára. A diszkontáláskor arra keressük a választ, hogy mennyi az értéke egy n év múlva esedékes K tőkemennyiségnek i kamatláb mellett. A megoldás képletben megjelenítve a következő: 1 Kn  K  ( ) n , ahol (1  i) = az eredeti tőkebefektetés = K tőkebefektetés jelenbeli értéke = a befektetési időszakra jellemző piaci kamatláb, vagy diszkontráta 1 / (1+i)n = a diszkontfaktor K Kn i A projektekkel kapcsolatban azonban fontos megjegyezni, hogy a működési időtávjuk alatt nemcsak költségeket jelentenek a befektető szervezet számára, hanem hozamot is hoznak, s így juthatunk el a következő indikátor, a nettó jelenérték fogalmához. 5. Nettó jelenérték (NPV – Net Present Value): A projektek működési időszakára eső hozamok és beruházási költségek különbségének diszkontált értéke. N NPV   n 0 Rn Cn RnC n (1i ) n , ahol = a projektműködésből n év alatt származó hozamok összege = a projektre n év alatt elköltött beruházási költségek összege Nyilvánvaló, hogy azt a projektváltozatot érdemes preferálnia a projektvezetésnek, melynek a legnagyobb a nettó jelenértéke. Ez a megoldás 154 154 tehát lehetővé teszi azt is, hogy eltérő ciklusidejű projektvariánsokat is összehasonlíthasson a kontrolling. 5. Belső megtérülési ráta (IRR – Internal Rate of Return, PRR – Projekt Rate of Return): Értéke az a diszkontráta (i), mely mellett a projekt nettó jelenértéke zérus. Ekkor a projektből származó hasznok pontosan fedezik a projektbe befektetett tőke költségét. Amennyiben a belső megtérülési ráta pozitív, úgy a projekt a költségeken felül profitot is termel, míg negatív értéke esetén a projekt profitrátája nem éri el a piaci kamatlábat, vagyis nem éri meg megvalósítani a projektvariánst. Az indikátor hátránya, hogy nem ad semmiféle információt arra nézve, hogy mekkora profitot generál a projekt, csak azt jelzi, hogy melyik a legnagyobb pozitív megtérülési rátájú projektkoncepció. 6. Diszkontált megtérülési ráta: A projektműködésből származó bevételek összege diszkontált értékének és a projektberuházás költségei összege diszkontált értékének a hányadosa. Amennyiben a mutató értéke 1, úgy a beruházott tőke értéke éppen megtérül a projekt működési ciklusa alatt. Ebből következően az 1 alatti érték nem elfogadható a vezetés számára, míg az 1 feletti értékkel rendelkező változatok közül várhatóan a legmagasabb értékű megvalósításával nyerhető a legnagyobb haszon. 10.2.4.1. A projektmegvalósítás indikátorai A projektváltozatok közti döntéshozatal után a projektmegvalósítás nyomonkövetése szintén alapvető érdeke a projektvezetésnek, mely elvégezhető egy olyan jellegű elemzéssel, mely összeveti a terv- és tényadatok eltéréseit, s ezek alapján képes előrejelezni a teljesítés várható időtartamát és összköltségét. Amennyiben tehát a szervezeti felsővezetés lándzsát tör a megvalósítandó projektváltozat mellett, akkor a kontrolling tevékenységnek már csak a végső verzió tervek szerinti véghezvitelét szükséges nyomonkövetnie. Ennek klasszikus módszere a terv- és tényadatok összehasonlítása, illetve az ezek nyomán készült jelentés és javaslatok megtétele. A tervezett projekt állapotok és a tényleges projekthelyzet közti különbségek mérésére igen kiterjedt mutatószámrendszer alakult ki, melyek közül a legfontosabbak kerülnek bemutatásra, először a Költség- és ütemezés kontroll rendszer kritérium módszer (C/S CSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria) szerint. Az eljárás a következő mutatószámokra, érték - kategóriákra és összefüggésekre épül (Sz.m.: Az eddigiektől eltérően, először a nemzetközi jelölésrendszer alapján az indikátor angol rövidítése, majd azután annak magyar megfelelője következik.): 155 155 1. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled): Tervezett tevékenység tervezett költsége, melyet a Megtermelt értéken alapuló becslési módszer esetében a PV (Planned Value), Tervezett érték néven is szoktak emlegetni (lásd később). 2. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed): Elvégzett tevékenység tervezett költsége, melyet a fenti módszer alapján az EV (Earned Value), Létrehozott érték néven is szokás emlegetni. 3. ACWP (Actual Cost of Work Performed): Elvégzett tevékenység tényleges költsége, melyet másképpen az AC (Actual Cost), Tényleges költség néven is ismernek. A három tényező viszonyát és eltéréseit a következő ábra szemlélteti (lásd az ábrát): 50. ábra: A megtermelt érték görbe Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt.,Bp., 341.old., 12.6. ábra E három alapkategória alapján látható, hogy az indikátorok (Indices) két ismérv alapján két csoportra oszthatók: a tervezett és a végrehajtott tevékenységűekre, illetve a tervezett, vagy tényleges költségűekre. Az is könnyen belátható, hogy az ACWS mutató képzésének nincs értelme. A fenti mutatók a következő információkat rejtik magukban: 1. Amennyiben BCWS < BCWP, akkor a megvalósítás előrébb van a tervezettől, 156 156 2. melyek következtében, ha BCWS = BCWP, akkor a projektteljesítmény pontosan követi az időtervet, a 3. Amennyiben BCWS > BCWP, akkor valószínű az elmaradás az időtervtől. Látható, hogy az időtervtől való elmaradás mértékét nem más határozza meg, mint a BCWS és BCWP kategóriák különbsége, így azt érdemes külön mutatószámként kezelni: 4. SV (Scheduled variance), Tervteljesítési eltérés: SV = BCWS – BCWP. Továbbszőve a rendszer logikáját, a következő információkkal gazdagodhatunk: 1. Hogyha BCWP > ACWP, akkor megtakarítást ért el a projektvezetés a költségvetésből, 2. míg, ha BCWP = ACWP, akkor a költségek felhasználása a költségvetési tervet követi, 3. ám, amennyiben BCWP < ACWP, akkor költségtúllépéssel van dolga a projektvezetésnek. Amennyiben ezt az értéket százalékban szeretnénk kifejezeni, úgy SV % = SV / BCWS képletbe helyettesíthetünk be. Jelen esetben a két fenti kategória közti eltérésnek különleges jelentősége van, s ennek okán jogos a különbözetet elemző indikátor megalkotása: 5. CV (Cost Variance), Költségeltérés: CV = ACWP – BCWP. Az SV és CV mutatók a tevékenységkategóriák közti nominális költségkülönbséget méri, értéke százalékos formában: CV % = CV / BCWP. Ám lehetőség van további, a fenti alapkategóriákból származtatott olyan indikátorok képzésére is, melyek képesek az eltérések arányának mérésére is. Ezek a következők: 6. SPI (Schedule Performance Index), Ütemterv - teljesítési index: SPI = BCWP / BCWS. 7. CPI (Cost Performance Index), Költségteljesítési index: CPI = BCWP / ACWP. E két mutató értéke lehet nagyobb, egyenlő és kisebb, mint 1, mely esetek megfelelnek a többletteljesítés / megtakarítás, idő és költségterv szerinti teljesítés és a teljesítés elmaradás / költségtúllépés fentebb tárgyalt szituációknak. 8. SVI (Schedule Variance Index), Teljesítés eltérés index: SVI = SV/BCWP. 9. CVI (Cost Variance Index), Költség eltérés index: CVI = CV/BCWP. 157 157 A fenti kategóriákra vonatkozó aktuális adatok birtokában már lehetősége nyílik a kontrollereknek arra, hogy előrejelzéseket készítsenek a projektteljesítés jövőbeni lezajlásáról a döntéshozók számára a várható időtartamra és - összköltségre vonatkozóan, a következő összefüggésrendszer segítségével: OD  ( ATE  SPI ) ETC  ATE  , ahol SPI 10. ETC (Estimated Time to Completion) = A teljesítés várható időtartama. 11. ATE (Actual Time Expended) = A teljesítés megkezdése és az utolsó elemzési időpont közt eltelt időszak. 12. OD (Original Duration) = A projekt teljesítésének eredetileg tervezett időtartama, illetve: BAC  BCWP EAC  ACWP  , ahol CPI 13. EAC (Estimate at Completion) = A teljesítés várható összköltsége. 14. BAC (Budgeted Cost at Completion) = A tevékenységek tervezett költségének összege, vagy másképpen A befejezéshez szükséges költség [Burke, 1999.]. A BAC és EAC mutatókhoz kapcsolódva lényeges kiemelni a következő étékelési elemet: 15. PC (Percentage Complete) – A Teljesítés százaléka indikátor bevezetésével a következőképpen is eljuthatunk az Elvégzett tevékenység tervezett költségének értékéhez, ami a BCWP = PC * BAC képlettel számítható, illetve az EAC képlete is más értelmezést nyerhet, mivel EAC = (ACWP/BCWP)* BAC, illetve mivel BCWP = PC * BAC, így azt behelyettesítve és leegyszerűsítve EAC = ACWP / PC. A fenti kategóriákból képzett további, gyakran alkalmazásra kerülő mutatószámok: 158 158 16. BCC (Budgeted Cost to Complete), Befejezéshez szükséges tervezett költség: BCC = BAC – BCWP, amely tulajdonképpen a fenti képlet számlálóját jelenti. 17. ECC (Estimated Cost to Complete), Befejezéshez szükséges becsült költség: ECC = BCC/CPI, mely az EAC értékének kiszámításához szükséges összegelemek közül a második taggal egyenlő. 18. FCC (Finished Cost to Complete), Befejezéshez előre jelzett teljes költség: FCC = ACWP+ECC, ami egyenlő az EAC mutatószám értékével, mivel az ECC = BCC / CPI, ahol az ECC nem más, mint BAC - BCWP. A Megtermelt értéken (EV - Earned Value) alapuló módszer indikátorai: A Megtermelt értéken alapuló mutatószám rendszer erősen kötődik az eddigiekben bemutatott Költség- és ütemezés kontroll rendszer kritérium módszer (C/S CSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria) indikátoraihoz, némi eltéréssel. A megtermelt érték (EV – Earned Value) kategóriája ugyanis „…az elvégzett munka értéke – amelyet ütemezett tevékenységre, vagy feladat – lebontási struktúra (WBS) öszetevőkre fordítottak – az elfogadott, adott feladathoz rendelt költségvetés arányos részében kifejezve. Másképpen hivatkozva: Az Elvégzett munka tervezett költsége (BCWP).”16 A módszer gondolkodásmódjának értelmezéséhez további – már nevében ismert, de tartalmában részben más jelentéssel bíró - mutatószámok és fogalmak bevezetése szükséges, úgymint: 1. PV (Planned Value): Tervezett érték, mely Egy ütemezett tevékenység, vagy a feladatlebontási struktúra összetevő teljesítéséhez ütemezett munka tervezett költsége. 2. AC (Actual Cost): Tényleges költség, mely egy adott időszakban az ütemezett tevékenység, vagy feladatlebontási struktúra összetevő végrehajtásával kapcsolatosan felmerült összes költség. A tényleges költség definíciója és terjedelme összhangban kell legyen a PV és EV értelmezésével. 16 PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ – PMBOK® Guide (2006), Akadémiai Kiadó, Bp. 425.old. 159 159 Ebben a definíciós keretrendszerben meg lehet feleltetni egymásnak a két módszertan néhány indikátorát, mely alapján azok Költség- és ütemezés kontroll rendszer kritérium módszerben használt eredeti elnevezései helyett a Project Management Institute (PMI) a következő helyettesítéseket javasolja:  BCWS helyett, Tervezett érték (PV)  BCWP helyett, Megtermelt érték (EV)  ACWP helyett, Tényleges költség (AC). A Megtermelt érték modellhez kapcsolódó egyéb, járulékosan képzett, s leggyakrabban használatos érték kategóriák a következők: 3. ETC (Estimate to Complete): Befejezésig hátralévő becsült költség, melyet kétféleképpen értelmezhetünk, mint: o Nem tipikus eltéréseken alapuló ETC (ha úgy tartják, hogy hasonló jellegű eltérések a jövőben nem fognak bekövetkezni): ETC = BAC – EV, o Tipikus eltéréseken alapuló ETC (ha az aktuális eltérések előfordulása a a jövőben is várható): ETC = (BAC-EV)/CPI. 4. EAC (Estimate at Completion). Becsült összköltség, melynek három különböző értelmezése ismeretes, úgymint: o Egy új becslésen alapuló EAC: EAC = AC + ETC (ha újra kellett tervezni a mutatót), o A megmaradt költségkeretet használó EAC: EAC = AC+BAC – EV, o CPI –t használó EAC: EAC = AC + [(BAC-EV)/CPI]. Néhány, már a fentiekben bevezetett mutatószám eltérő tartalommal jelenik meg ebben a modellben. Néhány közülük: 5. CV: Költségeltérés: CV = EV – AC 6. SV: Ütemezéseltérés: SV = EV –PV 7. CPI: Költséghatékonysági mutató: CPI = EV/AC 8. SPI: Ütemterv teljesülési mutató SPI = EV/PV 9. BAC: Összes tervezett költség, mely a Megtermelt érték alapú módszer esetében a megvalósítás közben a tervezett és valós teljesítés összevetéséből létrejövő EV, illetve teljesítéskor a BAC értéke tulajdonképpen a PV [PMBOK Guide, 2006.]. Verzuh, egy az előző kategóriák alapján egy újonnan képzett mutatószámot is bevezet: 10. VAC (Variance at Completion): Költségeltérés a befejezéskor, mely a tervezett és a tényleges költségek közötti különbség becsült értéke a projekt befejezésére vonatkozóan. VAC= BAC – EAC [Verzuh 2006.]. 160 160 Burke, mindezeken kívül néhány kumulatív jellegű indikátort is képez, mellyel új megközelítését nyújtja a CPI és CV számított értékeknek is. A fenti indikátorok kapcsolatát szemlélteti az alábbi ábra (lásd az ábrát): 51. ábra: A Megtermelt érték módszer alapján képzett mutatók összefüggései Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 205. old.: Az ábrán felfedezhető függvényértékek számítási módja a következő: 11. CBC (Cumulative Budgeted cost): Adott időpontig összegzett, költségvetésben biztosított költség 12. CC (Committed Cost): Elkötelezett költségek 13. CAC (Cumulative Actual Cost): Kumulatív tényleges költség 14. CEV (Cumulative Earned Value): Kumulatív megtermelt érték 15. TBC (Total Budgeted Cost) - Teljes, költségvetésben biztosított költség. Mindezek tudatában aCPI és CV mutatók kumulatív jellegű számítása a következő képletek alapján történhet: 16. CPI = CEV / CAC és 17. CV = CEV – CAC [Burke, 1999.]. Gido és Clements a fenti kategóriák alapján bevezeti a projektek költség prognózis készítésének három eltérő számítási eszközét: 18. FAC, vagy másként FCAC (Forecasted Cost at Completion): A befejezéshez szükséges előrejelzett költség: o FCAC = TBC / CPI, vagy o FCAC = CAC + (TBC – CEV), vagy pedig 161 161 o FCAC = CAC + A megmaradt munkafeladatok újrabecsült költsége. [Gido – Clements, 1999.]. Végül Gray és Larson az FAC értéke ismeretében ajánlja VAC számítására a következő képletet: VAC = BAC – FAC [Gray – Larson, 2003.]. 10.2.5. Minőség kontroll17 Az American Society for Quality 2000 –ben deklarált definíciója alapján a minőség annak mértéke, hogy az adott belső jellemzők mennyire teljesítik a követelményeket. A projektkontroll oldaláról megközelítve a kérdést a projektfolyamatok minőség - biztosítását számos technikával lehet alátámasztani, mivel a minőségügyi technikák olyan… „…meghatározott folyamatok vagy tevékenységek, amelyeket a minőségjavítás, vagy a minőségügyi szemléletformálás elősegítése céljából használnak.” A leggyakrabban a projektkontrollban is alkalmazott minőségügyi technikák – a teljesség igénye nélkül - az alábbiak lehetnek:  Ellenőrzési diagram a konfidencia intervallum vizsgálatára,  Folyamatellenőrzés folyamatábrával,  Pareto diagram, vagy másnéven gyakorisági hisztogram alkotása,  Trendelemzés,  Szórásdiagram,  Statisztikai mintavétel,  Szemle és audit, valamint  Ok – okozati diagram, másnéven Ishikawa – halszálka diagram. A fent említére került technikák küzül - melyeket e tankönyv tartalmi keretei miatt nem áll módunkban kifejteni -, kiemelésre méltónak tartható, annak projektkontrollban való felhasználhatósága miatt az Ok-okozati diagram (fishbone analysis). Ez az elemzési forma látványosan mutatja ugyanis az összefüggéseket a minőségi eredmények, vagy hatások és az ezeket kiváltó lehetséges okok között. A névből kitalálható módon az ábra egy hal csontvázához hasonló, ahol a probléma, illetve a következmény a "hal" fejéhez Sz.m.: Az alfejezet JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK – PTE - KTK, Pécs című munkájának több részletére támaszkodva készült. 17 162 162 kerül. A fejtől a farokig futó gerincből bordák indulnak ki, amelyek a problémaokok legáltalánosabb forrásait jelölik. Az általános forrásokhoz halszálkák módjára - további, jól elkülöníthető problémaforrások csatlakoznak (lásd a következő ábrán megjelenített példát). Komplex esetekben gyakran igen nehéz trendeket megkülönböztetni a fellépő sok tényező és szerteágazó kapcsolataik következtében. A halszálkaelemzés lehetővé teszi a tényezők általános kategóriák alá való besorolását, és a szignifikáns minták felismerését. Egy adott bordán megjelenő nagy számú tényező általában azt jelzi, hogy ott alapvető folyamatminőséggel kapcsolatos gond van, ami további vizsgálatot igényel. Másrészről az elemzés csak részben teljesíti a technikai teljességre vonatkozó előírásokat, hiszen specifikusan problématerületekre vonatkozó információt állít elő, s a helyesbítő intézkedéseknek valamilyen minőségjavító program keretében kell megtörténniük. 52. ábra: Informatikai példa a halszálka diagram alkalmazására Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK – PTE - KTK, Pécs, 40.old., 12. ábra A minőségkontroll tevéeknységekkel kapcsolatos alapvető projektelvárás, hogy átfogja a projektfolyamatok teljes egészét, sőt még tágabb szervezeti környezetét is. Ezt a feladatot a projektekben és a szervezetekeben is különféle minőségbiztosítási módszerekkel, mint komplex rendszerekkel oldják meg, 163 163 melyek alkalmazására vonatkozólag néhány ajánlást is tesz a Projektmenedzsment útmutató:  Six Sigma (lásd korábban)  Hibamód és hatáselemzés (FMEA - Failure Mode and Efficiency Analysis)  Hibatípus-, hatás-, és kritikusállapot elemzés.(FMECA - Failure Modes, Effects and Critically Analysis),  „Ügyfél hangja” (Voice of the Costumer)  Kaizen  Teljeskörű minőség menedzsment (TQM – Total Quality Management) [PMBOK Guide, 2006.]. A továbbiakban – ismét a jegyzet tartalmi kereteire hivatkozva – nem tárgyalja a tankönyv a fent ajánlott módszerek mindegyikét, hanem abból kiemelve részletesen csak a TQM –mel, mint a projektek minőségkontrolljához alkalmazható egyik aktuális minőségfelügyeleti rendszerrel foglalkozik. A minőségügyi rendszerek alapját a szervezet értékteremtő folyamatelemei, így a projektek esetében is végrehajtott önellenőrzési tevékenység jelenti (lásd az ábrát) . A minőségellenőrzést már külön e feladatra kiképzett és alkalmazott személyek (minőségellenőrök), vagy szervezeti egység (MEO – Minőség Ellenőrzési Osztály) végzi. A minőségszabályozási tevékenység pedig a minőségi szituáció megállapításán felül tartalmazza az esetlegesen megteendő helyesbítő - korrekciós intézkedések kidolgozott mechanizmusait is, ezáltal növelve a szervezet működési hatékonyságát. 53. ábra: A minőségügyi rendszerelemek kapcsolata 164 164 Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és alapismeretek, BMVK – PTE - KTK, Pécs, 23.old., 8. ábra minőségbiztosítási A statisztikai minőségszabályozásban (SQC - Statistical Quality Control) a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, s fontos szerepet kap a helyesbítő tevékenység. A minőségbiztosítás annyiban lépi túl az egyszerűbb minőségszabályozást, hogy az kiegészül egy hibamegelőzési-, ún. prevenciós szemlélettel. A minőségirányítási tevékenység integratív módon magában foglalja a termékek és folyamatok minőségének tervezését, a megvalósítás során történő minőségellenőrzést és –biztosítást, valamint a minőségfejlesztési tevékenységet is, továbbá kiterjed:  a minőségpolitika megfogalmazására,  a szervezeti felépítés meghatározására  a munkafolyamatok meghatározására  az erőforrások meghatározása és biztosítására,  a vezetőség minőségügyi megbízottjának kinevezésére, végül pedig  a rendszer működésének vezetői felülvizsgálatára. A TQM, vagyis a Teljeskörű minőség menedzsment tulajdonképpen az egész szervezetre kiterjedő minőségirányítást jelenti, mely fókuszáltan a megrendelő (vevő) megelégedettségének megszerzésére irányul. Napjainkban a TQM megfelelő működéséhez a vezetésnek kell előidéznie azokat a változásokat, melyek révén a minőség a vállalati kultúra részévé válik. A TQM szemlélet mindezeken kívül tartalmazza a már bemutatott PMCA (PlanMonitor- Compare-Act) modell folyamatos javítási törekvésének (lásd még: kaizen elv) jellemzőjét is. A minőségirányítás szervezeti működésének alapját a vállalat vezetése által elfogadott dokumentációs rendszer jelenti, melynek hierarchiáját a következő ábra szemlélteti. 54. ábra: A minőségirányítási dokumentumok „piramisa” 165 165 Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK – PTE - KTK, Pécs, 66.old., 23. ábra A minőségirányítási tevékenység dokumentálásának a következő alapkövetelményei ismertek: 1. Megfelelőségének jóváhagyása, 2. Átvizsgálása, naprakésszé tétele és újbóli jóváhagyása, 3. Az érvényes kiadási állapot azonosítása, 4. Az alkalmazási helyeken a megfelelő változatok rendelkezésre állása, 5. Olvashatósága és könnyű azonosíthatóság, 6. A külső eredetű dokumentumok azonosítása, 7. Annak megakadályozására, hogy elavult dokumentumokat véletlenül alkalmazzanak. 8. Tömör, világos, felhasználóbarát. A teljes körű minőség menedzsment tehát kombinálja az alapvető menedzsment technikákat a meglevő és innovatív fejlesztési lehetőségekkel és a speciális technikai megoldásokkal az összes folyamat folytonos fejlesztésére koncentrálva. A műveletek telejesítésének csak a legmagasabb szintű (high level) megoldás felelnek meg, hiszen a 100%-nál kisebb hatékonyság, vagy minőség például egy légitársaságnál gyakori balesetekhez vezethet. A minőség menedzsment tehát egyrészt egy filozófia, másrészt irányító elvek összessége, melyek képviselik a folyamatos szervezetfejlesztés alapját a szervezet minden folyamatában, és megmutatják azokat a szinteket, melyekkel a jelenben és a jövőben meg tudunk felelni a fogyasztói elvárásoknak. A TQM filozófia három alapvető gondolkodásbeli „pillérre” épül, (lásd az ábrát): 166 166 55. ábra: A TQM filozófia alapelemei Forrás: JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek, BMVK – PTE - KTK, Pécs, 98. old., 26. ábra  Középpontban a vevő (megrendelő): Az elv a projektkontroll területén azt jelenti, hogy mindenkinek van vevője és mindenkinek a vevője (sorban utána következő részfolyamat) igényeit kell kielégíteni a teljes projektfolyamatban, ha a vállalat meg akar felelni a végső vevők elvárásainak.  Folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója szerint minden (projekt)folyamat részfolyamatok összessége, és a részfolyamatok folyamatos felülvizsgálata és javítása csökkentheti a projekt outputjának a kívánatostól való eltérését. A javítás első célja, hogy a folyamat megbízható legyen, később a folyamatot újra kell tervezni, hogy az eredmény javuljon. Ezen elv háttértevékenysége a folyamatos mérés és ellenőrzés, vagyis a monitoring tevékenység.  Teljes elkötelezettség: A vezetőktől kiindulva az alkalmazottakon keresztül, végső soron a beszállítókig bezárólag az összes stakeholder közös érdekeltségének elérése és menedzselése. A minőség mérése és kontrollja: 167 167 Bármely fázisát is tekintjük a TQM működésének, mindegyik esetében szükség van a szervezet számára szükséges paraméterek egzakt mérésére. Ez alapján megállapítható, hogy a szervezeti folyamatok javításának alapvető eleme a teljesítmények mérése. Ez szükséges a meglévő helyzet azonosítása és az esetleges változások felmérése, vagyis a minőségkontroll céljából. A mérésnek három szintjét és négyféle típusát különböztetjük meg. Ezek a szintek a következők: 1. Folyamatok szintje: Mérjük a folyamatok minden egyes lépését és a benne előforduló tevékenységeket, továbbá a beérkező inputoknak azon jellemzőit, amelyek meghatározók lehetnek a végtermékünk tulajdonságait illetően. Olyan mérendő tényezőket kell keresnünk, ami alapján összehasonlíthatók a folyamatok és megjósolható a végtermék minősége. 2. Végtermék szintjén mérni kell az igényeket. Meg kell határozni azokat a konkrét tulajdonságokat, értékeket, jellemzőket és vonásokat, amiket a vevő elvár a végterméktől. Ezek a mérések az ügyfél hangját (lásd feljebb) határozzák meg. Az igényeket és az elvárásokat le kell aztán fordítani a termék vagy szolgáltatás specifikációjává. Végtermék szinten kell mérni a teljesítőképességet is. A vevő által megkívánt valamennyi tulajdonság, jellemző, érték és vonás tekintetében mérni kell azt a szintet, amit az adott termék vagy szolgáltatás megüt. Ezek a mérések megmutatják, hogy az adott termék vagy szolgáltatás milyen mértékben felel meg az elvárásoknak. Ez a „folyamat hangja”. 3. Végeredmény szintjén a vevői elégedettséget kell mérni, vagyis azt, hogy az adott termék vagy szolgáltatás mennyiben elégíti ki a vevőt. Ez a mérés nagymértékben függ a vevő egyéni preferenciáitól, értékeitől, szeszélyétől. Ezek a mérések szolgálhatnak a folyamatjavítási folyamatok kezdeményezéseként. Az egyes folyamatokon belül mindig vannak felek egymással szemben, őket „vevőknek” és „átadóknak” definiálhatjuk, és a folyamatoknak vannak végeredményei és melléktermékei, amik a „vevőket” elégedetté tehetik. Ily módon négy formában vizsgálható a teljesítmény, úgymint: 1. Termék vagy szolgáltatás dimenziója: A végfelhasználó vagy a vevő van a fókuszban, az ő elégedettségét kell mérni. A példamérés alapja lehet a vevő által megfogalmazott igény. 2. Pénzügyi hozam dimenziója: A fókuszban a részvényesek és az alkalmazottak vannak. Mérni lehet az árakat, forgalom mértékét, 168 168 nyereséget, gazdaságosságot, tőkehasznosítást, a minőség költségét és általában minden olyat, amit a mérlegből ki lehet olvasni. 3. Munkahelyi elégedettség dimenziója: A munkahelyet alkotó emberek vannak a fókuszban. A munkahelyet alkotó emberek elégedettségét lehet mérni. Meg kell ehhez határozni a munkahelyi szükségleteket, ezek kielégítettségének szintjét és az ebből fakadó elégedettséget kell mérni. 4. Társadalmi hatás dimenziója: A társadalom van a fókuszban. Azt kell vizsgálni, hogy a vállalat mennyiben felel meg a társadalom által diktált elvárásoknak. Felelős vállalat elve. A projektek minőségkontrolljának feladatait összegezve, a projektkontroll munka azzal kezdődik, hogy megértjük a vevőket és azonosítjuk azokat a jellemzőket, amelyek a szükségleteket teljes mértékben meghatározzák. Le kell fordítani a vevők által megadott jellemzőket folyamatmérésekké, és meg kell állapítani, hogy az aktuális folyamat mennyiben elégíti ki a vevők által megadott igényeket, milyen teljesítményszintet képes nyújtani. El kell dönteni, mennyire elégedettek a vevők a jelenlegi teljesítményszinttel és azt is, hogy a vevők milyen viszonylagos fontosságot tulajdonítanak külön-külön az egyes jellemzők megváltoztatásának, majd a szükséges javítási akciókat vegre kell hajtani, ezzel zárva a kontrolltevékenység PMCA ciklusát. 10.2.6. Projektkrízis és -korrekció Amennyiben a projektkontrolling jelentős mértékű eltéréseket és negatív tendenciákat tár fel a projekt megvalósulásának paraméterei és a tervezett elképzelések között, akkor projektkrízisről beszélhetünk. A projektkrízis legyakoribb előfordulási esetei:  A projektterv mutatószámainak nagymértékű romlása,  A projekt hatókörének nagymértékű növekedése,  A projekt költségeinek nagymértékű növekedése,  A projekthatáridők jelentős túllépése,  Alapvető fontosságú projektpartner visszalépése,  Megbízó fizetőképtelensége stb..18 GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 233. old. 18 169 169 A projektválság kezelésére adható szervezeti válaszlépéseket ún. projektváltoztatási kérelmen lehet bejelenteni a projektvezetés felé. Ezek a beavatkozás mértéke alapján a következő csoportokba sorolhatók:  Előre betervezett projektforgatókönyv életbeléptetése,  Újratervezés, aktualizáció, korrekciós intézkedések megtétele,  Ideiglenes felfüggesztés, illetve  Leállítás, vagy a projektcélok módosítása. 12. táblázat: Projektváltoztatási kérelem nyomtatvány Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 99.old. Jelen esetben a felsorolás a projektvezetés beavatkozása mértékének növekedése alapján képződött, s a továbbiakban a kríziskezelés esetei is ez alapján kerülnek interpretálásra. A következő ábra azt a tipikus projekttervezési módszert ábrázolja, amikor a legvalószínűbb esemény - alakulás mellett, melyet bázistervnek is nevezünk, az ún. optimista és pesszimista verziók is kidolgozásra kerülnek (lásd PERT – módszer). Ezek mellett azonban az ún. „What if – Mi történik akkor, ha…” jellegű bizonytalansági pontok feltárása esetén a projekttervezők kidolgozhatnak különféle szcenáriókat a kockázati események bekövetkezési lehetőségeire, ezzel is csökkentve a projekt válaszadási reakcióidejét (lásd az ábrát). 56. ábra: A forgatókönyv – tölcsér 170 170 Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 205. old., F 1.46. ábra Ez a preventív jellegű tervezési háttértevékenység (azért nevezhetjük így, mivel ha nem következik be a bázistervtől való eltérés, akkor a forgatókönyvek sohasem kerülnek a projektvezetés elé) azonban csak csökkenti, de nem zárja ki annak az esélyét, hogy a felvázolt eshetőségeken kívül másfajta környezeti események bekövetkezzenek. Ekkor valóban újra kell tervezni a megváltozott körülmények miatt idejétmúltnak tekinthető projekttervet. A reaktív típusú aktualizáció azonban idő- és költségigényes lehet, ami önmagában is növeli a projektmegvalósítás kockázatát. Súlyosabb esetben szóba kerülhet a projekt részleges, vagy teljes felfüggesztése, melynek – az állásidő felmerülése és az esetleges csúszások kialakulása miatt – komoly anyagi következményei lehetnek, mint pl. kötbér, vagy kártérítés kifizetése. Végül, amennyiben az eredetileg tervezett projektcélok ellehetetlenülnek, két dolgot tehet a szervezeti felsővezetés: 1. Megvalósítja a projektet módosított célrendszerrel: Ez akkor történhet, ha a projekt valamilyen, a szervezetnek még megfelelő szintű megtérülése bizotsítottnak látszik, vagy a projekt megvalósítása már túl van a Point of no return fázisán. 2. Véglegesen leállítja a projektet: Ezesetben a projektből a szervezet a veszteségminimálizálás elvén kíván szabadulni. Fontos megjegyezni, hogy a projektválságra adott szervezeti reakciókkal kapcsolatos döntés alapvetően nem projektmenedzseri hatáskör, hanem azt a projektkontrollerek, vagy a projektteam által végzett döntéselőkészítés alapján a 171 171 projektgazdának, vagy a vállalati felsővezetésnek kell meghoznia. A projektbe való beavatkozás azonban – globális szemlélettel - csak akkor éri meg a szervezet számára, ha a beavatkozás (pozitív) hatásfoka (LOE – Level of Effort) túlkompenzálja a változás költségeit, ami a projekt előrehaladtával növekvő tendenciájú (lásd az ábrát): 57. ábra: A beavatkozásból származó hasznok és költségek összevetése Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 193. old., 2. ábra alapján 10.3. Projektzárás és -értékelés Meredith és Mantel a következő projektzárási változatokat sorolják fel közös munkájukban: 1. Projektzárás elhalás útján (Termination by Extinction) 2. Zárás hozzáadás alapján (Termination by Addition) 3. Zárás integráció alapján (Termination by Integration) 4. Zárás kiéhezés alapján (Termination by Starvation) [Meredith – Mantel, 2000.]. A szervezeti felsővezetésnek tehát megvannak az eszközei, hogy elsorvassza és/vagy beolvassza a projektet, ám jelen jegyzet nem ezekkel az esetekkel foglalkozik, hanem inkább azzal az ideáltipikus folyamattal ahogy a projektek zárása, pl. szerződés teljesítéssel végződik. A következő táblázat részletezi a projektzárás tevékenységeit, s az abban résztvevőket: 172 172 13. táblázat: A projektzárási folyamat ellenőrző listája Forrás: MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. (2000): Project Management, J. Wiley & Sons, New York, 4th edition, 555.old., 13.3. ábra alapján A projektek teljesítésekor szerződéses lezárásnak tekintjük a szerződés tárgyát képező projektre, vagy projektfázisra vonatkozó összes szerződési feltétel befejezését és lezárását, mely magában foglalja a még nyitott pontok megoldását is a szerződő felek között. Gareis szerint a projektfolyamat leggyakrabban előforduló záróeseményei a következők lehetnek:        Projektzáró jelentés Végbeszámolók, prezentációk Végfrissített projektmenedzsment – dokumentáció Know – how átadás Záró workshop Pénzügyi zárás Intézkedésterv készítése: o További tennivalók 173 173   o Követési tevékenység (follow up) o A projekt értékelése o A projekttagok értékelése o A szervezet üzleti stratégiájának frissítése Szimbolikus tevékenységek: o Közösségi záróesemény o Projektteljesítési igazolás kiadása o Projekteredményeket bemutató publikációk, sajtótájékoztatók Technikai zárás [Gareis, 2007.]. A projekt szerződéses lezárása gyakran nem jelenti annnak technikai zárását a szervezeten belüll, ugyanis ekkor történhet az utólagos projekt értékelés, melynek fő céljai a következők lehetnek: Ellenőrizni a problémák korábbi identifikációját, Tisztázni a teljesítmény, költség és idő kapcsolatait, Felismerni a jövő technológiai előnyeit, Értékelni a projekt menedzsment minőségét, Csökkenteni a költségeket, Gyorsítani az eredmények elérését, Meghatározni a hibákat, orvosolni és távol tartani azokat a jövőben, Eljuttatni az információkat a megrendelőhöz, s végül, de nem utolsósorban 9. Újra és újra megerősíteni a szervezet érdeklődését és elkötelezettségét a projekt iránt [Meredith – Mantel, 2000.]. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. A fenti értékelési célok alapján a felsővezetés és/vagy a tulajdonosoknak készülő projekt – értékelési jelentés az alábbi fejezetek alapján minősítheti a projektmunkát Gido és Clements véleménye szerint: 1. Technikai teljesítmény a. Munkamegosztás b. Minőség c. Változások menedzselése 2. Költség teljesítmény 3. Ütemterv teljesítmény 4. Projekt tervezés és kontroll 5. Megbízói kapcsolatok 6. Team kapcsolatok 174 174 7. Kommunikáció 8. Probléma felismerés és megoldás 9. Ajánlások a jövőbeni projektek menedzseléséhez.19 A projekt értékelési tevékenység nemcsak a projekt befejezésekor elvégzendő feladat, hanem a projekt végrehajtásának teljes időszakára jellemző, melyet ekkor projekt auditnak, vagy projekt felülvizsgálatnak, míg a vizsgálatot lefolytató szervezeti egység vezetőjét auditornak nevezzük. Az auditor legfontosabb feladatkörei: 1. Összeállítani egy kicsi, de hozzáértő auditáló / értékelő csapatot (A/E Team), 2. Megismertetni a csapatot a projekt követelményeivel, 3. Felülvizsgálni a projekt működését a helyszínen, 4. A projekt menedzsment meginterjúvolása, 5. Írott jelentés készítése egy előre meghatározott forma szerint, 6. Megosztani a jelentés tartalmát a projekt menedzserekkel, illetve a team –mel figyelembe véve a reakcióikat, illetve 7. Figyelemmel kísérni, ahogy az ajánlások bevezetésre kerülnek. Mindezen információk birtokában már kijelenthető, hogy bár sok szempontból hasonlíthat a projekt audit jelentés a projekt lezárását követő projekt értékelésre, ám tisztán megkülönböztethető néhány markáns eltérés is, mely alapján az audit jelentés felépítése például a következőképpen nézhet ki: 1. Bevezetés, 2. A projekt jelenlegi státuszának jellemzése a következő fő pontok alapján: a. Költségfelhasználás, b. Időterv, c. Projekt előmenetel, d. Minőségi paraméterek. 3. Jövőbeni projekt státusz, 4. Kritikus feladatok menedzselési kérdései, 5. Kockázat analízis és értékelés, 6. Más projektekre vonatkozó információk, 7. A felülvizsgálat határai, mélysége, GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Cincinatti/Ohio, 72.old. 19 Thomson Publ., 175 175 8. Figyelmeztetések, javaslatok, határok, illetve 9. A következő audit javasolt időzítése [Meredith – Mantel, 2000.]. 10.3.1. A projekt kudarcának okai és sikertényezői A projektek sikertelenségének számos oka lehet, például hogy a projektcélok nem voltak pontosan definiálva, rosszul mérték fel a döntéshozók a projekttel kapcsolatos környezeti körülményeket, kockázatokat, hiányzott a belső szervezeti elkötelezettség a projektcélok megvalósítására, a felsővezetők nem biztosították a projektfeladatok elvégzéséhez a szükséges erőforrásokat, vagy nem követték figyelemmel a döntéshozók a projekt előrehaladását, s így túl későn avatkoztak be a kedvezőtlenre fordult projektfolyamatok visszafordítása érdekében, stb.. Ez utóbbi projektmenedzselési hiba kiküszöbölése érdekében alkalmazzák a szervezetek az eddigiekben már ismertetésre került projektkontroll eszköztárát. A projektmegvalósítással egyidejűleg tehát szükséges a projektfeladatok elvégzésének ellenőrzése is. A kontrollnak ki kell terjednie a tervezett és tényleges tevékenységek időbeni szinkronizációjra, s az erőforrások felhasználásának mértékére, kiemelten szemlélve a költségkeretek betartását. A projektmegvalósítás ellenőrzési tevékenysége számos, a projektcélok elérését jellemző indikátor egyidejű elemzésével és részletes projektdokumentáció elkészítésével jár együtt, mely módszertani ismeretek alkalmazása elengedhetetlen feltétele a projekttevékenységek hatékony nyomonkövetésének (lásd korábban). Egy másik elképzelés alapján Gardiner a projektkudarcot különböző típusklaszterekbe sorolható hibák következményeként definiálta, melyek közül egyszerre több fellépése már a sikertelenségbe taszíthatja a projektet. A hibázási lehetőségek négy főbb csoportba oszthatók, s ezek alapján a leggyakoribb projekthiba források a következők (lásd a táblát): 14. táblázat: A klasszikus projekthibák 176 176 Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 299, old., 10.4. ábra alapján in. McCONNELL, S. (1996): Rapid Development: Taming Wild Software Schedule, Redmond, WA: Microsoft Press Gray és Larson empirikus felmérést végeztek annak kiderítésére, hogy vajon melyek a projektek életciklusa során felmerülő leggyakoribb projektsikert akadályozó tevékenység csoportok, s vizsgálták azok felmerülési gyakoriságát. A következő eredményre jutottak (lásd a táblázatot): 177 177 15. táblázat: A projektsikert akadályozó tényezők Forrás: GRAY, C. G. – LARSON, E. W. (2003): Project Management – The managerial process –, McGraw – Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 498. old., 14.2. tábla alapján A számos projektbuktató megismerése után indokoltan merülhet fel az Olvasóban a kérdés: Melyek a projektek sikertényezői? Bár nincs biztos receptje az eredményességnek, Gido és Clements szerint a projektfeladat pontos lehatárolása, a költségek kézbentartása, a pontos és reális (ütem)tervezés, s végül a megrendelői – vásárlói elégedettség elsődleges prioritásként való kezelése alapvető fontosságú tényezői a projektsikernek. Véleményüket az alábbi pontokba szedve részletezték: 1. Tisztán definiált célok és projektmisszió, 2. A felsővezetés támogatása, 3. Egy kompetens projektmenedzser, 4. Egy kompetens projekt team, 5. Elegendő erőforrás, 6. Megbízó bevonása és a vele való konzultáció, 7. Jó belső kommunikáció, 8. Készségesség az ügyféllel szemben, 178 178 9. Megfelelő monitoring és visszacsatolás, illetve 10. Alkalmas megvalósítási technológia [Gido – Clements, 1999.]. Mint ahogyan a projektsikert akadályozó elemek, úgy a sikeresség faktorai is köthetők a projektéletciklus fázisaihoz. Az alábbi ábra fázisonként kiemeli a legfőbb sikertényezőket, prioritási sorrendbe állítva azokat (lásd az ábrát). Látható, hogy a tisztázott projektmisszió szinte az egész projektmegvalósítás során elsőrendű fontossággal bír, s mindössze a projekt befejezésekor szorul a technikai feladatok mögé. Hasonlóképpen, a megrendelővel való folyamatos kapcsolattartás a projekt teljes megvalósítása során lényeges eleme a projekteredmények elfogadtatásának. Mindezeken felül feltűnő, hogy a „puding próbája az evés alapon” a projektfeladat kivitelezésének fázisában, mint a legaktívabb periódusban található a legtöbb sikerességet befolyásoló tényező. 58. ábra: A projektsiker faktorok a projekt életciklus különböző szakaszaiban Forrás: GRAY, C. G. – LARSON, E. W. (2003): Project Management – The managerial process –, McGraw – Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed., 298. old., 10.3. ábra alapján Amennyiben tehát biztosítani akarjuk a projektek eredményességét, úgy a következő feladatokat szükséges Allen és Allen szerint mesterfokon elvégezni: 1. Select a dream (projektválasztás), 179 179 2. 3. 4. 5. 6. 7. Use your dream to set a goal (célképzés), Create a plan (tervezés), Consider resources (erőforrások), Enhance skills and abilities (képességek fejlesztése), Spend time wisely (időfelhasználás), Start! Get organized and go (szervezés).20 Végül Verzuh alapján összefoglalva a projektsikerrel kapcsolatos jótanácsokat, a következő tevékenységek menedzselése ajánlható a projektvezetők számára az eredményesség elérése érdekében: 1. Teremtsen egyetértést a projektteam, a megrendelők és a menedzsment között a projekt céljainak tekintetében. 2. Mérje a projekt során az előrehaladást egy olyan tervvel, amely megmutatja a teljes utat és egyértelműen megjelöli a felelősöket. 3. Állandóan kommunikáljon a projektben érintettekkel. 4. Pontosan szabályozza saját és a projektteam tagok hatókörét. 5. Nyerje el a topmenedzsment támogatását [Verzuh, 2006.]. Összefoglaló kérdések a 10. fejezethez: 1. Mit jelent a projektkontroll kifejezés? 2. Milyen folyamatelemei vannak a projektkontroll folyamatának? 3. Milyen főbb projektdokumentációs formákat ismer? 4. Melyek a projektkontroll sikertényezői? 5. Mire irányul a projektkontroll tevékenység? 6. Mi a projektkocka? 7. Mi a különbség a BCWS és a BCWP kategóriák között? 8. Mi különbség a CV és az SV kategóriák között? 20 ALLEN, R.E. – ALLEN, S.D. (1997): Winnie-the-Pooh on Success, Penguin, New York, 10.old. 180 180 11. Projektvezetés és emberi erőforrás menedzselés a projekttervezés és -megvalósítás során E fejezet ismeretanyagának áttanulmányozása után Ön képes lesz: 1. Jellemezni a projektek emberi erőforrás szükségleti elemeit. 2. Definiálni a főbb projektmenedzselési feladatokat. 3. Mérlegelni a foglalkoztatási formák előnyeit, hátrányait a projektre nézve. 4. Megoldani a projektek döntési helyzeteit csoportos szellemi alkotótechnikákkal. 5. Meghatározni a hatékony projektteam –ek kialakításának pilléreit. 6. Különbséget tenni a projektvezetési formák között. 7. Jellemezni a projektsikerek és –kudarcok hatását a projekttagok karrierjére. 8. Felismerni a számítógép alapú EEM rendszerek előnyeit a projektekben. 9. Tanácsokat adni a projektekben előforduló konfliktusok megoldásához. 10. Menedzselni saját és mások idejét is projektmunkája során. 181 181 A szervezeti projektproblémák sikeres megoldása lehetetlen kreatív és munkabíró emberi erőforrások igénybevétele nélkül, ezért e tankönyv jelen fejezete a projektbe bevont alkalmazottak és vezetők együttműködésének módszereit tárgyalja. Előrebocsátható, hogy a jegyzet terjedelmi korlátjai miatt nincs mód kitérni általános szinten minden emberi erőforrás menedzselési funkcióra, így inkább azon módszerek teljesség igénye nélküli bemutatására fókuszálunk, melyek kifejezetten a projektmunka során lehetnek hasznosak, vagy olyan technikák, amelyeket általában is alkalmaznak a szervezeteknél, ám kis módosítással a projektekben kiemelkedő jelentőségűek lehetnek. A hatékony projektszervezetek menedzselési feladatainak ellátásához alapvetően három eltérő szükségleti elemmel kell egyidejűleg megbírkóznia a projektvezetésnek, úgymint: 59. ábra: A projektekkel kapcsolatos szükségletek Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 255. old., 1. ábra alapján Burke akkor értelmezi hatékonynak a projektek emberi erőforrás menedzselési tevékenységét, ha az egyszerre alkalmas az egyéni szükségletek kezelésére, vagyis tudatosan épít a projektvezető és a projekttagok teljesítményére, emellett professzionális módon segíti a projektteam –ek csoportosan történő munkavégzését, illetve meg tud felelni a projekt megvalósítási folyamok emberi erőforrásokhoz kapcsolódó kihívásainak. A következőkben, a fenti ábra alapján először az egyéni-, majd a csoport-, s végül 182 182 a projektfeladat szükségleteihez kötődő projektvezetési és –menedzselési eszközökről és lehetőségekről lesz szó. 11.1. Projektvezetési formák A jegyzet egy előző fejezetében már részletesen jellemzésre kerültek a projektmenedzser, mint a projekt vezetőjének személyiségjegyei, ezért mintegy emlékeztetőül villantanám fel a projektvezetőtől elvárt főbb jellemzőket Gardiner alapján:        Pozitív attitűd, Nyitott elme, Adaptivitási képesség, Találékonyság, Óvatosan kockáztató habitus, Tisztességes, fair magatartás és Elkötelezettség [Gardiner, 2005.]. Ezek a tulajdonságok segíthetik a projekt irányításával megbízott személyt, vagy csoport tagjait, hogy el tudják végezni azokat a projektvezetési feladatokat, melyek alapvetőleg a projektfeladatok meghatározásához és azoknak a projektteam felé delegálásához, illetve a projekt tervei és azok tényleges megvalósítása közben észlelt eltérések és változások menedzseléséhez kötődnek. Mindezek alapján Meredith és Mantel összegezték röviden a projektvezetők legfontosabb projektmenedzselési feladatait a következőkben:       Bizalom fejlesztése, A csoport identitás felépítése, Információk megosztása, Tiszta szervezeti struktúra kifejlesztése, Belső alcsoportok képzése a projekt – team –en belül és Az információ azonos értelmezése [MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. 2000.]. Számos projektvezetési forma ad lehetőséget arra, hogy az eddig említésre került feladatokat a projektvezető meg tudja oldani, ám szakértői vélemények szerint a projektek menedzselése gyakran nem más, mint folyamatos problémakezelés, melynek lépései a következők (lásd az ábrát): 60. ábra: A (projekt)problémák kezelésének lépései 183 183 Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 279.old., 10.2. ábra alapján A probléma ugyanis a rendszerelmélet definíciója szerint a rendszer jelenlegi és tervezett állapota közti különbségként határozható meg. A projektmenedzselés pedig többnyire azzal a feladattal küzd, hogy a projekt tervezett és tényleges helyzetét valamilyen módon szinkronba tudja hozni egymással. A két helyzet tehát alapvetően azonos gyökerű, így természetes módon adódik az a lehetőség, hogy a projektvezetés eszköztárában helyet kapjon a problémakezelés folyamatelvű gondolkodásmódja. A projektproblémák megoldásához a problémakezelés különböző fázisaiban elengedhetetlenül szükséges mind a széleskörű és nyitott, mind pedig a fókuszáló gondolkodásmód, mint ahogyan azt a fenti ábra is érzékeltette, tehát a projektek menedzselése esetében felmerülő problémák megoldásának fázisai a következőképpen alakulhatnak: 1. Probléma – nyilatkozat tétele, 2. Határozzák meg a probléma potenciális okait, 3. Gyűjtsenek adatokat és erősítsék meg a leginkább valószínű okot, 4. Határozzák meg a lehetséges megoldásokat, 5. Értékeljék a lehetséges megoldásokat, 6. Determinálják a legjobb megoldást, 7. Dolgozzanak ki egy projekttervet, 8. Vezessék be a gyakorlatba a megoldást, 9. Vizsgálják meg, hogy a probléma megoldódott –e. 184 184 Egy további, az előzőektől eltérő, ám a projektmenedzselésben gyakran alkalmazott projektvezetési stílus az ún. esemény – orientált vezetés, mely azon az alapelven nyugszik, hogy a projektben résztvevők team –je megfelelő kiválasztás esetében rendelkezik a kellő kompetenciákkal a projektfeladat megoldáshoz. Ebből a feltételezésből kiindulva, a projektvezető feladata nagyrészt arra „korlátozódik”, hogy olyan hard (pl. technológia), illetve szoft (pl. motivációs) körülményeket teremtsen a projekttagok számára, amely lehetőséget nyújt a projektcsapat aktivitásának biztosítására. Az aktivitás foka azonban nem egyenletes a projektek megoldásának folyamán (lásd az ábrát): 61. ábra: Az aktivitás foka a projektmenedzsment életfázisaiban Forrás: MAYLOR, H.(1999):Project Management, Financial Times - Prentice Hall, 2.edition, 8.old. A projektekben észlelhető aktivitás – mint ahogyan az a fenti ábrán is látszik – igen hullámzó lehet attól függően, hogy a projektprobléma mely megoldási fázisában vannak a projektfeladatok megoldásába bevont résztvevők. A projektek eseményorientált vezetésének módszerét követő vezetőnek a projekt minden életfázisában, az annak megfelelő szintű aktivitás biztosítása a fő feladata, így a projektmenedzser, mint egyfajta katalizátor, tevékenységével elősegíti a projektteam tagjainak „energia –feltöltését”. Ezt az erőfeszítést illusztrálja a következő ábra is, Gareis tolmácsolásában: 62. ábra: A vezető szerepe az eseményorientált vezetésben 185 185 Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 109.old., D 2.3. ábra Az alkalmazottak aktivizálása számos projektvezetési módszerrel és technikával növelhető, melyek közül Gray és Larson az alábbiakat emelik ki:  Függőségek feltérképezése,  Körbejárással való vezetés (MBWA - Management by Wandering Around),  A felfelé irányuló szervdezeti kapcsolatok menedzselése,  Példák alapján való vezetés, melyhez segítséget nyújthatnak a tisztázott o Prioritások, o Sürgősségi helyzetek, o Probléma megoldási formák, o Kooperációs kezdeményezések, o Teljesítmény sztenderdek és o Etikai normák [Gray – Larson, 2003.]. Mindezen technikák alkalmazása keveset érhet akkor, ha a team tagjai nem értik erőfeszítéseik okát. E probléma megoldását Gardiner a projektfolyamatok mellett és/vagy közben történő rövid, intenzív és speciális képzési formák alkalmazásában látja, melyek főbb alkalmazási formái lehetnek:  Mentorálás,  Shadowing,  Benchmarking,  Professzionális képzések és diplomák, mint pl. a PMI által minősített szakértői képzés (PMP - Project Management Professional), 186 186    PRINCE Practitioner Certificate Kompetencia alapú kurzusok, mint pl. National Vocational Qualifications (NVQ), s az IPMA által elismert Competence Baseline [Gardiner, 2005.]. A Projektmenedzsment útmutató - a fenti technikákat kiegészítendő - a következő projektcsapat irányítási módszereket ajánlja a projektvezetőknek:  A megoldásra váró ügyek listája a projektkontrolling számára is lényeges információ – tartalommal bírhat.  Konfliktusmenedzsment, melynek kezelése jelentős hatékonyság növekedést eredményezhet (Sz.m.: részletesebben lásd később), s  Megfigyelés, megbeszélés [PMBOK Guide, 2006.]. Ez utóbbi, megfigyelés módszerének egyik csoportos alkalmazási formája az ún. Reflexív team technika, melyben az egyik projektteam – a reflexív csapat a másik – a munkacsapat - munkáját figyeli, majd a reflexív csapat elmondja a megfigyeléseit, s egyben javaslatokat tesz a projektprobléma feloldására. A projektteam tagokkal történő megbeszélés is rendkívül hasznos lehet a szereplők aktivitási szintjének növelésére, melyből következtetni lehet a projektben résztvevők motiváltságára a csoport hangulattérképének ábrázolásával: 63. ábra: Hangulattérkép, mint projektvezetési módszer Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 116. old. alapján 187 187 A megfelelő motivációs eszközök alkalmazása ugrásszerűen növelheti az egyéni és a csoport aktivitását. E tématerület kifejtése nem tartozik a jegyzet fókuszába, ám annyi megjegyezhető, hogy a projektvezető által helyesen megfogalmazott, egyénre szabott elvárások és célok, melyek kihívást jelentenek a teamtagok számára (lásd az alábbi ábrát), igen kedvezően hathatnak az egyén és a csoport motivációjára és teljesítményére. 64. ábra: Az egyén motivációs szintjei Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., 110.old., D 2.4. ábra alapján Némely esetben sajnos a projekttagok aktivitásának maximálisra növelése sem elegendő a projektnek megfelelő alkalmazotti teljesítmény eléréséhez. Az ekkor keletkező emberi erőforrás korlát, mint a projekt szűk keresztmetszetének feloldási módszerei már teljesen más jellegűek lehetnek az eddig megismertektől, úgymint:  Túlóráztatás – túlmunka,  A munkaerő kiváltása gépek és eszközök számának növelésével,  Termelékenység növelése,  Az elvégzett munka azonnali kifizetése (Job and knock),  Betanulási görbéből származó előnyök kihasználása,  Alvállalkozók bevonása (Make or buy dilemma), illetve  Munkafeladatok újra történő lehatárolása [Burke, 1999.]. 188 188 11.1.1. A projekttagok menedzselésének néhány módszere A projektfeladatok megoldásának elengedhetetlen feltétele olyan projekttagok kiválasztása a vezető részéről, akik egymással együttműködve valószínűleg meg tudják majd oldani az összetett projektproblémákat. E feladat megoldásának egyik legjobb módszere a személyzet menedzsment terv készítése, melynek a következőkre kell kitérnie:  A személyzet megszerzésének főbb szempontja: o Elérhetőség, o Képesség, o Tapasztalat, o Érdeklődés és o Költség.  Időbeosztás,  Kilépési feltételek,  Továbbképzési igények,  Elismerés és jutalmazás,  Megfelelés és  Biztonság. A projektteam tagjainak kiválasztása után fel kell osztani a tagság között a projekttevékenységeket és az azokhoz tartozó felelősségi köröket. Ezt legkönnyebben a szakirodalom által az ún. Tevékenység - felelősségi táblázat, másnéven Felelősség- hozzárendelési mátrix (RAM – Responsibility Assignment Matrix) módszerének segítségével lehet megtenni (lásd a táblázatot). 16. táblázat: Tevékenység – felelősségi mátrix Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 79. old., 4.2. táblázat alapján Verzuh szerint egy tevékenység – felelősségi mátrix kialakításának kronológiai lépéssorozata a következőképpen alakulhat: 1. Soroljuk fel a projekt főbb tevékenységeit (a mátrix sorai)! 189 189 2. Soroljuk fel a tevékenységek ellátásában résztvevő csoportokat (a mátrix oszlopai)! 3. Alkalmazzunk kódokat a tevékenység – felelősség mátrixban, az ún. RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) formula alapján, úgymint: R – Végrehajtási felelősség, A – Végső jóváhagyási jogkör, C – Megbeszélés és I – Informálás [PMBOK Guide, 2006.]! 4. Foglaljuk bele a projektszabályokba a tevékenység – felelősségi mátrixot [Verzuh, 2006.]. A projektmunkák végrehajtása közben az érintettek befolyásolásával lehetőség nyílhat az egyéni- és csoporthatékonyság növelésére. Az érintettek – nem pejoratív értelemben vett – manipulációjának formáit Gray és Larson alapján a következőképpen csoportosíthatjuk: 1. Feladathoz kötődő: a. Erőforrásokhoz való hozzáférés, b. Asszisztencia, c. Információ – elosztás. 2. Pozícióhoz kötődő: a. Előny nyújtás, b. Felismerés, c. Láthatóság, d. Hálózat – kontaktus. 3. Inspirációhoz kötődő: a. Vízió, b. Kiválóság, c. Etikai korrektség. 4. Kapcsolatokhoz kötődő: a. Egyetértés, b. Személyes támogatás, c. Megértés – empátia. 5. Személyhez kötődő: a. Kihívás / tanulás, b. Tulajdonjog / Involváltság, c. Hálaérzet kialakítása [Gray – Larson, 2003.]. 190 190 A projekt kivitelezésének bármely fázisában lehetősége nyílhat a projektvezetésnek arra, hogy a felmerülő szakmai problémák megoldásához külső projektszereplő, pl. tanácsadó segítségét kérje. A projektmenedzselés gyakorlatában a leggyakrabban alkalmazott projekt – tanácsadási formák a következők:      Projekttagok és –teamek tréningje és a menedzsment coaching –ja, Kommunikációs helyzetek moderálása, Szakmai folyamatok auditálása, Külső projekt- és programmenedzsment, illetve Menedzsment – tanácsadás, auditálás. A legutoljára említett audit alkalmazható a projektbe bevont emberi erőforrások felhasználási hatékonyságának növelésére, mivel az auditálás egyfajta minőségbiztosítási módszer, mely meghatározott megközelítésmódok, vagy sztenderdek és azok hatékonysága és hasznossága közötti megfelelést vizsgálja. A projektauditálás mind a projektmenedzsment minőségét, mind a projekt tartalmának minőségét vizsgálja. Ebbe a körbe tehát beletartozhatnak a projektszervezet vezetőinek, a projektteam tagjainak és a projektgazda szervezetnek a kompetenciái, illetve a projektszervezet tagjainak egyéni menedzsmentkompetenciái is, céljuk pedig természetszerűleg azok továbbfejlesztése. A menedzsment auditálás és általában véve, a projekt – tanácsadás folyamata a következő fázisokból áll: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Első kapcsolatfelvétel a projekt tanácsadóval, Megbízási szerződés kötése, A tanácsadói folyamatok makroszintű tervezése, A beavatkozások mikroszintű tervezése, A beavatkozások lebonyolítása és utánkövetése, illetve A tanácsadói folyamat lezárása [Gareis, 2007.old.]. A projekt sikere, vagy éppen kudarca jelentős hatást gyakorolhat a projekttagok szervezeten belüli és azon kívüli karrierjére is. A karrier értelmezését a vállalaton belüli szférára szűkítve, a projekt megvalósításában résztvevők számára a következő karrierlehetőségek nyílhatnak a projektsiker elérésével a projektorientált vállalatoknál:    Menedzserkarrier (szervezeti felsővezető) Szakértői karrier (funkcionális vezető) Projektmenedzseri karrier, melynek hierarchikus következők: o Junior projektmenedzser, lépcsőfokai a 191 191 o o o Projektmenedzser, Senior projektmenedzser, Projektmenedzsment igazgató. Végezetül, Gray és Larson szerint egy jó képességekkel megáldott gazdasági szakembert a következő projekt menedzsment karrier elemek tehetik kiemelkedő projektmenedzserré:  Megfelelő karrier ösvény választása,  Határozott idejű munkaszerződések megkötése,  Egy sikeres karrier „üldözése”,  Professzionális képzés és bizonyítványok,  Növekvő szakmai elismertség,  Mentorok és főképpen  Kulcsprojektek sikere [Gray- Larson, 2003.]. 11.2. A projektvezető időgazdálkodása A projektek az emberi erőforrások szűkössége mellett a feszes időütemezésük folytán is időválságban kell, hogy működjenek, mely kijelentés fokozottan érvényes lehet a projekttagokra és főként a projektvezetőkre. Vezetői időgazdálkodásnak nevezzük a projektfolyamatok és –tevékenységek tervezésével és megvalósításával kapcsolatban felmerült időgazdálkodás fogalmi elemein felül a munkatársak és beosztottak időfelhasználására vonatkozó döntéseinek befolyásolását is. Az ún. hagyományos időgazdálkodási tevékenység esetében gyakoriak lehetnek a felszínes vezetői intézkedések (pl. Most ne zavarjanak! - típusú menedzseri kitörések), amelyek nem oldják meg, csak rövid ideig elfedik a tényleges problémákat. Így azonban a vezető csak részlegesen, tehát rossz hatásfokkal tudja kihasználni a saját és alkalmazottai idejét. Az ilyen menedzser a következő időgazdálkodási csapdákban vergődik:          Soha nincs egyedül. Megengedi, hogy munkaidejét a megszakítások irányítsák. Hívásokra és partnerekre várakozik. Nem tudja átruházni a döntési – végrehajtási felelősséget. Túl sokat egyeztet, irányít, ismétel. Nincs ideje elmélyedni, tervezni. Elvégzi azt a munkát is, amelyből előléptették. Nem határozza meg saját munkafeladatait. Hagyja, hogy szubjektív szempontok orientálják. 192 192 Összefoglalva, a fenti problémákból bekövetkező eseményeket nevezzük időrablóknak (lásd részletesebben a 10. Mellékletet) Az ilyen hatékonytalan időbeosztású vezetőnek természetesen soha nincs ideje, állandó időzavarban van, mindig túl sok a feladata és felemészti kreativitását az ezzel járó stressz. 17. táblázat: Részlet egy „időrablókat” felmérő kérdőívből: Hatékonytalan értekezletek Forrás: JARJABKA, Á.: Az időmenedzselés felértékelődése az emberi erőforrás gazdálkodásban különös tekintettel a projektek tervezésére, EEM Hírlevél, VIII. évf, 2007., 5. sz., 12. old. Az idejével jól gazdálkodó menedzser azonban tudatosan tervezi és menedzseli időfelhasználását, ezáltal a következőkre nyílik lehetősége:           meg tudja hosszabbítani a munkaidejét túlmunka nélkül, csak a legfontosabb dolgokkal foglalkozik, tudja, mire fordítsa az idejét, világos személyes és munkacélokat tűz ki, céljai eléréséhez illeszti időbeosztását, nem engedi, hogy rabolják az idejét, amit lehet, másokra bíz, csak egyszer, de jól csinálja meg a dolgokat, hagy magának időt a tanulásra, rekreációra és a magánéletére, illetve figyeli mások időbeosztási technikáit és megpróbál tanulni belőle. 193 193 Ahhoz, hogy a fent jellemzett ideális helyzet kialakuljon a vezetőnek Covey szerint különbséget kell tudnia tenni a fontos és sürgős szervezeti feladatai között. A két ismérv figyelembevételével egy 2*2 –es mátrixot képezhetünk az alábbi kategóriákkal (lásd az ábrát): 65. ábra: A Prioritás – mátrix Forrás: COVEY, S.R.: A sikeres élet hét aranyszabálya, Édesvíz Kiadó, 1994. A sürgősségi – fontossági mátrix vezetői feladattípusai és az azok felmerülésekor elvárt menedzseri viselkedés a következő:  I. Fontos és sürgős feladatok: A krízisek, válsághelyzetek, szoros határidejű projektfeladatok síknegyede, melyekre fordított időt minimalizálni kell pl. delegálással, vagy csoportmunkával, mivel időválságban van a szervezet ezen problémák megoldásában.  II. Fontos ám nem sürgős feladatok: A hatékony időgazdálkodás területe, melyben van idő és lehetőség időgazdálkodási formák tervezésére, kapcsolatépítésre, oktatásra és képzésre az alkalmazottak esetében is, ezért törekednie kell a vezetőnek, hogy a feladatai minél inkább ebbe a síknegyedbe pozicionálódjanak.  III. Sürgős, de nem fontos feladatok: A vezetőnek csökkentenie kell az ilyen jellegű feladatai számát, illetve az ezekre fordított időt, mivel 194 194 ezen feladatok elvégzése általában a saját munkáját megszakító telefonhívások, hatékonytalan értekezletek, rutinmunka és papírmunka, vagy másnak sürgős dolgok.  IV. Nem sürgős és nem is fontos feladatok: Az „időrablók”, lényegtelen vállalati és magánéletbeli „feladatok” (levelek, telefonok, tárgyalások stb.), melyekre a vezetőnek nem szabad időt fecsérelnie, az ezekre fordított idő nem térül meg, ezért az időmenedzselés különböző technikáival a minimálisra kell szűkítenie. A projekt megvalósítása során az időmenedzselés hatékonységának javítására jónéhány elemzési és megoldási technika áll a projekmenedzsement rendelkezésére, melyek pl. az alábbiak lehetnek:  Mintamunkanap felmérés: Ennek a módszernek az az előnye, hogy segítségével lehetőség nyílik a személyes időmenedzselési helyzet elemzésére, emellett különleges erőforrást nem igényel, ám rendkívül fontos a reális és objektív felmérés. A mintamunkanap felmérés a következő módszertani lépésekből áll: 1. Minden óra végén jegyezze fel mit csinált az elmúlt órában! 2. Csináljon két oszlopot egy lapon. Az egyikbe írja bele mit tervez, a másikba pedig amit sikerült megcsinálni! 3. Kategóriánként és naponta összesítsen! 4. Vizsgálja időfelhasználását egy hétig, amely során átlagos és kivételes napi helyzetek is előfordulnak!  Időfelhasználás – elemzés: Időfelhasználásának rögzítése, esetlegesen másokkal történő megbeszélése után, a rendelkezésére álló adatok alapján végezze el az alábbi feladatokat, illetve válaszolja meg a soron következő kérdéseket: I. rész: Időfelhasználás: 1. feladat: Vizsgálja meg, mire fordítja munkaidejét! Ehhez rajzoljon egy nagyobb kört, majd ossza fel arányosan olyan körcikkekre, melyek 1 -1 munkafeladat csoportra fordított idejét jelképezik, mint pl. levelekre való válaszadás, személyes megbeszélések, rutinfeladatok elvégzése, értekezletek stb.. Írjon a körcikkek mellé számadatokat, melyek a teljes munkaidejének (100%) arányos részét fogják jelenteni! Mindezek tudatában válaszoljon az alábbi kérdésekre: 1. kérdés: Mely tevékenységekre fordítja a legtöbb időt? 195 195 1. válasz: 2. kérdés: 2. válasz: 3. kérdés: 3. válasz: Kb. 5 tevékenység megnevezése, lehetőleg időfelhasználási sorrendben. Melyek azok a tevékenységek, melyek a legtöbb eredményt hozzák? Kb. 5 tevékenység megnevezése az eredmény megnevezésével és az időráfordítás becslésével. Melyek azok a tevékenységek, melyek a legkevesebb eredményt hozzák? Kb. 5 tevékenység megnevezése az eredmény megnevezésével és az időráfordítás becslésével. II. rész: Időmenedzselési akcióterv: Válaszoljon a következő kérdésekre! 1. kérdés: Melyek a legfontosabb céljai a munkájában? 1. válasz: Kb. 5 tevékenység megnevezése, lehetőleg prioritási sorrendben. 2. kérdés: Melyek a legfontosabb céljai a szakmai pályafutásával kapcsolatban? 2. válasz: Kb. 5 cél megnevezése, lehetőleg prioritási sorrendben. 3. kérdés: Melyek a legfontosabb személyes céljai? 3. válasz: Kb. 5 cél megnevezése, lehetőleg prioritási sorrendben. 4. kérdés: Mit kellene másképpen tennie ahhoz, hogy időfelhasználása jobban segítse céljai elérését? 4. válasz: Válaszában az I. kérdéskörben felsorolt tevékenységeket csoportosítsa aszerint, hogy több, vagy kevesebb időt kellene rájuk fordítania, illetve, hogy hogyan kellene magatartásán változtatnia. III. rész: Időmenedzselési stílus: Értékelje az alábbi állításokat 1 –től 5 –ig terjedő értékekkel (1 = Egyáltalán nem ért vele egyet, 5 = Teljesen egyetért vele)! 1. állítás: Rendszeresen vizsgálom az időfelhasználásom. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 2. állítás: Úgy érzem, időfelhasználásom teljesen magam irányítom. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 3. állítás: Körültekintően tervezem, hogy a jövőben mire szánok időt. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 4. állítás: Mindig ragaszkodom az előre kitűzött időtervemhez. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 5. állítás: Igyekszem az időveszteséget minimalizálni. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 6. állítás: Nem engedem, hogy mások időveszteséget okozzanak. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 7. állítás: Legtöbb időmet kulcs – céljaim elérésére fordítom. (1 – 2 – 3 – 4 – 5) 196 196 Válaszait elemezze és értékelje az ideálistól való eltérésük okait!  Az ABC rendszer: Az első két elemzési módszer alkalmazásának eredményeképpen kapott információk birtokában megvizsgálható, hogy milyen mértékben és gyakoriságban tudják a projekt résztvevői elvégezni a fontos feladataikat. Az így kapott elemzési eredményeket össze lehet vetni a következő táblázat rubrikáival (lásd az alábbi táblázatot): 18. táblázat: Az ABC analízis hatékonysági táblája Az ABC rendszer alkalmazásával reális értékítéletet alkothat a vezető munkája hatékonyságáról, vagy annak hiányáról, s célként tűzheti ki a jobb alsó sarok felől a bal felső tartomány irányába való elmozdulást időmenedzselési tevékenységének fejlesztésével.  Személyes Hatékonyság Program (PEP - Personal Efficiency Program): Gleeson a személyes hatékonyság növelésére a fenti címmel jellemzett programot fejlesztette ki, mely szervezeti és egyéni szinten is alkalmazható, s melynek főbb intelmei a következők:  Tudd, hogy mi az, aminek igazán értéket tulajdonítasz, s ezek az értékek legyenek harmóniában a természeti törvényekkel!  A választás, vagy döntés pillanatában integritással cselekedj, s ne pusztán reagálj az eseményekre!  Értékeld az embereket és használd az egymástól való kölcsönös függőségből származó szinergiát!  Az életedet az alapvető emberi szükségletek és képességek (kapacitások) köré szervezd!  Létesíts egyensúlyt a legfontosabb személyes és munkahelyi szerepeid között! 197 197            Nem elég, hogy a vállalatod rendelkezik megfogalmazott küldetéssel és jövőképpel, te is dolgozd ki személyes küldetésedet és jövőképedet! Rendszeresen tűzz ki célokat magad elé! Tervezz, cselekedj, vagy delegálj és ne feledkezz meg a követésről! Rendszeresen tervezz (a heti perspektíva a legmegfelelőbb)! Koncentrálj arra, hogy a fontos dolgokon munkálkodj a sürgősek helyett (és tudd, hogy mi a különbség ezek között!)! Ha valamit meg kell tenned, próbáld azonnal megtenni (pl. egy papírral lehetőleg csak egyszer foglalkozz)! Ha a tennivaló túl nagy ahhoz, hogy most azonnal végezz vele, tűzz ki egy időpontot az elvégzésére és ha szükséges oszd fel kisebb egységekre a munkát! A kisebb, rutin jellegű tennivalókat egy csoportba gyűjtve végezd el! Rendszeresen delegálj és adj át munkát másoknak! Mindennek legyen meg a helye, oda tedd a dolgokat, ahová tartoznak és ne hagyj rendetlenséget magad után (ez vonatkozik az íróasztalra is)! Jegyezd le tennivalóidat, terveidet, ötleteidet, információidat, hogy a fejedet kreatív gondolkodásra tudd használni [Gleeson, 1998.]! Részben megismerve az időmenedzselés modern fogalomtárát, vizsgálati területeit, leggyakrabban alkalmazott módszereit és technikáit, illetve bepillantást nyerve a projektek hatékony időtervezési folyamatába, mintegy összefoglaló módon a következő megállapítások tehetők a vezetők időgazdálkodással kapcsolatos főbb tennivalóiról:  A helyzet kulcsa a feladatok közti prioritások megtalálásában, rangsorolásában, a tervezés és a delegálás egyensúlyának kialakításában rejlik.  A vezető - Covey mátrixa alapján – határozza meg az alkalmazottai számára a napi elvégzendő munkafeladatokat!  A vezető határozza meg a feladatok elvégzésének pontos határidejét és a motiváció formáját!  Az időterv ne legyen túl feszes, tervezzen be tartalékidőket a nem várt feladatokra, előre nem látható gátló tényezőkre és az időbeli csúszásra.  A vezető különítsen el időt, hogy egyedül dolgozhasson, s ezt mindenki számára tegye egyértelművé!  A feladatok végrehajtását a várható hozam és nem a befektetett munka alapján értékelje!  Időközönként elemezze fontossági szempontból a feladatokra fordított időt!  Legyen képes NEM –et mondani! 198 198 A jó időmenedzselő vezető azonban nemcsak alkalmazottai, hanem saját munkaidejét is professzionális formában tervezi meg. E témakör zárásaképpen 20 jótanács fogalmazható meg a vezetők számára saját hatékonyabb időgazdálkodásának kialakításával kapcsolatban, melyek az alábbiak: 1. Alakítson ki kötött napi tevékenységeket, pl. a rutinfeladatait mindig azonos időben végezze! 2. A fő feladatokat akkor végezze, amikor jó formában van, az apróságokat viszont akkor, amikor már nem tudja az agyát másra használni! 3. Minden feladatnak adjon határidőt, melyet tartson is be! 4. Ne halogassa a fontos dolgokat akkor sem, ha azok kellemetlenek, mert gátolják a kreativitását! 5. Ami nem fontos, azt halassza későbbre! 6. Elemezze, miért zavarják munka közben és igyekezzen eliminálni ezt a hatást! 7. Jelöljön ki időpontokat,amikor nem zavarhatják, s ezt terjessze munkatársai között is! 8. Egyszerre csak egy dologgal foglalkozzon! 9. Tervezze meg telefonbeszélgetéseit, hogy időt takarítson meg a maga és a partnere számára! 10. Minden ötletét azonnal jegyezze fel, rendszerezze és próbálja megvalósítani azokat! 11. Amennyiben dolgozik valamin, igyekezzen azt be is fejezni, hogy ne kelljen újrakezdeni! 12. Pihenőidejét akkorra szervezze, amikor általában amúgy sem tudna hatékonyan dolgozni! 13. A munkatársakkal való közös munkafeladatokat azonos időpontokra tervezzék, hogy ne zavarják egymást! 14. Legyen szelektív és tanuljon meg nemet mondani! 15. Rendszeresen számoljon el idejével, vizsgálva a hatékonytalan periódusokat! 16. Ne vigyen haza munkát, így jobban élvezi a szabadidejét is! 17. Végezze el elsőre jól a munkát, vagyis kerülje a felületes és a túlzottan tökéletes feladat –végrehajtást is! 18. Állítson fel napi célokat és igyekezzen azokat végrehajtani, így napi sikerélménnyel térhet haza! 19. Amennyiben világosak a cél és a feladat, cselekedjen azonnal, ha nem, akkor gondolkodjon, mielőtt nekilát! 199 199 20. Használja az elefánt taktikát: „Egy egész elefántot is meg tudsz enni, ha egyszerre csak egyet harapsz bele!”, vagyis a napi rutinmunkán kívül mindig tervezze be más feladatrész elvégzését is! 21 Mintegy a fentiekhez csatlakozva néhány - kifejezetten a vezetők hatékony időmenedzselésére vonatkozó - jótanácsot fogalmazott meg Gido és Clements is: 1. Minden munkahét végén határozzon meg néhány (2 – 5 között) célt, melyet e következő héten el akar érni. 2. Minden nap végén készítsen egy tevékenység – listát (to – do list) másnapra. 3. Írjon egy napi tevékenységlistát és tartsa magát ehhez minden nap. 4. Kontrollálja a munka – megszakításokat. 5. Tanuljon meg nemet mondani. 6. Használja ki hatékonyan a várakozási időt. 7. Próbálja egyszer végezni a papírmunkát. 8. Jutalmazza meg magát a hétvégén, ha elérte a céljait. 22 11.3. Hatékony projekt team –ek menedzselése A projektcélok eléréséhez hatékonyan működő projektteam –et kell létrehoznia és működtetnie a projektmenedzsernek. A hatékony projektteam karakterisztikájának elemeit Gido és Clements a következőképpen fogalmazták meg: 1. A projektcélok teljes megértése (Szerző megjegyzése: Egyetértés a projektteam, a megrendelők és a menedzsment között a projekt céljainak tekintetében.). 2. Minden projektben résztvevő személy szerepével és felelősségével kapcsolatos elvárások tisztázása (Sz.m.: Olyan projekttervet kell készíteni és projektszervezetet kell létrehozni, mely megfelelő előrehaladást biztosít, s egyértelműen megjelöli a felelősöket.). 3. Eredmény – orientált projektközeg kialakítása. JARJABKA, Á.: Az időmenedzselés felértékelődése az emberi erőforrás gazdálkodásban különös tekintettel a projektek tervezésére, EEM Hírlevél, VIII. évf, 2007.,. 5. sz. 2. old. 22 GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 131. old. 21 200 200 4. A projektszereplők közti együttműködés és kooperáció elősegítése (Sz.m.: Folyamatos kommunikáció a projektben érintett személyek/szervezetek között.). 5. Magas szintű bizalom kivívása (Sz.m.: A felsővezetés, a projekttagok és a megbízó részéről.).23 Gardiner ellenben éppen a projekt team építés tipikus hibáira hívja fel a figyelmet, melyek közül leggyakrabban a következetlen leadership, a túl sok és/vagy változó csoporttagság, a csoporttagok egyéb más, projektcélokat torzító prioritásainak figyelembevétele, a tisztázatlan, kétértelmű, vagy nem fontos célok erőltetése, és/vagy túl sok cél és ezzel a szervezeti fókusz elvesztése, valamint a túlságosan feszített időhorizont témakörei emelhetők ki [Gardiner, 2005.]. Akár pozitív, akár negatív oldalról szemléljük is a kérdést, látható, hogy a projektvezetőnek a projekttagokkal kapcsolatos menedzselési tevékenysége kiemelkedő jelentősséggel bír a projekt sikerességét illetően. A Projektmenedzsment útmutató szerint a projektek emberi erőforrás menedzselésének főbb területei és tevékenységük tartalma az alábbiak: 1. Projekt emberi erőforrás tervezés: A projektszerepek, felelősségi körök és beszámolási kötelezettségek azonosítása és dokumentálása pl. a RACI – elv alapján (R – Responsible, felelős, A – Accountable, illetékes, C – Consult, konzultáló, I – Inform, tájékoztató), valamint személyzetmenedzsment – terv létrehozásának folyamata, melynek célja az egyéni terhelések kiegyenlítésére való törekvés. 2. Projektcsapat - toborzás: A projekt végrehajtásához szükséges emberi erőforrások megszerzésének folyamata. Ez a szakasz formálisan a hivatalos projektnyitó értekezlettel (kick – off meeting) zárható le, melyen elfogadásra kerülnek a feladat – felelősségi mátrix (RAM – Responsibility Assignment Matrix) alapján a tagok tevékenységi területei, valamint hatáskörük. 3. Projektcsapat – fejlesztés: A projekt teljesítményének növelése érdekében a csapattagok kompetenciáinak és együttműködésének GIDO, J. – CLEMENTS, J. P. (1999): Successful Project Management, South – Western College Publishing, Cincinatti, Ohio, 115. oldal 23 201 201 fejlesztési folyamata, vagyis a csapatépítés. Ekkor válhat véglegessé a projektszervezet, melyek manapság megjelenő egyik új formája a virtuális csapat. 4. Projektcsapat – irányítás: E témakörbe tartozik a projektcsapat teljesítményének nyomon követése, visszajelzések a projekttagoknak, a felmerült problémák elhárítása és a változtatások koordinációja a projektteljesítmény növelése céljából [PMBOK Guide, 2006.]. Mindezekkel kapcsolatban felmerül egy jogos kérdés: Hogyan építsünk hatékony, magas teéjesítményre képes projektteam –et? Gray és Larson elképzelése alapján a következő tevékenységeket kell elvégezni a magas teljesítményre képes projekt team építésekor: 1. Projekt –team tagok toborzása, melynek kiválasztási szempontjai: a. Probléma – megoldó képesség b. Rendelkezésre állás c. Technológiai hozzáértés d. Hitelesség e. Politikai kapcsolatok f. Ambíció, kezdeményező - készség, energia 2. Hatékony projekt menedzselés: a. Projekt meeting –ek levezetése, úgymint: i. Az első projekt meeting megszervezése: 1. Alapszabályok létrehozása 2. Tervezési döntések 3. Nyomonkövetési döntések 4. Változási döntések menedzselése 5. Kapcsolatokhoz kötődő döntések ii. A következő értekezletek menedzselése b. A csoport identitásának kiépítése: i. Az értekezletek hatékony kihasználása ii. A csoporttagok helyének meghatározása iii. Projekt – csoport név alkotása iv. Csoport rítusok c. Közös jövőkép (vízió) alkotása: i. Stratégiai érzék ii. Inspiráljon másokat iii. Kommunikáció 202 202 iv. Szenvedély d. Projekt jutalmazási rendszer menedzselése, melynek szempontjai: i. Dicsérő levelek ii. A kiváló munka nyilvános elismerése iii. Kinevezés / előléptetés iv. Rugalmasság alkalmazása (pl. munkarend) e. Döntéshozatali folyamat kialakítása: i. A csoportos döntéshozatal elősegítése 1. Probléma meghatározás 2. Alternatívák generálása 3. Eljutni a döntéshez 4. A megvalósítás nyomonkövetése f. A projekten belüli konfliktusok kezelése i. Bátorítani a konstruktív konflitusokat ii. A destruktív konfliktus kezelése, melynek módszerei: 1. Közvetítői tevékenység 2. Döntőbíráskodói tevékenység 3. A konfliktus kontrollálása 4. A konfliktus és a döntés elfogadása 5. A konfliktus kizárása g. A projekt – team megújítása [Gray – Larson, 2003.]. Mindezen információk tudatában, érdemes körüljárni pontosabban, hogy a hatékony projektteam működtetéséhez milyen vezetési elemek alkalmazása szükséges. A megfelelő vezetés tehát az ún. nagy teljesítményű team legfontosabb építőköve. Egy jó vezetőnek számos jó tulajdonsággal kell rendelkeznie, ezek közül a következők elengedhetetlenek egy projektteam vezetéséhez (Sz.m.: lásd az ábra „oszlopait”): 66. ábra: A projekt csoport hatékony menedzselésének pillérei 203 203 Forrás: GARDINER, P. D.: Project Management – A strategic planning approach -, Palgrave Macmillan, New York, 2005., 221. old., 8.10. ábra alapján     A stratégiai cél szem előtt tartása a cselekvési terv kialakításához, illetve a nagy teljesítményű team hatékony működéséhez szükséges környezeti tényezők tudatos biztosítása. Folyamatos, nyílt, de mederben tartott kommunikáció a projekttevékenységek elvégzése folyamán, a tagok véleményének meghallgatása és állandó visszacsatolás. Olyan kultúra kialakítása, mely elősegíti a tanulást a projektmunka során, s mely biztosítja a projektcsoport tagjainak elkötelezettségét a projektcélok tekintetében. A vezetői stílus rugalmas alakítására való képesség a team igényeinek és a projektkörnyezet kihívásainak megfelelően [Verzuh, 2006.]. A projektek a szervezeteket – a változásmenedzsment rendszerszemléletű megközelítése alapján – egy szervezeti alaphelyzetből (A pont) egy tervezett célpozícióba (B pont) próbálják eljuttatni. E transzformáció legáltalánosabban elfogadott módszertani megoldása a hatékony projekt - csoport munka, ám a projekt sikerét, vagyis a szervezeti stratégiában kitűzött célok elérését segítenie 204 204 kell a projektvezetésnek, mint kiemelt szereplőnek, a megfelelő szervezeti környezet biztosításával és probléma - megoldási folyamatok generálásával. Ez a magas teljesítményre képes projekt – teamek ún. híd -modelljének az alapja: 67. ábra: A nagy teljesítményű team kialakításának modellje Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 256. old., 10.1. ábra alapján A modell gondolatvilágát szimbolizáló ábra szerint a projektteam a projekt kezdeti és véghelyzetét hídként köti össze, azonban a híd boltíve támasztja alá a felépítményt, vagyis biztosítja a projekt sikerét. Ez az alátámasztás a következő elemekre épít: 1. Pozitív teamkörnyezet: a. Alapszabályok, melyek leírják a munkavégzés mintáit és a team értékeit. b. A teamtagok azonosulása a teammel, amely a közös cél iránti elkötelezettségből fakad. c. Figyelem képessége. d. A csoportmegbeszélések (team meeting) eredményes menedzselésére való képesség. A pozitív teamkörnyezet a nagyteljesítményű csoport további két fontos jellemzőjét adja: 205 205   Személyes elkötelezettség a team céljai mellett. Bizalmon és kölcsönös tiszteleten alapuló személyek közötti erős kapcsolat. 2. Együttműködő problémamegoldás: a. A problémamegoldó készségeket egy problémamegoldó folyamathoz kell kapcsolni. b. Többféle döntési módszer megértése és alkalmazása. c. Konfliktuskezelési készségek. d. Folyamatos tanulás. elfogadott E képességek összessége valóban szinergikus eredményhez vezethet: a döntések és termékek kiválóak, mert egy sokféle stílussal és tehetséggel rendelkező team munkájának gyümölcse. Végül, a projektvezető azért tölt be ilyen különleges helyzetet ebben a gondolatsorban, mivel amikor a projektek emberi erőforrásairól beszélünk, a háttérben mindig ott van az a ki nem mondott axiomatikus feltételezés, hogy a projektben résztvevők harmonikusan dolgoznak együtt, s elkötelezettek a projekt világosan megfogalmazott céljainak teljesítése mellett. A valóságban a projektfeladatok megoldásához oly szívesen alkalmazott csapatmunka a projektben dolgozók számára bizony gyakran feszültségekkel terhes, örömtől mentes és állandó hajszának tűnik a feszes időkorlátok miatt. Ennek gyakran az is az oka, hogy a projekt team –ek ideiglenes szervezeti formák, s mint ilyenek, gyakran előtörténet nélküliek (vagyis a tagok nem ismerik mélyebben egymást, s nem dolgoztak még együtt), ezért a benne munkálkodóknak össze kell csiszolódniuk, s meg kell tanulniuk együtt dolgozni. Ennek a problémának a terhét veszi a vállára a projektvezető úgy, mint ahogy a híd boltíve támasztja alá a hidat, így biztosítva a projekt sikerét. A Verzuh híd - modelljében található tartóoszlopok és Gardiner modelljének pillérei között az tekinthető alapvető gondolkodásbeni eltérésnek, hogy a híd – modellben a hatékony csoportmunkát segítő elemek kifejezetten a projektvezetőn keresztül fejtik ki támogató szerepüket, vagyis a projektvezetés feladata ezen értékelemek átadása és elfogadtatása a projekttagokkal. A pozitív teamkörnyezet megteremtése tehát vezetői tennivaló, mely egyrészt világos alapszabályok deklarálását jelenti, melyek leírják a munkavégzés mintáit és rögzítik a team viselkedési normáit. Ezek a magatartási standardok elősegítik a team - tagok azonosulását a csoporttal, segítik a bizalmon és kölcsönös tiszteleten alapuló személyek közötti erős kapcsolat kiépítését a szereplők között, növelik a közös cél iránti elkötelezettséget, ugyanakkor tervezhetővé és átláthatóvá teszik a projektszervezet működését, ezáltal könnyítve meg az eredményes projektmenedzselési tevékenységet. 206 206 A kooperáción alapuló problémamegoldás elvének alkalmazásához a team – tagok problémamegoldó képességeit egy kölcsönösen elfogadott problémamegoldó folyamathoz kell kapcsolni. Ez többféle döntési és konfliktuskezelési módszer megértését és a projekt - szituációhoz illeszkedő, rugalmasan alkalmazkodó viselkedésformát kíván meg, s így folyamatos tanulást követel a projektszereplőktől. Más oldalról szemlélve azonban e képességek összessége valóban szinergikus eredményhez vezethet, ugyanis a döntések és projekttermékek kiválóak lehetnek, mert egy sokféle stílussal és tehetséggel rendelkező team munkájának közös gyümölcseként jönnek létre. A vezetőnek, mint egyfajta katalizátornak, nem szabad elsimítania, hanem éppen ellenkezőleg, konstruktív mederben kell tartania a kialakuló projektkonfliktusokat, melynek végső célja tehát a konszenzuskeresés és a projektcélok elérése lesz. Összefoglalásképpen leszögezhető, hogy a projektmenedzser számára a projektproblémák megoldásában közreműködő sikeres és hatékony team karakterének kialakításához a következők megfontolása szükséges:  A projekt - team több, mint egyének csoportja, akik együtt dolgoznak, mivel az egyének közti szinergia - hatás növeli a csoportteljesítményt.  A csoporttagoknak azonban ehhez azonosulniuk kell az általános projektcélokkal, melyeket tisztázniuk kell egymással és a vezetőjükkel.  A csoporttevékenységek folyamatos, kemény munkát igényelnek a résztvevőktől, de fontos az eredmény érzete, és a munka élvezete is minden csoporttag számára.  A csoport tulajdonképpen a csoporthoz tartozás érzése, ahol a tagok nyitottak és direkt módon közelednek egymáshoz. Mind a sikerekből, mind pedig a kudarcokból való tanulás büszkeséggel és a csoporthoz tartozás érzésével tölti el a tagokat, s motiváló erőként hat rájuk.  A projektteamek vezetőinek legfőbb feladata, hogy meg kell teremteniük a projektfeladatok megoldásához szükséges alkotó környezetet, miközben rugalmas módon orientálják a projektcsoportot a feladatmegoldás fázisain keresztül a projektsiker irányába.24 JARJABKA, Á.: A projektek emberi erőforrás menedzselésének kérdései, New Trends and Tendencies in Human Resource Management – East meets West – Konferencia, Pécs, CD formátum, ISBN 978-963-642236-3, konferencia előadás 24 207 207 11.3.1. Csoportos döntéshozatal a projektekben25 A csoportmunka elvégzésére vonatkozólag definiálhatók bizonyos általános szabályok, amelyek a módszerek sajátosságait ugyan nem tartalmazzák, ám a projektmunkába való bevonásukhoz és eredményes lebonyolításukhoz hathatós segítséget nyújtanak. A csoportmunkák lebonyolításának lépései általában a következők26: 1. A csoportmunka céljának meghatározása, a feladat megfogalmazása: „A csoportmunka akkor indokolt, ha elvégzésére nincs megfelelő szervezeti egysé, vagy a meglévő szervezeti egységek az ismert szervezeti kapcsolatok alkalmazásával nem képesek a feladat megoldására.”27. Amikor egy feladat megoldásához csoportot alakít a projektvezető, általában nem egy már létező eljárás alkalmazhatóságának ellenőrzését várja csoporttól, hanem egy újszerű ötletre épülő javaslatot. Éppen ezért fontos, hogy a felettes a csoport céljának meghatározásakor ne sugalmazzon lehetséges megoldásokat, ezzel ugyanis nemcsak beszűkíti a csoport gondolkodásának mozgásterét, hanem javaslatain keresztül alá is ássa a csoportmunka értékét a résztvevők szemében. Ha nem így jár el, akkor a beosztottakban kialakulhat egy olyan szemlélet, hogy munkájuk nem más, mint a projektvezető ötletének alapos kidolgozása, illetve annak külső megerősítése. Amennyiben egy probléma megoldását csoportra bízzuk, szükséges, hogy bizalmat ébresszünk mind a feladat, mind a vezető, mind pedig a csoporttagok iránt. Az így kialakított csoport által elkészített megoldás minden tag szakértelmét tükrözni fogja, megszületését megbeszélések és viták előzik meg. 2. A szükséges szakterületek meghatározása és a tagok kiválasztása: A szakterületek meghatározásakor nem lényeges a teljességre törekvés, ugyanis ha a feladat megoldása közben a csoport számára szükséges lehetnek olyan szakismeretek is, amelyek a projektmunka megkezdésekor még nem Sz.m.: E fejezet – a jegyzet 6. fejezetének fogalomhasználatától eltérően – nem a projekt csapat, hanem a csoport fogalmát fogja használni, melynek az az oka, hogy a szakirodalomban e témakörben a csoportmunka kifejezés a jellemző. Jelen fejezetben a Szerző a következőkben e két fogalmat szinonimnak tekinti. 26 Sz.m.: Az alfejezet JARJABKA, Á.–GLÜCK,R.: A csoportmunka speciális működési területe: A szellemi alkotótechnikák, E.E.M. Hírlevél, IV. évf., 2004., 5. sz., 1 –10.old. című munkájára támaszkodik. 27 BÁLINT, S.- ERDŐSI, Gy. – NAHLIK, G. (1984): Csoportos szellemi alkotótechnikák. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 26. old. 25 208 208 voltak ismertek, akkor lehetőséget kell teremteni arra, hogy csoport új szakértőket integrálhasson – akár időlegesen is – működésébe. Természetesen az eredeti tagok teljes lecserélése nem megengedhető, hiszen ekkor elveszik a feladat folytonossága, ami a hatékony és sikeres munka, illetve feladatvégzés záloga. Az persze problémát jelenthet, hogy az újonnan érkező projekt tagok nem rendelkeznek információval a már elvégzett munka minden fázisáról, az eddigi folyamatokról, gondolati sémákról. Nem ismerik azon alapfeltevéseket sem, amelyeket a csoport eddigi tevékenysége során már felhasznált, és végül az elkészült javaslatot sem érezhetik teljesen saját eredményüknek. Így nemcsak a munka hatékonysága sérülhet, hanem csoport elvégzett munka irántifelelőssége is. A tagok kiválasztására két lehetséges megoldás létezik:  A résztvevők személyiségének pontos feltárása, amely belső tulajdonságaik és együttműködő - képességük pontos elemzésén alapul, s az ezek alapján történő kiválasztás, illetve  A probléma alapú team kialakítás, mely abból az alapfeltevésből indul ki, hogy a projektcsoport akkor képes a lehető legjobb eredmény elérésére, ha tagjait az adott projektprobléma megoldásában legjobbnak vélt szakemberek alkotják. Ekkor résztvevők együttműködési képességeit a módszer nem figyeli, a tagok sikeres együttműködése „csupán” a helyesen megválasztott módszer kérdése. Így a felhasznált technika szabályai hozzák létre a munka elvégzéséhez szükséges kereteket, míg az első esetben a csoport saját maga állítja fel a működésére jellemző szabályokat. Mindezek mellett járható út lehet még, amikor lehetővé tesszük, hogy a csoport saját maga is felkérhessen közreműködőket, ekkor a közreműködők kiválasztásának módszerét a csoportra lehet bízni. Mivel a csoport tagjai csak időlegesen válnak ki a szervezetből, ezért annak a vezetőnek, aki megrendelte a munkát a csoporttól, gondoskodnia kell arról, hogy a tagok a szervezetben betöltött helyük alapján kapott feladataik elvégzése alól a csoportmunka idejére felmentést kapjanak. A csoportos alkotótechnikák alkalmazását éppen ezért csak olyan fontos projektcélok elérése érdekében szervezzünk, amelyek a megbízás szabályainak betartását is lehetővé teszik. 3. A helyszín biztosítása és kialakítása: A projektteam –en belül megalakult csoport számára olyan munkahelyszínt szükséges választani, amely biztosítja a működéshez nélkülözhetetlen eszközöket és a probléma megoldásához szükséges környezetet. A csoportmunka idejére célszerű az állandó, szervezeten belüli munkavégzéstől szeparált elhelyezés. A csoportos döntéshozatal megkönnyítéséhez leggyakrabban használt felszerelések a következők:  kényelmes, variálható berendezés, 209 209       fali ív vagy tábla, lapok, írószerek, írásvetítő, számítógép, projektor és egyéb audiovizuális segédeszközök. A csoport számára a feladatot mindig írásban kell kiadni, hiszen a munka során bármilyen visszacsatolás, vagy bármilyen vitás esetben, egy írásban megadott feladathoz lehet visszatérni, a probléma tisztázása érdekében. Annak is van jelentősége, hogy a feladatot a csoport összehívása előtt, vagy csak utána érdemes megadni. Az első verzió előnye abban áll, hogy a tagnak lehetősége van felkészülni és véleményt kialakítani a problémával kapcsolatban, míg a második forma éppen ettől tartva ajánlja a feladatmegjelöléstől való tartózkodást, mivel ekkor nehezebb lehet a véleményének megváltoztatására bírni a későbbiekben a csoporttagot. A feladat megadása azonban nem keverhető össze a már korábban említett célmegadással. A célmegadásakor célszerű felhívni a csoport figyelmét olyan korlátokra, amelyek a csoport eredményének felhasználhatóságát korlátozzák. A csoport feladata a meghatározott és ismertetett korlátok áthághatatlanságának elemzése. A feladat megadása után azt is célszerű közölni a csoporttal, hogy a munka ideje során semmilyen státuszkülönbség, hierarchikus alá-, fölérendeltség nem érvényesül. A csoportnak nem lehet vezetője, a tagok maguk közül azonban egy vezető szóvivőt választhatnak, aki időnkénti tájékoztatást adhat a munka előrehaladásáról. Ugyanitt kell megemlíteni azt is, hogy a csoport tagjai, és a környezetük között sajátságos kapcsolat alakulhat ki. A tagok egy hosszabb csoportmunka idején nem képesek társaikkal a feladatot és az ahhoz kapcsolódó problémákat megbeszélni, ezért célszerű lehet külső szakértő és/vagy moderátor alkalmazása. A csoportmunka végeredményeként a csoportnak egyetlen, általa legjobbnak ítélt megoldást kell kellő részletességgel kidolgoznia. Az eredményeken túl célszerű, ha a csoport a megoldáshoz használt technikákat és a már elvetett variánsokat is megemlíti a munkát lezáró jelentésében. A döntésnek, vagy döntési javaslatnak tükröznie kell azt a tényt, hogy csoport minden lehetőséget számba vett és mérlegelt a probléma elemzése során, s a kidolgozott eredményt tartja a legjobbnak. Fontos továbbá megemlíteni, hogy a csoport által kidolgozott megoldást a vezetőnek a csoportmunka lezárása után fel kell használnia. Amennyiben nem teszi, és nem is indokolja meg döntését, akkor számolnia kell azzal, hogy a csoportmunkát a munkatársai nem fogják komolyan venni a jövőben. Továbbá a vezetőnek nem feladata, hogy a csoport által elkészített megoldást minősítse, csak hasznosíthatóságát határozhatja meg. Ha olyan körülményről van ismerete, amely kizárja az eredmény hasznosítását, 210 210 akkor ezt közölnie kell a csoporttal is. Azt is meg kell jegyezni, hogy egy probléma megoldására általában egy csoport kérhető fel, hiszen a munka egyik alapfeltétele, hogy a tagok a legjobb ismereteik alapján dolgozzák ki a megoldást. Két csoport felkérése csak az egyes csoportok közötti verseny kialakulását vonhatja maga utána, aminek természetesen további előnyi, de igen kellemetlen hátrányai is lehetnek. A csoportmunkák kutatásában két fő irányvonalat különítettek el a szakmeberek. Az egyik a csoportmunkára alkalmas személyek kiválasztására fókuszál, míg a másik nézetrendszer fő kutatási területe a szabályalkotás. Ez utóbbi alatt olyan szabályok megalkotását kell érteni, amelyek segítségével az egyes módszerek hatékonyan alkalmazhatók. Ezek lényegében a környezet berendezésére, az egyes tagok viselkedésére és módszer levezetésére fogalmaznak meg ajánlásokat. Célja, hogy a technika hatékonyságát elválasszák a csoport tagjainak személyiségétől. Azért beszélünk ajánlásokról, mert mint majdnem minden módszernél, az egyes technikák keverésére, módosítása, a körülményekhez és a problémához igazítása lehetséges. Az általános keretek megismerése után ismerkedjünk meg néhány konkrét csoportos szellemi alkotótechnikával is: 1. Brainstorming: A technika elnevezését magyarra talán „ötletroham”-nak lehet fordítani. Amint jelentése is mutatja, a munka lényeges részét az egyes tagok ötleteinek felsorolása és megvitatása jelenti. A módszert a a következő alapfeltevéseken nyugszik:  Az emberek többsége nem képes 45 percnél tovább egy témára koncentrálni.  A csoportmunka közben az egyén teljesítményét növelhetjük, illetve folyamatosan magas szinten tarthatjuk azzal, ha az eredményes munka érdekében tett erőfeszítéseit jutalmazzuk. Ezzel párhuzamosan ki kell zárnunk a teljesítménycsökkenéshez párosított büntetés lehetőségét.  Az asszociáció révén hamarabb is keletkezhetnek jó ötletek és gondolatok, mint bármilyen más technika, akár a logikai vagy okokozati elemzés révén. A metódus működési elveinek megismerése után a Brainstorming lefolytatásának lépései a következőképpen követik egymást: A legelső lépést annak meghatározása jelenti, hogy mikor, milyen céllal fogjuk ezt a technikát alkalmazni. Általában célmeghatározáskor, helyzetfeltáráskor, problématérképek készítésénél és koncepcióalkotásnál használható, ám itt kell megemlíteni, hogy más technikák használata előtti megelőző tájokozódásra, alapozásra is kiválóan alkalmas. Azt is le kell szögezni, hogy a brainstorming a feladat teljes megoldására nem alkalmas, hanem a megoldási folyamat katalizálását és a minőségileg jobb 211 211 részeredmények megalkotását segíti. Az előkészítéshez tartozik a brainstorming alapkérdés megfogalmazása. A kérdésnek egyértelműnek, sugalmazásoktól mentesnek kell lennie, mindemellett rendelkeznie kell megfelelő rugalmassággal és nyitottsággal, amely a résztvevők gondolkodásának beindítását segítse és a minél szélesebb gondolati szabadságot, a képzettársítást támogassa. A kérdés megalkotásához különféle adatfelvételi módszerek is használhatók, úgymint pl. vezetői mélyinterjú. A résztvevők kiválasztásánál a probléma megoldásához szükséges szakterületek meghatározása játssza a döntő szerepet. A szakterületek képviselőin túl olyan személyek jelenlétére is szükség van, akik a vizsgált témával már korábban foglalkoztak. Ezen túl néhány laikus bevonása is tanácsolt, hiszen szélsőséges javaslataik – az asszociáción keresztül – olyan ötleteket is generálhatnak a szakemberekben, amelyek máskülönben nem jutottak volna eszükbe. Célszerű lehet moderátorok alkalmazása is, akik feladata az ötletroham koordinált levezetése, továbbá megújíthatják a megakadt, vagy egysíkúvá vált, illetve a témától elkanyarodó beszélgetéseket. Feladatuk lehet még a résztvevők magatartásának kontrollja és szabályok betartatása. Ez utóbbi feladathoz türelem, figyelem és emberek koordinálásában, viták levezetésében való gyakorlat szükséges. További fontos körülményt jelent a megfelelő vitahelyiség, ezért annak kialakításakor néhány szempontot figyelembe kell venni. A teremnek rendelkeznie egy falitáblával, amelyet úgy helyezzünk el, hogy mindenki láthassa (lásd az ábrát). 68. ábra: A Brainstorming egy lehetséges teremberendezése Forrás: JARJABKA, Á. – GLÜCK, R.: A csoportmunka speciális működési területe: A szellemi alkotótechnikák, E.E.M. Hírlevél, IV.évf.,2004.,5.sz., 5.old. 212 212 Szükségesek még kényelmes ülőalkalmatosságok, táblák, lapok és íróeszközök is. Lehetőleg kerüljük a hangrözítő technikák alkalmazását, inkább javasolt a szabad gondolatok rögzítésére a jegyzetek készítése, visszacsatolás céljából. Fontos teendő tehát a helyszín berendezése, s ezt a moderátor úgy oldja meg, hogy lehetőleg ő érkezik először a helyszínre és kialakítja azt a környezetet, amely a csoportot fogadja. Ezen túlmenően ellenőrzi, hogy minden szükséges kellék megtalálható legyen a helyszínen. A brainstorming levezetésének időpontját úgy kell kiválasztani, hogy ne essen egybe a szervezetben már meglévő bármilyen más, megszokott, tervezett értekezlet időpontjával. Kerülendők továbbá a munkaidőn kívüli, illetve a délutáni időpontok, mivel előbbit kiválthatja egy vállalati továbbképzés hétvégén egy külső helyszínen, utóbbi pedig a résztvevők szellemi és fizikai frissessége miatt lehet hátrányos. Figyelni szükséges még a messzebbről érkezők időbeosztására is. A brainstormingra küldött meghívónak tartalmaznia kell a megtárgyalandó témát és az időpontot, valamint a munkafeladat tervezett időtartamát is. A munka a csoport üdvözlésével kezdődik. A moderátor néhány szóban ismerteti, hogy miért, mi célból kerül sor csoportmunkára. Kihangsúlyozza, hogy minden tag részvételére számít és ismerteti az alapvető szabályokat. Ezután felolvassa, majd felírja a táblára a brainstorming alapkérdést. Közli a résztvevőkkel, hogy az elkövetkezőkben röviden, tömören, néhány szóban kell megfogalmazniuk ötleteiket. Az egyes javaslatoknak nem kell összefüggeniük, teljesen ellentétes ötletek is elhangozhatnak. A résztvevőknek hozzászólási szándékukat jelezniük kell. Az egyes javaslatok felkerülnek a táblára, a hozzászóló személye nem kerül rögzítésre. A szabályok ismertetése után néhány percnyi gondolkodási idő elteltével az egyes tagok elkezdik az ötletek, javaslatok megnevezését. Minden egyes résztvevő mond egy javaslatot, ami felkerül a táblára, majd a szó következő résztvevőhöz kerül, aki szintén elmondja javaslatát és így tovább, amíg mindenki el nem mondta minden gondolatát. Tapasztalatok szerint az első pár ötlet megszületése egy pár percig eltarthat. Ezt a pangó időszakot alapvetően két módon lehetséges áthidalni: vagy maga a moderátor teszi meg az első egy-két hozzászólást, vagy beépített embereket használ. Pangó időszakokkal nemcsak a munka legelején, hanem a megoldási folyamat közben is találkozhatunk. Akármelyik módszert is alkalmazzuk, vigyázni kell arra, hogy a moderátor vagy segédei által megjelölt megoldási javaslatok ne legyenek sugalmazók, azaz fenn kell tartani a csoport egyedüli illetékességét a végső megoldás kidolgozásában. Az ötletek folyamatos áradatát 30-40 percen túl nem lehetséges fenntartani, ezért a moderátornak figyelnie kell a csoport tagjait. Meg kell állapítania, melyik az a pillanat, amikor már nincs értelme további ötletekre várni. A javaslatok között lehetnek kapcsolatok, amelyek az egyes javaslatokat összevonhatjuk. Ezeket alapvetően három kategóriába sorolhatjuk: 213 213    az egyik elem része a másiknak, az egyik elem kiegészíti a másikat, az egyik elem ellentmond a másiknak. E kapcsolatok alapján a már létező javaslatok összevonhatók, csoportosíthatók és kiegészíthetők. A változtatásoknak azonban mindig az elérendő célt kell szolgálniuk. A kapott javaslatok feldolgozása a csoportmunka befejezése után következik, s ennek alapját a munka során készített jegyzőkönyv jelenti. Az egyes megoldási javaslatok megértéséhez, pontosításához azonban szükség lehet még további személyes megbeszélésekre is. Összefoglalóan, a brainstorming alkalmazásának a következő előnyei, hátrányai, illetve alkalmazási korlátai lehetnek a projektszervezet számára:        Rövid idő alatt egy projektprobléma megoldásához olyan gazdag lista készül, amelyet egy ember nem lenne képes összeállítani. Előkészítése viszonylag rövid időt, feldolgozása azonban már hosszabb időt vesz igénybe. Jól alkalmazható helyzetfeltáráskor, koncepcióalkotáskor (lásd pl. stratégiaalkotás). Nem alkalmas teljességre törekvő megoldások kidolgozására. Hatékonysága függ a résztvevők számától, mivel 5 fő alatt nem alakul ki a megfelelő légkör, illetve 20 fő felett szinte kizárt a ráhangolódás minden résztvevő számára. Nem teszi lehetővé az önálló, nyugodt gondolkodást. Egy időben – egy helyen kell a szakembereknek jelen lenniük, s ez bizonyos szervezetek számára kihívást jelent. 2. Delphi - módszer: A Brainstorming, az előbb említett utolsó jellemzője szerint a tagok együttlétét igényli a munka alatt. Ez egyfajta korlátot is jelent, hiszen nem biztos, hogy az adott időpontban minden olyan személyt össze lehet hívni, aki szakmailag a legalkalmasabb lenne a probléma megoldására, ugyanakkor bizonyos típusú projektszervezeti formák esetében – pl. a virtuális projektteam –ek megalakulásakor – ez szinte lehetetlen. A Delphi - módszer ezen hátrányok kiküszöbölésével, a csoporttagok formális együttléte nélkül valósít meg csoportmunkát, ezért a technikát a koncepcióalkotás, problémamegoldás és részletes terv készítésekor használják leginkább. E technika alkalmazása a projekt szervezetekben a következők szerint történhet: A tagok kiválasztásakor, ha a munkavégzés nem egy helyen (és időben) történik, a vezető törekedhet a szakmai szempontok érvényesítésére. Olyan 214 214 munkatárs vagy szakértő is bevonható a munkába, akit egy brainstormingra elfoglaltsága, elérhetősége miatt nem lehetséges meghívni. Mindezek mellett az elmélyedt, önálló, alapos munkára képes szakembereket érdemes a Delphi csoportba integrálni. A módszer nem érzékeny a tagok hierarchián belül betöltött szerepére és – a modern távközlési technológia fejlődésével – a távolságra sem, ezért nemzetközi projektcsoportok működésekor kifejezeten ajánlott. Mivel a Delphi - módszer a teljességre törekszik, ezért nem elegendő a munkacsoport tagjaival csak az elérendő célt közölni, hanem a probléma részletes leírását is hozzáférhetővé kell tenni számukra. Ekkor, a problémán túl, az eddig elvégzett munkát, a megoldáshoz szükséges további feladatokat, és a Delphi-módszerrel elérni kívánt célt szükséges megfogalmazni a tagok számára. A többi szellemi alkotótechnikához hasonlóan ennél a módszernél is a cél határozza meg a tagok összetételét, azonban e technika alkalmazásánál a tagok személyi tulajdonságai -pl. tud –e csoportban dolgozni - figyelmen kívül hagyhatók. A Delphi-módszernél a szakemberek írásban terjesztik elő javaslataikat. Ennek elbírálásához, a későbbi megoldási javaslat kidolgozásához a szervező csoport tagjait úgy kell kiválogatni, hogy azok a beérkezett javaslatokat megértsék, alkalmazásukról dönteni tudjanak. A módszer alapgondolata az iteratív közelítésmód, az ún. Delphi - forduló, melyet a következő folyamatábra szemléltet: 69. ábra A Delphi-módszer menete és a Delphi-forduló Forrás: JARJABKA, Á. – GLÜCK, R.: A csoportmunka speciális működési területe: A szellemi alkotótechnikák, E.E.M. Hírlevél, IV. évf., 2004., 5.sz., 8.o. 215 215 A forduló első három fázisát nem érdemes külön értelmezni, azok megfelelnek az általános előírási feltételeknek (lásd korábban). A válaszok kiértékelése azonban már számos sajátosságot rejthet a számunkra, ugyanis amennyiben a megoldási javaslatok nem elégítik ki ellentmondásmentesen a kitűzött vezetői célt, lehetőség van arra, hogy újabb felkérőlevél megfogalmazásával a javaslatok kidolgozásának – akár új szakemberek részvételével – újra kezdődjön. Ezt a „körforgást” nevezik a szakirodalomban Delphi-fordulónak. Ebben az esetben a moderátor, minden javaslatot minden egyes tag számára megküld és felkéri őket az ellentmondások kiküszöbölésére, a javaslatának további pontosítására, melynek hatására általában az a jellemző, hogy a javaslatok közti különbségek csökkennek, s egy kompromisszum felé konvergálnak. A fordulók száma függ a probléma bonyolultságától, a szakértő tagok gondolkodásmódjának különbségétől stb., ezért számuk előre nehezen megjósolható. Alkalmazásuknak a probléma megoldására szánt idő nagysága szab határt, de a fordulók addig is folytatódhatnak, amíg valamennyi résztvevő egyet nem ért az értékelő csoport által kidolgozott komplex megoldással. A módszer alkalmazásának előnyei, hátrányai, alkalmazási korlátai a következők:        Nem szükséges a tagok személyes jelenléte. A hatékonyság nem függ az egyes tagok személyes tulajdonságaitól. A legjobb szakemberek együttműködését teszi lehetővé, nemzetközi léptékben is. Komplex megoldási javaslat kidolgozásával zárulhat a folyamat. Rugalmas alakíthatók a megoldási javaslatok. A módszer alkalmas multidiszciplináris problémák megoldására. Időigényes, akár több hónapig is eltarthat, amíg a fordulók lezárulnak. 3. NCM - Nominál Csoportok Módszere: E technika az ún. szabályfejlesztő irányzat egyik csúcsteljesítménye. Alkalmazásának előfeltétele az elvi tervezési feladatok eredményeinek megléte. Alapvetően rosszul strukturált, nem algoritmizálható feladatok megoldását támogatja, s egyesíti magában az előzőkben már ismertetett Brainstorming és Delphi- módszerek előnyeit, míg hátrányaikat természetszerűleg megpróbálja visszaszorítani. Az alkalmazás előkészítése rokon vonásokat mutat a Brainstorming (és más szellemi alkotótechnikák) ezen szakaszaival. Itt is első logikai lépcsőfok a kérdésmegfogalmazás és a cél definiálása, amelyre a már jól ismert szabályok vonatkoznak. Ki kell azonban emelni, hogy e technika alkalmazásának esetében 216 216 a kérdést kellően általánosan kell megfogalmazni, hogy lehetőséget adjunk a csoport számára a minél szabadabb ötletgenerálásra. Egy csoportba általánosságban 5-11 fő beosztása célszerű, azonban egyidejűleg több csoport is foglalkozhat ugyanannak a problémának a megoldásán. A tagok helyszíni elhelyezésekor az „U” alakú elrendezést célszerű használni. Az előkészítés szakaszában kell elkészíteni a szavazókártyákat is, amelyek a végső megoldási javaslatok kialakításában játszanak majd szerepet. Célszerű továbbá minden résztvevő részére egy olyan lapot készíteni, amelyen szerepel az NCM kérdés, és amelyen a későbbiekben szabadon dolgozhatnak. A módszer általános időigénye 2-6 óra között ingadozik. Az NCM az értekezlet megnyitásával veszi kezdetét, a javaslatok papírra vetése szótlanul történik, a javaslatok gyűjtése, megbeszélése és rangsorolása szakaszokra bontható folyamatelem. Az NCM első szakasza a brainstorming szabályai szerint folyik. A megnyitás a kérdés pontos ismertetésével zárul. A javaslatok papírra vetésekor figyelni kell arra, hogy a tagok számára a csendes munka lehetősége adott legyen, s a moderátor feladata, hogy ezt a környezetet kialakítsa és fenntartsa. A javaslatok gyűjtésekor moderátornak a következőkre kell figyelmet fordítania:      A felszólalók a javaslataikat tömörítsék, egy alkalommal csak egy javaslatot említsenek, a moderátor változtatás nélkül jegyezze fel a javaslatokat a faliívre, ha valakinek új javaslata, azonnal írja fel és a kritikai magatartást ki kell zárnia, a javaslatokat vitatni és magyarázni tilos. Ezután következik az egyes javaslatok megvitatása. Ez lényegében a Delphifordulókhoz hasonló jelentőséggel bír, hiszen itt az egyéneknek lehetőségük van arra, hogy saját javaslataikat kifejtsék, illetve mások javaslatait vitassák, úgy hogy a moderátor a lista elemeinek sorrendjét követve olvassa fel azokat. További feladata, hogy ügyeljen arra, hogy a megvitatáskor a vita ne fulladjon személyeskedésbe. Itt is lehetséges az egyes javaslatok összekapcsolása, egyesítése, szétválasztása, hasonlóan a Brainstormingnál ismertetettekhez. Ez a szakasz addig tart, amíg minden javaslat megvitatásra nem került. Az utolsó logikai folyamatelem a szavazás, amely szavazókártyák használatával történik. Minden résztvevő ugyanannyi szavazókártyát kap. A kártyák száma az összegyűjtött javaslatok mennyiségétől függ, bár pontos mérték nem adható meg. Általánosságban a felvetett javaslatok számának 10%a körül kell, hogy legyen a kártyák száma, bár 10-12 kártyánál többet nem célszerű egy személynek kiosztani. A tagok feladata, hogy minden kártyára felírják az általuk preferált javaslat számát, megnevezését, és azt a rangszámot 217 217 (súlyszámot), amellyel az adott javaslatot szerepeltetni kívánják. A szavazatok összesítésére bármilyen súlyozáson alapuló módszer használható. A súlyszámok ismertetése nyilvánosan történik a kártyák összekeverése után. A tagok a szavazás állását mindig fegyelemmel kísérhetik a táblán. A kialakult fontossági sorrendet a résztvevők megbeszélik, s amennyiben túl sok javaslat szerepel azonos súlyszámmal, vagy a résztvevők nem értenek egyet a kialakult sorrenddel, a szavazás megismételhető. A módszer alkalmazási jellegzetességei:  Rosszul strukturált problémák esetén használható.  Viszonylag gyors technika, mely sok ötletet generál.  Részletes megbeszélés történik a Delphi- fordulók előnyeinek hasznosítására.  A moderátor szerepe fontos, ezért nehézkes lehet kiválasztása. 4. 635 –ös módszer: A módszer nevében található számok a technika jellemző számszerű adatait tartalmazzák, mivel 6 fős csoportok 3 megoldási javaslatot 5 - ször fejlesztenek tovább. Legfontosabb alkalmazási területe a műszaki problémák interdiszciplináris megközelítése. A módszer egyaránt épít a Brainstorming és a Delphi-módszer tulajdonságaira, és mindezek mellett a javaslatok teljes kidolgozására törekszik. A technika alkalmazásának előkészületei során a közös munkát levezető egy rövid (20-30 perces) panelvitával indítja, melynek kereti között a probléma ismertetésén túl, annak sokoldalú megközelítési módjai is a résztvevők elé tárhatók. A 6 fős csoportok lehetőleg szakmailag vegyes összetételűek legyenek, ezért ügyelni kell arra, hogy azonos szakma képviselői ne kerüljenek egy csoportba. Ennek elkerüléséhez a moderátor használhat ülésrendet és névkártyákat is. A módszer a csoportok számától függően speciális berendezésű termet igényel (lásd az alábbi ábrát). Látható, hogy célszerű a csoportokat egy kerek asztal mellé leültetni, így az egyenlőségérzeten keresztül csökkenthetők a formális hierarchiából fakadó hátrányok is, emellett Az eddigiekből kitűnhet, hogy a Brainstormingnál nagyobb csoport foglalkoztatása is megoldható, miközben a módszer időigénye mindössze 2-3 óra. A meghívók kiküldésekor elegendő, ha a célra és a témára csak röviden történik utalás. A technika leírása szerint a tagok helyet foglalnak az előre megadott ülésrend szerint, majd a moderátor üdvözlése és a cél ismertetése után minden csoportból három tag egy - egy tervvariánst készít el. Ezek után az ötleteket továbbadják a következő csoporttársnak, akik azt továbbfejlesztik. A továbbfejlesztéskor először az egyes tervek megértése cél, majd ezek után meg kell keresni bennük azokat a kritikus pontokat, amelyek hibát okoznak, vagy az ötlet megvalósítását akadályozhatják. 218 218 70. ábra: A 635 –ös módszer egy lehetséges teremberendezése Forrás: JARJABKA, Á. – GLÜCK, R.: A csoportmunka speciális működési területe: A szellemi alkotótechnikák, E.E.M. Hírlevél, IV.évf.,2004., 5.sz., 10.o. Amikor a csoport végzett a megoldási javaslatok áttanulmányozásával és hozzáfűzte saját észrevételeit, ismételten tovább adja mind a három variánst. Ez a folyamat addig tart, míg a résztvevők saját javaslataikat 5-ször továbbfejlesztve vissza nem kapják. A módszer előnyei – hátrányai:  Koncepcióvariánsok készítésekor, valamint részlettervek kidolgozásakor használatos.  Sok, részletesen kidolgozott javaslat jelenti a módszer végeredményét.  Az egyéni munkavégzéshez képest többszörös ötletgeneráló képesség.  A résztvevők száma csak 6, vagy annak többszöröse lehet.  Főként műszaki problémák megoldására használják.  A megfelelő helyszín és szakemberek biztosítása gondot okozhat.  Csak az egyes variációkat ismerheti meg a vezető, a tagok véleményét az egyes variációkról nem. 5. Philips-66 –os módszer: A Philips, mint műszaki főprofillal rendelkező multinacionális nagyvállalat, adottságaihoz igazodó módszert dolgozott ki a csoportos munkavégzésre. A névben szereplő „66” jelentése az, hogy 6 fős csoportok 6 perces megbeszélései jelentik a technika alapját. Elsősorban technikai jellegű feladatok megoldásainak kidolgozására, és a javaslatok közötti választás előkészítésére 219 219 használható. A termek hasonlóak a 635-ös módszernél használatos termekhez azzal a kiegészítéssel, hogy az egyes javaslatok műszaki jellegéből következően szükséges lehet azok megjelenítése is, ezért a terem berendezését úgy kell kialakítani, hogy minden résztvevő láthassa a csoportjának falitábláját és hozzáférhessen a technikai eszközökhöz. Az ültetés 6 fős csoportokban történik, s a technikai problémák jellegénél fogva kiemelt jelentőségű a résztvevők kiválasztása. A megnyitás után a csoportoknak 6 perc áll rendelkezésükre, hogy az adott problémára megoldásokat találjanak, s a kidolgozási idő lejárta után megoldási javaslatukat megosztják a többi szintén 6 fős csoporttal. Az összeállításoknak rövidnek és tömörnek kell lenniük, a vezetőnek ilyenkor egyértelműen közölnie kell, hogy kidolgozatlan ötletekről van szó, tehát a kritizálás ekkor kizárt. A résztvevők ezek után választanak a megoldási javaslatok közül, és azt fejlesztik tovább. Ekkor már azonnban a csoportösszetételek változhatnak a szerint, hogy az egyes tagok mely megoldási változatot preferálják. Ezután újfent 6 perc áll a csoport rendelkezésére a közös megegyezésen alapuló újabb javaslat kidolgozására. A bemutatás kényszere miatt a résztvevők gondolataiból használható megoldási javaslatok válnak, s lehetőség nyílhat a végső megoldások megtalálásáig több forduló lebonyolítására is. A módszer alkalmazási korlátai:  Számos megvalósítható koncepciót eredményez.  Alapvetően műszaki problémák megoldására használható.  Nem alkalmas egy interdiszciplináris, komplex cél elérésére.  Magas a technikai igénye (a terem berendezése miatt).  A technika igen időigényes. Bármely metodikát is választja a projektvezetés, fontos az eredmények regisztrálása és a kidolgozásban résztvevők felé történő visszacsatolás, mivel azzal, hogy a teamtagok látják erőfeszítéseik eredményét, biztosítható a részükről a participáció és a döntésekkel kapcsolatos motiváltság további, hasonló jellegű problémák megoldásakor. Ennek egyik formája lehet a projektszervezetek esetében egy jegyzőkönyv elkészítése és a felekhez való eljuttatása, melynek sablonját és főbb adatait a 11. melléklet tartalmazza. 11.3.2. Projekttagok foglalkoztatási formái A projektekben dolgozó alkalmazottak foglalkoztatási körülményei alapvetően különböznek egy megszokott szervezeti helyzettől, mivel a projektszervezet ideiglenesen státusszal működik a vállalaton belül. Ennek természetesen következményei vannak a projektben dolgozók foglalkoztatásának jellemzőire is, például a határozatlan idejű munkaszerződések helyett a projektekben inkább a határozott idejű 220 220 megállapodások a jellemzők. Mindemellett, a projektszervezetek felépítése is speciális szervezetekben - pl. virtuális team -ekben (Sz.m.: lásd korábban) - s egyedi formákban valósulhat meg, melyet a szakirodalom összefoglalóan atipikus munkavégzésnek nevez. Mitől nevezhető tipikusnak, vagy atipikusnak egy foglalkoztatási forma?28 A klasszikus foglalkoztatás általában határozatlan idejű munkaszerződéssel, vállalat által biztosított munkahelyen, meghatározott, kötött munkarendben végzett tevékenység, vagyis ahol a munkavégzés szokásos rendje és kerete, térben, időben és szervezetben a munkavállaló privát életétől elkülönülve történik. Azonban az 1980 –as évektől, az informatika folyamatos rohamos fejlődése és vállalati térnyerése az iparosodott társadalmak és gazdálkodó szervezetek termelés, anyag- és technológiaigényének megváltozásához vezetett, amely jelenség – többek között -a hagyományos munkaszervezeti és munkaszervezési formák fellazulását vonta maga után. A klasszikus termelési, szolgáltatási igények és szervezetek megváltozása (pl. a professzionális projektszervezetek megjelenésével) viszont az új munkavállalói elvárásokhoz alkalmazkodva kialakította az újfajta, nem tipikus munkaszervezési formákat. Tehát mind a foglalkoztatás, mind a munkavégzés megszokott formáit rugalmasabb módszerek váltották fel. Ezeket az új formákat, lehetőségeket nevezzük összefoglaló néven atipikus munkaformáknak (atypical job)29, noha napjainkban ezek a formák válnak egyre elterjedtebbé, természetessé, és „tipikussá”. Az előzőekből következően, atipikus munkavégzésen a vállalati munkafeladatok elvégzésének hagyományostól eltérő kereteit, feltételrendszerét, helyszínét értjük. Ilyen lehet az intézmény, cég, vállalkozás telephelyén kívül, annak egy vagy több részlegében végzett munka, az ügyfélszolgálati irodában, telefonos irodában, teleházban, elkülönített irodában, vagy akár utazás közben végzett munka (ún. mobil munkavégzés). 30. Visszatérve azonban az első bekezdésben feltett kérdésre, az alábbi táblázat szembeállítja egymással a hagyományos és az atipikus foglalkoztatás jellemzőit: Sz.m.: A feltett kérdésre adott válasz JARJABKA, Á.: Az emberi erőforrás menedzselésének főbb területei az atipikus munkavégzési formák, különösen a távmunka alkalmazása esetén I. rész, Személyügyi Hírlevél, XVII. évf., 2007. július –augusztus, 45 – 55. old. és JARJABKA, Á.: Az emberi erőforrás menedzselésének főbb területei az atipikus munkavégzési formák, különösen a távmunka alkalmazása esetén II. rész, Személyügyi Hírlevél, XVII. évf., 2007. szeptember, 50 – 56 old. alapján kerül kifejtésre és megválaszolásra. 29 BORBÉLY, SZ. és munkatársai: Atipikus foglalkoztatás feltételei és hatása a munka világára, SZGTI kutatás, 2000., 4. old. 30 Zárt ajtók mögött, Figyelő, 2004. szeptember 30-október 6., 30.old. 28 221 221 19. táblázat: A hagyományos és atipikus foglalkoztatás eltérő jellemzői Forrás: JARJABKA, Á.: Az emberi erőforrás menedzselésének főbb területei az atipikus munkavégzési formák, különösen a távmunka alkalmazása esetén I. rész, Személyügyi Hírlevél, XVII. évf., 2007. július –augusztus, 46. old. A táblázat magyarázataként hozzá kell tenni, hogy mindazon formákat atipikusnak tekinti a szakirodalom, melyek a tipikus, vagy megszokott egy, vagy több elemétől eltérnek. Mindezek alapján, az atipikus foglalkoztatás projektszervezetekben leggyakrabban előforduló formái közül az alábbiak ismertek hazánkban:  Rész-, rövidített, vagy rugalmas munkaidős foglalkoztatás és munkaidő – megosztás: Ez a foglalkoztatási csoport – az átlagosnak tekinthető 8 órás napi munkavégzési formát feladva – a megszokottól eltérő munkaidőn és időbeosztáson alapul. A részmunkaidős, vagy rövidített munkaidős foglalkoztatások további előnye a projektekben foglalkoztatottak számára,, hogy több szervezeti státusz egyszerre is felvállalható, ekkor a munkaidők megosztásáról beszélhetünk.  Kiszervezés (outsourcing): A vállalati projektmunka feladatok egy része „kiszervezésre” kerülhet , melyek elvégzését az alkalmazott, vagy azok egy csoportja mint megbízott, önfoglalkoztató alvállalkozó végezheti.  Munkaerő – kölcsönzés: E munkavégzési forma esetében a „kölcsönvevő” és „kölcsönadó” között szerződéses viszony van, míg a munkavállaló és a „kölcsönadó” között munkaviszony áll fenn. E munkaviszony „kölcsönvevő” cégnél való munkavégzésre jön létre, mely ideiglenes jellegű, s a munkavégzés irányítása és ellenőrzése a „kölcsönvevő” feladata. A munkaerő kölcsönzés mind a végrehajtói, mind pedig a vezetői projektpozíciókban alkalmazott módszer. 222 222  Bedolgozói jogviszony: Bedolgozói jogviszonyban a bedolgozó a munkáját általában saját lakásán, saját munkaeszközzel, önállóan, a munkáltató közvetlen irányítása nélkül, de a foglalkoztató által biztosított anyaggal (nyersanyag, kész-, félkész termék) végzi.  Időszakos foglalkoztatás, illetve tranzit (átmeneti) foglalkoztatás: E körbe tartoznak a határozott idejű, alkalmi- és szezonális foglalkoztatási formák. Első olvasatra talán furcsállható, hogy miért sorolandó a határozott idejű foglalkoztatás a nem tipikus jogi formák közé. Ennek az az oka, hogy a határozatlan időtartamra kötött munkaszerződések olyan jogi garanciákat tartalmazhatnak (pl. felmondási jogosultság, vagy tilalom, végkielégítésre való jogosultság stb.), amely rendelkezések a határozott időtartamra megkötött szerződések esetében nem értelmezhetők. Természetesen, a határozott idejű munkajogi kötelmeknek éppen a kiszámíthatóságuk jelenthet garanciát.  Távmunka: A távmunkát végző munkavállaló a munkáltató működési körébe tartozó tevékenységet rendszeresen az általa választott, a munkáltató székhelyétől, telephelyétől elkülönült helyen, információtechnológiai és informatikai eszközzel végző és a munkavégzés eredményét elektronikus eszközzel továbbító munkavállaló. E definíció jól körülhatárolja a távmunka fogalmát is, melyet részletesen a következő fejezet mutat be. A távmunkát leginkább a virtuális projektteam –ek működése során alkalmazzák a modern projektmenedzsment eszközeként, ezért ezt érdemes részletesebben tárgyalni. A virtuális projektteam –ek építése során - mivel a teamtagok egymástól fizikailag és időben is eltérő közegben dolgoznak – az alábbi alapelvek alkalmazása megfontolandó a projektvezető számára: 1. Amennyiben lehetséges, találkozzon mindenki mindenkivel személyesen. 2. Minden team tag legyen tájékozott arról, hogy hogyan halad a teljes projekt. 3. Ne engedje, hogy a team – tagok eltűnjenek. 4. Hozzon létre olyan kódokat, amelyek segítségével el lehet kerülni a késéseket. 5. Deklaráljon tisztán érthető normákat és viselkedési formákat a konfliktusok és félreértések kezelésére [Gray – Larson, 2003.]. Egyértelmű, hogy a virtuális projektteam –ek működéséhez illeszthető egyik legjobb atipikus foglalkoztatási forma a távmunka. A távmunkavégzés egyike a 223 223 legkorszerűbb munkaszervezési módszereknek, mivel időben és térben rugalmas, atipikus munkaforma, mozgatórugója a hatékonyság, és a költségtakarékosság iránti igény. A távmunkát, mint a munkavégzés sajátos módszerét, bármely jogi formában (munkaviszony, vállalkozás, önfoglalkoztatás, stb.) lehet alkalmazni. A nemzetközi szakirodalomban a távmunkához kötődően talán a telecommuting kifejezés feleltethető meg leginkább a magyar távmunkának, mivel ennek értelmében nem a dolgozónak kell utaznia munka- és lakóhelye között, hanem az információknak. Ekkor, a munkavállaló nem ingázik (commute) egyáltalán a munkahelyére, vagy csak időszakonként (pl. hetente) teszi ezt, személyes konzultáció esetén. A Magyar Távmunka Szövetség által elfogadott definíció szerint „…távmunkának nevezzük a munkavégzésnek azt a formáját, amikor a munkavállalló nem a hagyományos munkahelyen, hanem attól távol végzi el rendszeresen napi munkáját, melynek eredményét az információs és kommunikációs technológiák (sz.m.: röviden: IKT – angol rövidítésben ICT) alkalmazásával juttatja el munkaadójához.”31 A fenti meghatározás több elemét is érdemes részleteiben is kifejteni: 1. A távmunkás, mint speciális munkavállaló: A nemzetközi terminológia véleménye szerint a munkavégzés helyszíne alapján különbözteti meg a távmunkás különböző megjelenési formáit:  Otthoni távmunkás (Telehomeworker), mint pl. egy fordító.  „Váltott” távmunkás (Multilocational eWorker), aki több munkáltató telephelyére is bedolgozik, mint pl. egy mérnök.  Mobil távmunkás (Mobile eWorker), aki pl. utazás közben végzi a munkáját, mint pl. egy értékesítési ügynök32. A távmunkásokat megkülönböztethetjük a távmunkában való együttműködés alapján is a következőképpen:  Társas (social) távmunkás: Ezek körébe tartoznak az értelmiségiek és a vezető beosztású menedzserek, akik általában hosszan dolgoznak, változatos a munkájuk, alkalmazotti státuszban vannak és tevékeny részt vesznek a vállalat közös életében. 31 32 http://www.tavmunka.org/tamusz/mi_a_tavmunka.phtml, 2007.03.26. http://www.tavmunka.org/tamusz/eloadasok.phtml, 2004.06.08. 224 224  Magányos (loner) távmunkás: A magányosok legtöbbször adatbevitellel, könyveléssel, adminisztratív feladatokkal foglalkoznak, kevesebbet dolgoznak, teljesítménybérért, önfoglalkoztató formában, s nincs közösségi érzésük, mivel nem érzik magukat a vállalati kollektíva részesének Borbély et al., 2000.. 2. „Nem hagyományos” munkahely: A hagyományos munkahely a vállalat székhelye, telephelye, ebből következően a távmunka végzésének helye lehet a munkavállaló otthona, olyan helyszín, ahol az ICT lehetőségek adottak, de a vezeték nélküli (wireless) ICT technológiákkal lehetőség nyílik az utazás közbeni, vagy általában a helytől független munkavégzésre. 3. Rendszeres tevékenység: Azt jelenti, hogy a munkavállaló, a munkáltatóval kötött megállapodása alapján feladatait állandó jelleggel, eseti, pl. heti 1 napos vállalati konzultációval kiegészítve, vagy meghatározott időszakokban (pl. heti 1 -2 nap), a vállalati helyszínektől önállóan és elkülönülten végzi. 4. ICT eszközök használata: A távmunka alatt alapvetően szellemi – adminisztratív tevékenységek esetében gyakori, s nem összetévesztendő az ún. bedolgozói tevékenységgel. Az önálló szellemi feladat elvégzéséhez nem szükséges a munkahelyi jelenlét (sőt, az sok esetben inkább akadályozza az elmélyülést), mivel a konzultáció és a munka eredménye könnyen, többnyire elektronikus formában továbbítható. A nemzetközi szakirodalomban a távmunkához kötődően ezért az egyik leggyakrabban használt kifejezés a telework, mely olyan tevékenységek gyűjtőfogalma, melyek esetében az ICT eszközein keresztül folyik a feladatok elvégzése, kommunikáció stb. helyettesítve ezzel az alkalmazott helyszínen való jelenlétét (pl. videó – konferencia). A projektszervezetekben alkalmazott távmunka esetében számos szervezeti tevékenység kiszervezhető, melyek közül a leggyakrabban előfordulók lehetnek:  Adatfeldolgozás (adatgyűjtés, -felvitel, -elemzés, -rögzítés, adatbázis képzés stb.),  Adminisztratív tevékenységek (pl. levelezés, ügyintézés, fordítás stb.)  Programozás,  Tanácsadás,  Információkutatás,  (Táv)oktatás, -tanulás,  Könyvelés, pénzügyi elemzés, 225 225      Ügyelet, ügyfélszolgálat, Tervezési, elemzési tevékenységek, Rendszergazda, -felügyeleti tevékenységek, Közvéleménykutatás, Webprogramozás, -marketing stb.. A távmunka számos típusa különböztethető meg, eltérő jellegzetességeik alapján. Ezek közül –a teljesség igénye nélkül– leginkább az alábbiak használatosak: 1. A munkavégzés helyszíne szerinti csoportosítás:  Otthon végzett távmunka: Vagyis, a „klasszikus” értelemben vett távmunka, amikor a dolgozó munkahelye szinte teljes mértékben az otthoni környezete (pl. programozók, könyvelők, elemzők, írók).  Mobil távmunka: Ez a forma szorosan kötődik a munkavállaló munkájával kapcsolatos utazásokhoz (pl. kereskedők, kárszakértők, tanácsadók).  Külső, fix helyszínen végzett távmunka: Nem otthon, ám nem is a vállalat termelési helyszínein, általában közösségben végzett távmunka, melynek megjelenési formái lehetnek: o Szatellit iroda: Ezek olyan szervezeti megoldások, amelyek révén a cég központjához, vagy a munkavállalók többségéhez közeli helyen általában az irodai működés (levelezés, szervezés, egyeztetés, megbeszélések) feltételeit teremtik meg. o Call Center: A vállalati tevékenységek helyszíneitől teljesen elkülönülten (akár másik földrészen) létrehozott információs – kommunikációs központ, felügyeleti, reklamációs, üzletszerző és információs funkciókkal. o Back Office: Lényegében hasonló kialakítású az előző formákhoz, ám az itt dolgozók feladata általában az adminisztratív feladatok (pl. adatrögzítés, fordítás, sokszorosítás, ügyfélszolgálat stb.) elvégzése. 2. A távmunka elvégzéssel töltött idő alapján történő csoportosítás:  Alkalmi távmunka (pl. kivételes vállalati esetben)  Részleges, vagy osztott távmunka (pl. mobil, utazás közbeni távmunka) 226 226  Folyamatos távmunka (pl. állandó otthoni, vagy „külső” munkavégzés) Mindezek után felmerül a kérdés: Vajon melyek a projektek emberi erőforrás menedzselési szempontjából a távmunka alkalmazásának előnyei – hátrányai a munkáltató és a munkavállaló számára? A távmunka vállalati gyakorlatban való tömeges alkalmazása makrogazdasági szinten számos pozitív hatást gerjeszthet, melyből származó előnyök az alábbiak lehetnek:  a távmunka fejlesztésre serkenti a humán tőkét, főként az informatikai eszközök hardver és szoftver elemeivel kapcsolatos ismeretek elsajátítása tekintetében, s így  fejleszti, modernizálja és rugalmasabbá teszi a szervezeti rendszereket, vagyis lehetőséget teremt a gazdasági teljesítmények növelésére, illetve a termékminőség javítására. A távmunka - mint minden szervezet – menedzselési technika -, előnyökkel és hátrányokkal is járhat a projektszervezetek számára, úgymint:  Potenciális veszély jelent a távmunkások szakmai elszigeteltségének erősödése,  a közösségi erő, mint motivációs tényező csökkenése, továbbá  távmunkahely kialakításának és fenntartásának magas költsége,  a munkaszervezési nehézségek megjelenése,  a munkavállalók felügyeletének, ellenőrzésének hiánya, s az ebből fakadó hibás döntések és teljesítmények költségnövekedése, valamint  az adatbiztonsággal kapcsolatos problémák számának emelkedése, végül  a jogi, munkaügyi és adóügyi bizonytalanságok rendezésének költségvonzatai. A magyar munkáltatók véleménye a távmunka alkalmazásának előnyeiről, illetve hátrányairól igen hasonló képet mutat, mint a fentiekben felsorolt jellemzők, ám ezek között prioritási sorrend is kialakítható a következő – hazai empirikus felmérés végeredményét bemutató - táblázat adatai alapján: 20. táblázat: A távmunka előnyei és hátrányai a munkáltatók szerint 227 227 Forrás: FMM – MTA SZKI kutatási anyag, 2004. (In.: ILLÉSY, M. – MESTER, D.: A távmunka Magyarországon és az Európai Unióban) A fentiektől némileg eltérően, a távmunkások az alábbi kézzelfogható személyes jellegű előnyökről számolnak be empirikus felmérések alapján:  Mobilitás (68%): A földrajzi távolság nem jelent akadályt egy munkafeladat teljesítésében, vagy a kapcsolattartásban, mert ez megoldható az ITC eszközök segítségével.  A szabadságérzet (64%): Általában az autonóm módon tervezhető időbeosztás, kombinálva az otthon kényelmével az első olyan mellbevágó pozitívum, melyet az alkalmazott érez távmunkájának megkezdésével.  Időnyereség (63%): A napi közlekedés kiiktatódik, emellett a házimunka és a vállalati munkafeladat egyszerre is végezhető, mellyel további idő nyerhető.  Csökkenő stressz (32%): A munkába járással kapcsolatos utazással járó feszültség, az állandó késés elleni félelem, a feszült, konfliktusokkal terhelt vállalati légkör negatív hatása jelentős mértékben csökken.  Hatékonyabb munkavégzés (29%): A munkavégzés hatékonysága javulhat a távmunkával, mivel sokkal kevesebb a zavaró- és munkamegszakító tényező. Egy irodai berendezéseket gyártó cég 228 228 nemrégiben Angliában készített tanulmánya kimutatta, hogy a munkatársak 58 százaléka naponta 5-20 olyan zavaró tényezővel találkozik a munkahelyén, ami kizökkenti a figyelmét, míg az otthon dolgozók esetében 17% -uk tapasztal 5 és 10 közötti ilyen helyzetet33. A szigorúan, csak a munkavégzégzéshez kapcsolódó pozitívumok mellett további távmunka végzéssel nyerhető alkalmazotti előnyök lehetnek még:  Egészség és biztonság: A sztressz - szint csökkenése, a kevesebb ingázással lassan csökkenő légszennyezés, a kevesebb baleset, a kisebb járványveszély javítja a munkavállaló életminőségét és egészségérzetét.  Életmód változás: A családi élet aktívabbá válik a személyes jelenléttel, s ez pozitív hatással lehet a távmunkás közérzetére, s egyben lehetőség nyílik a vállalati székhelytől térben távolabbi lakóhely választására is.  Ergonómia: A körülmények, eszközök hozzáférhetőségének és a kényelem munkavállaló számára tökéletes kialakítása növelheti a munkavégzés hatékonyságát, miközben megoldható az otthoni és munkafeladatok szimultán elvégzése is.  Versenyelőny a munkaerőpiacon: Könnyebb a távmunkásnak munkát keresnie, mivel saját maga osztja be a napi munkaidejét, egyszerre több megbízást is teljesíthet, vállalkozóként is kiegészítheti keresetét, s könnyebb megszerveznie önmaga továbbképzését is.  Munkaalkalom:A fogyatékkal élők, kisgyermeküket nevelő szülők, a betegeket vagy idős embereket otthon gondozók is munkalehetőséghez juthatnak.  Anyagi előny: Az utazás költségeit nagyrészt meg lehet takarítani, miközben fejlett informatikai infrastruktúra kerül telepítésre, melynek beszerzésére nem kell költeni. A munkavállalók részéről felmerülő főbb ellenérvek a távmunkával szemben általában a következő pontokban foglalhatók össze:  Izoláció és a társadalmi kapcsolatok leépülése: Az egyedül végzett munka elmagányosodáshoz vezethet, ezért ügyelni kell a társas 33 Otthon nyugisabb dolgozni, Világgazdaság, 2005. január 25, 10.old. 229 229 kapcsolatok fenntartására, vagy új, a munkahelyi közösséget nem érintő kapcsolatok kiépítésére. A Lexmark Nagy-Britanniában készült felmérése arra mutatott rá, hogy a válaszadók közel 80%-a fél attól, hogy a távmunkával végzett napi feladatok mellett leépülnek a társadalmi kapcsolatai34. 34  Jogi és munkaügyi bizonytalanság: A távmunka, mint alkalmazási forma megjelenésével nem tudott lépést tartani a munkajogi szabályozás. Így jogilag problémás területek lehetnek távmunka esetén az ellenőrzés, költségmegosztás, szellemi tulajdon védelme, az adatvédelem és üzleti titok védelme, az érdekvédelem, a másodállás vállalásának problémája, illetve a hagyományos munkavállaló és a távmunkás egyenlő bánásmódjával kapcsolatos kérdések.  Karrier kilátások beszűkülése: Az önmenedzselés, kapcsolati háló kialakítása, a lobbizás, illetve a fizikai láthatóság hiánya csökkenti a vállalati szamárlétrán való előrejutást.  Juttatások csökkenése: Gyakran csökkennek a távmunkás juttatásai, mivel a munkáltatók azzal érvelnek, hogy az alkalmazott költségei is csökkennek (pl. utazási költségek) a távmunkássá válással, illetve gyakori a kiszervezésre való törekvés a munkáltató részéről, ami egyben a juttatások megszűnését is jelenti.  Növekvő háztartási költségek: A folytonos otthoni lét növeli a háztartás rezsiköltségeit, főként az energiafogyasztás és a lakberendezés elhasználódásának oldaláról, amelyet nem mindig fizet meg teljes egészében a munkáltató.  Veszélyeztetett személyi- és vagyonbiztonság: A mobil távmunkások munkaeszközei nagy értéket képviselhetnek (laptop, palmtop, mobiltelefon, wireless technológiai eszközök, gépkocsi stb.), melyek könnyen vagyon elleni célponttá tehetik a távmunkást.  Bizalomhiány: Amennyiben a távmunkás és munkaadója között korábban még nem volt munkakapcsolat, úgy a személyes kontaktus hiánya mindkét fél részéről a bizalom lassabb kiépülését eredményezi. Forrás: www.hvg.hu/Tudomany/20041126tavmunka.aspx 230 230  Önbizalom hiánya: A munkavállaló gyakran nem mer a megszokott munkahelyi csoportjának „védőszárnya” nélkül a saját lábára állni.  Munkamánia (Workaholism): A munkaidő és az otthonlét időszaka összefolyik a távmunka esetében, így tehát igaz, hogy az alkalmazott nem visz haza munkát, mivel az eleve „otthon van”, ezért egy folyamatos munkavégzési tevékenység alakulhat ki, mely hosszútávon káros hatással lehet a távmunkás magánéletére.  A magán- és üzleti szféra elválasztásának nehézsége: Az ezzel kapcsolatos problémák két forrásból táplálkoznak: Egyrészt a család, ismerősök stb. nem veszik komolyan a távmunkás otthoni munkavégzését és állandóan zavarják, másrészt a távmunkás válik munkamániássá és „nem tud leállni”.  Környezet értetlensége: A távmunka sok ember számára ismeretlen jellegű munkavégzést jelent, ezért azt nem veszik komolyan, ami sértheti a munkavállaló társadalmi megítélését.  A nem megfelelő munkakörnyezet: A Lexmark fent említett felmérése szerint az otthonról távmunkát végzők kevesebb, mint fele elégedett az otthon kialakított munkakörnyezetével. A megkérdezettek 25%-a ugyanis a konyhában, 37% -uk a vendégszobában, 10% -uk pedig kényszerűségből az éppen szabad néhány négyzetméteren kellett, hogy kialakítsa munkaterületét. Emellett, a különböző elektronikus berendezések összeköttetéséhez rengeteg kábelt, vezetéket és elosztót kell közbeiktatni, amelyek szintén akadályt képezhetnek, vagy ronthatják az otthon meghittségét.  Szélhámos távmunka ajánlatok: Számos álmunkáltató használja ki a távmunka terepét a munkavállaló megtévesztésére, pl. regisztrációs díjak fizetésére, ezért fokozott figyelemmel kell lennie a munkavállalónak akkor, ha ilyen jellegű állást keres. Megismerve a távmunka pozitív és negatív hátterét a projektben résztvevő és a projektvezető oldaláról is, megállapítható, hogy a távmunka alkalmazásának több feltétele különböztethető meg, úgymint: 1. Szervezeti feltételek: Nem minden projektszervezet esetében ajánlott a távmunka foglalkoztatási forma bevezetése, mivel ahol ezt a megoldást választják, ott kiemelt fontosságú, hogy a szervezeti kultúra elfogadja a 231 231 dolgozók személyes jelenlétének hiányát és az elektronikus úton történő kapcsolattartást és beszámolási rendszert. Olyan cégek esetében lehetséges ez, ahol a munkafeladatok elvégzésének jó része a piaci partnernél (pl. tanácsadók), vagy külső helyszínen (pl. biztosítás) történik. Emellett lényeges, hogy a szervezeti folyamatok felbonthatók legyenek olyan részterületekre, melyek folyamatosan munkafeladatot jelentenek (pl. levelezés, kapcsolattartás), „kiszervezhetők” a vállalati helyszínről (pl. rendszergazda, -felügyelet), egy személy által is elláthatók (konkurencia-, vagy pályázatfigyelés ), vagy olyan kreatív tevékenységek, melyek ellátása pl. otthoni környezetben sokkal hatékonyabban végezhető (pl. szakmai alkotó munka, tervezés). Az eddigiekben leírtak mellett azonban nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a vállalati helyszíneken maradók a „hiányzók” nélkül is el tudják látni munkafeladataikat, vagyis az ő tevékenységeik elvégzése se szenvedjen csorbát vagyis, hogy a kétfajta munkavégzési forma kiegészítse és ne hátráltassa egymást. 2. Emberi erőforrás feltételek: Ilyen aspektusból szemlélve két kiemelt vállalati szereplő viselkedése a meghatározó: a projektvezetőé és a teamtag távmunkásé, éppen ezért nem mindegy, hogy mely munkavállalók számára teszi lehetővé a cég a távmunkát, ugyanis nem mindenki alkalmas az ilyen feladat elvégzésére. Ahol kudarcot vall az egyén, ott az okokat többnyire a magányban, illetve a családi konfliktusokban kell keresni. Nem könnyű ugyanis elfogadtatni, hogy valaki egész nap otthon van, de mégsem áll korlátlan időben a család rendelkezésére. Ami pedig az elszigetelődést illeti: az otthon dolgozóknak nem szabad úgy érezniük, hogy kiestek a munkahelyi közösségből. Semmilyen munkahelyi programból nem szabad őket kifelejteni. A legfontosabb tehát, hogy a „távmunkás” önkéntesen és szívesen dolgozzon otthonában, és ehhez megfelelő, nyugodt környezet vegye körül. Mindemellett, a kommunikációhoz szükséges infrastruktúra (telefon, e-mail, Internet stb.) álljon rendelkezésre, vagy legalábbis legyen kiépíthető, és az egyén tudja ezeket használni. Csak olyan személy lehet sikeres e téren, aki tud önállóan, felsőbb utasítás nélkül kitartóan dolgozni, és a társaság-igénye viszonylag alacsony. A család szerepe is lényeges: csak akkor lesz eredményes a munkavégzés, ha elfogadják, hogy az otthon levő családtag dolgozik, és nem „nyaggatják” egész nap. Hozzá lehet tenni, hogy a megfelelő előkésztés hiányában előfordulhat, hogy egy adott munkahelyen az alkalmazottak büntetésnek tekintik a távmunkát, vagy a leendő távmunkás családja, környezete reagál kedvezőtlenül a változásra. Az informatikai rendszerek biztonsága is csak szakszerű előképzés és tréningek sikeres elvégzése esetén garantálható. A személyes alkalmasság mellett a pontosan körülhatárolt feladatkörök, a határidők betartása, a munkahely és a dolgozó közti rendszeres kapcsolattartás az alapja a távmunkának. Ez nemcsak a hatékony munkavégzés, hanem a 232 232 hosszú távú együttműködés meghatározója is, hiszen a rossz tapasztalatok könnyen elvehetik a kedvet a távmunkától. Legyen szó otthoni és irodai munkavégzésről, mindkét félnek – a vezetőnek és a munkavállalónak is pontosan meg kell fogalmazni az elvárásait: Hogyan kapja meg a távmunkás a feladatát, mi az elvárt eredmény, illetve hogyan lehet azt ellenőrizni? Ez a foglalkoztatási forma nem kedvez a szélsőséges vezetői stílusoknak, nem motiválja a dolgozót a túlságosan irányító, a túlzottan laza és a bizonytalan munkaadó sem. Bár a távmunkában végezhető szellemi, elemző jellegű munkák a nap bármely szakában teljesíthetők, nem árt meghatározni, hogy ebben a kötetlen, de konszenzusos munkaidőben mikor lehet felhívni a dolgozót. Magyarországon – többek között ezért sem - túl népszerű az otthoni munkavégzés. Sokan azért félnek a távmunkától, mert az otthoni környezetet intim szférának tekintik, ahová nem akarják beengedni a munkahelyüket, vagy a feletteseiket. Az alkalmazottak mellett tehát sok hazai vezető is ódzkodik attól, hogy alkalmazottainak lehetőséget biztosítson a távmunkára. A vállalatok ugyanis tartanak tőle, hogy sérül az adatok biztonsága, s illetéktelenek is hozzájuthatnak a titkos anyagokhoz. Ez a veszély azonban megfelelő informatikai módszerekkel csökkenthető (lásd technikai feltételek) . A távmunka sikere azonban nemcsak adatvédelmi kérdéseken dől el. A megfelelő infrastruktúra és a biztonság önmagában nem elég: a távmunka szervezési és vezetési kérdés is. Ez a munkavégzési mód új vezetői hozzáállást és módszereket igényel. A vezetőnek el kell fogadnia, hogy beosztottja nincs egész nap a szeme előtt, bíznia kell benne, hogy önállóan is képes a munkavégzésre. A szervezeti kultúrát is fontos formálni, hogy elfogadottá váljék a távmunkások jelenléte, illetve jelen – nem - léte. Végeredményben, a távmunka bevezetéséről szóló döntést a projektvezetésnek kell meghoznia, ám akkor tekintettel kell lenni arra, hogy a távmunkások fizetése, javadalmazása és a foglalkoztatás egyéb feltételei ne térjenek el a távmunkások hátrányára, illetve a távmunkások számára ugyanazokat a törvényi és jogszabályi feltételeket, helyi kollektív szerződésekben rögzített követelmények betartását, betartatását kell biztosítani, mint más munkavállalók számára. 3. Technikai feltételek: A távmunkásnak először is rendelkeznie kell otthon egy saját munkahellyel, ahol - egészen egyszerűen – van helye a munkához, s a munkaterület is biztonságos. Megszokott távmunkahelyi felszerelésnek tekinthető az íróasztal, szék, zárható szekrény a vállalati iratoknak, nyitott tároló a szakkönyveknek, 2 db. telefonvonal (egy magán- és egy vállalati), üzenetrögzítővel, mobiltelefon, fax, számítógép (egyre inkább laptop és notebook, mint asztali gép), internet hozzáféréssel, nyomtató, esetleg fénymásoló és szkenner. A távmunka végzéséhez szükséges eszközöket a munkáltatónak kell a távmunkás rendelkezésére bocsátania, továbbá a 233 233 távmunkások felkészítését megfelelő képzéssel, gyakorlati tréningekkel is elő kell segíteni, valamint a munkáltatónak az egészségvédelemre és biztonságra (munkavédelemre) vonatkozó törvényi és jogszabályi feltételeket be kell tartani, és betartásukat rendszeresen ellenőrizni kell a távmunkás munkavégzési helyszínén. A kihelyezésre kerülő hardver és szoftver elemekre vonatkozóan a cég köteles jó állapotban lévő, karbantartott, megfelelő munkaeszközöket rendelkezésre bocsátani, emellett a vállalatnak kell fizetni a készülékek, berendezések installációs költségeit, a segítő-támogató szolgáltatás, karbantartás, szervizalés és készülékbiztosítás költségeit, továbbá extra (kiegészítő) jövedelmet kell fizetnie a távmunkás fűtési, világítási költségeinek fedezésére, valamint a távmunka végzésével összefüggő telefon költségek viselése érdekében. Nem feledhető, hogy a munkáltatónak folyamatosan biztosítani kell a távmunkás elérhetőségét, kapcsolatát munkahelyével, valamint a kapcsolat során áramló információk adatvédelmét. Az igen széles körben elérhető információs- és kommunikációs technológiai (IKT - ICT) eszközök segítségével pedig a munkafolyamatot teljesen átláthatóvá lehet tenni egy úgynevezett virtuális privát hálózat (VPN) segítségével. A VPN segítségével intranethez, vagy helyi hálózathoz hasonló felület hozható létre, munkavégzés céljából, amelyen keresztül könnyen tartható a kapcsolat a kollégákkal, valamint a távmunkás teljesítménye is könnyen nyomonkövethetővé válik. A távmunka bevezetésének folyamata során a legfőbb vállalati vezérlő elv a fokozatosság. A szervezeti bevezetés szakaszolására a klasszikusnak számító változásmenedzselési folyamat elemeit tekinthetjük megfelelőnek, tehát az előzetes elemzés, tervezés, bevezetés, ellenőrzés és értékelés folyamatmodellje jól illeszthető a távmunka forma szervezeti alkalmazásához is. Először tehát mindenképpen fel kell mérni, hogy az adott cégnél melyek azok a munkafolyamatok, feladatok, amelyek alkalmasak arra, hogy a távmunka speciális munkaszervezése alapján végezzék. Egy ilyen vállalati vizsgálat során megvalósulhat egyfajta folyamatfejlesztés is, amely önmagában 5-10% -kal csökkentheti a munkavégzés költségeit a vizsgált területen, anélkül, hogy a munkavégzés helye megváltozna. Amennyiben azonban azonosításra kerülnek „kiszervezhető” távmunka területek a projektben, mint pl. informatika, könyvelés, telefonos ügyfélszolgálat, vagy adatrögzítés, valamint a szervezeti klíma is támogató, s létezik motiváció is az alkalmazottakban a távmunka vállalására, akkor ajánlott előzetesen egy – két képzést (pl. time – management, informatika stb.) szervezni leendő távmunkásaink számára, majd ezután a heti 1-2 napos távmunka lehetőségét bevezetni. A későbbiekben ajánlott ezt az időtartamot folyamatosan növelve eljutni addig a helyzetig, hogy a felettes már csak a személyes egyeztetést igénylő esetekre írja elő az irodai jelenlétet. A távmunka 234 234 által igényelt beruházások ma Magyarországon kb. 6 -24 hónap alatt térülhetnek meg, vagyis a távmunka bevezetésének értékelése ezt az időbeli becslést kell, hogy kövesse. A távmunka projektekben való alkalmazásáról összefoglalóan annyi jegyzehető meg, hogy a távmunka alkalmazása egy szervezet számára nem lehet kizárólagos vállalati „mentőöv”, hanem egy, az olyan eszközök közül, mellyel a szervezetnek lehetősége nyílik hatékonyabbá tenni működését. Mivel azonban minden menedzsment eszköznek, így a távmunka bevezetésének is lehetnek előnyei és hátrányai, ezért azok figyelembevételével szükséges meghozni a vezetői döntéseket. Másodszor, a távmunka típusú foglalkoztatási formák esetében, a ICT hardver – szoftver infrastruktúra biztosítása ugyan fontos körülmény, de nem a legfontosabb szempont, mivel a technikai feltételek megléte mellett legalább ugyanolyan lényeges az alkalmazottak pozitív indíttatása és attitűdje, valamint a vezetői magatartás változtatása, vagyis a befogadó személyi környezet fennállása a munkavállaló és a menedzser részéről. Harmadsorban pedig, a távmunka bevezetése egyfajta „mozgatórugókent” működve önmagában elindíthat olyan belső vállalati folyamatokat, melyek során a szervezeti tagok spontán módon analizálni kezdik a vállalati tevékenységek hatékonyságát, illetve az azon javító módszerek bevezethetőségét. Ez a tevékenység azonban már önmagában is emelheti a szervezeti működés nívóját akár a távmunka feladatok bővítésével, akár más módszerek alkalmazásával. A távmunka tehát kétélű fegyver, meg kell tanulnunk használni és kihasználni az előnyeit, illetve elkerülni árnyoldalait. 11.4. Projektkommunikáció módszerei A kommunikáció a projektszervezet éltetőeleme, mivel a tagok közti információ- és adatcsere nélkül a csoportmunka ellehetetlenül, s vele együtt az összetett projektprobléma megoldása, s így a projektcél elérése is lehetetlenné válik. A projektvezető számos formában befolyásolhatja információ elosztó helyzetéből kifolyólag a projektben dolgozók magatartását és viselkedését egy jól menedzselt kommunikációs rendszer működtetésével. Ezek közül Gareis kiemeli az érzelemkeltés szerepét a projektkommunikációban, mellyel involválttá lehet tenni a teamtagokat a projektfolyamatokban. Ilyen érzelemre ható kommunikációs praktikák lehetnek például:  Titok „megsúgása”,  Projektesemény szervezése,  Tabuk megvitatása,  Versenyhelyzet kialakítása stb. [Gareis 2007.]. 235 235 A projekt belső kommunikációs aktivitása időben és projekt életciklusát jellemző folyamatonként eltérő intenzitású, melyek hullámzását az alábbi ábra illusztrálja: 71. ábra: A kommunikációs ativitás alakulása a projektek életciklusában Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 31. old. Magától értetődő, hogy a projekt életciklusának kezdetén a kezdeményező folyamatokhoz kapcsolódó kommunikáció a pezsgőbb, de emellett kis késéssel elkezdődnek a tervezési folyamathoz kapcsolódó mélyebb elemzések, melyek nagyobb aktivitási szinten tetőzhetnek a koncepció alkotás fázisában. Fontos arra a jelenségre is a figyelmet, hogy a tervezési tevékenységhez tartozó információcsere nem hal el a projekt befejezéséig, hiszen a projekt kivitelezésekor is folyamatosan szükséges a projekt operatív szintű tervezése. Mindezek mellett már a projekt kezdeti élethelyzetében is megjelenik a kontrolling tevékenység, illetve az ehhez köthető kommunikációs aktivitás, mely a projekt teljes életciklusában mintegy háttér kommunikációs szerepet tölt be, relatíve alacsony, ámde folyamatos adatszolgáltatással. A projekt legpezsgőbb kommunikációs időszaka a megvalósítás, hiszen ekkor kerül interakcióba a legtöbb stakeholder, míg a befejezési folyamathoz kapcsolódó kommunikáció már jelzi aktivitási szintjében a projektfeladatok megszűnését és a projektszervezet elhalását. A fenti kommunikációs folyamatokat a projektvezetőnek kell összefognia és menedzselnie, melynek megvalósításához hatékony eszköz lehet a kommunikáció – menedzsment terv készítése, melynek főbb pontjai a következők lehetnek:  Kommunikációs elemek (áramoltatott információk), 236 236      Cél (kommunikáció okai), Gyakoriság, Kezdési – befejezési időpontok (kommunikációs időkeret), Formátum / médium, Felelősség [PMBOK Guide, 2006.]. A kommunikációs tervben érintett projektszereplők és a projekt sikeres megvalósításához szükséges információk közti kapcsolatokat táblázatos formában is össze lehet foglalni: 21. táblázat: Projekt kommunikációs terv összesítő táblázata Forrás: VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment, HVG Kiadó ZRt., Bp., 84. old., 4.3. táblázat alapján Mivel a projektek kivitelezése általában véve csoportmunkában zajlik, ezért a projektekben alkalmazott kommunikációs formák leginkább a csoportos információcsere módszerein alapulnak. Ezek közül a legelterjedtebb a projekt megbeszélés, másnéven projekt meeting, melynek főbb típusai: 1. Probléma – megoldó, 2. Technikai, vagy design (előzetes, végső), illetve 3. Státusz beszámoló (nyitó, időszaki, záró meetingek). A hatékony projekt meeting –ek megtartásának alapelvei Gido és Clements gyakorlati jellegű észrevételei alapján a következők: 1. A megbeszélés előtt: 1. Határozza meg, szükséges –e megbeszélést tartani! 2. Határozza meg a meeting célját! 3. Nevezze meg, hogy kinek a jelenléte szükséges a megbeszélésen! 4. Jutasson el egy tervezetet a résztvevők számára, melyben alátámasztja, hogy miért fontos a megbeszélés! 5. Készítsen elő vizuális szemléltető eszközt és/vagy handout –okat. 6. Rendezze be a megbeszélés helyszínét! 2. A megbeszélés alatt: 1. Kezdje el időben! 2. Használjon jegyzőkönyv vezetőt! 237 237 3. Ismertesse a meeting célját és időbeosztását (lásd az alábbi táblázatot)! 4. Vezesse, de ne uralja a meeting –et! 5. Foglalja össze a tanácskozás eredményeit! 6. Ne lépje túl a tervezett megbeszélési időt! 7. Értékelje a megbeszélési folyamatot! 22. táblázat: Projekt státusz megbeszélés időterve (példa) Forrás: GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management, International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio, 165. old., 8.1. ábra alapján A (projekt) meeting levezetésének szabályzata:  Tartsa kézben a helyzetet!  Érkezzen és végezzen időben!  Egyszerre egy személy beszéljen!  Készüljön fel mindenki az ülésre, mert elvárt a felelős részvétel.  Legyen őszinte és nyílt!  Minimalizálja a szarkasztikus és cinikus megjegyzéseket!  A megbeszélés tónusa legyen pozitív!  Eliminálja a negatívumokat!  A kritika legyen konstruktív!  Kérjen figyelmet, törekedjen a megértésre!  Nincs csevegés! 238 238     Az ötletek a csoporttól erednek, s nem egyénektől! Miután a döntés megszületett, a csoporttagok véleménye egyöntetű legyen! Töltődjön fel pozitív magatartással! Tartsa magát kontroll alatt! Ha veszít Ön hibázott, nem valaki más! 3. A megbeszélés után: 1. Készítsen összefoglalót a megbeszélésről! 2. Juttassa el a résztvevőknek 24 órán belül! 3. Térjen ki az elvégzendő akciókra, felelősökre, időpontokra, melyekben a résztvevők megállapodtak (lásd példaként az alábbi táblázatot) [Gido-Clements, 1999.]! 23. táblázat: Projekt-kommunikációs formanyomtatvány Forrás: BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques –, Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed., 99.old. A projekt előrehaladásának eredményeit a prezentáció kommunikációs tchnikájának segítségével mutatják be a legtöbb projektben, történjen az belső szervezeti szereplők előtt (pl. felsővezetés), vagy külső stakeholderek körében (pl. a megbízó szervezet kontaktcsoportja). A prezentáció legfontosabb alapszabályai a következők: 1. Határozza meg a prezentáció célját! 239 239 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ismerje meg a hallgatóságot! Készítsen vázlatot a prezentációról! Használjon olyan (egyszerű) nyelvezetet, amit a hallgatóság megért! Készítsen előzetesen egy végső vázlatot a prezentációról, melyet majd használni fog! Készítsen vizuális segédeszközöket! Készítsen az előadásról másolatokat! Ellenőrizze a technikai segédeszközök használhatóságát! Menjen be a még üres tárgyalóhelyiségbe és vizsgálja meg a környezetet! A bemutató mellett az előadó - prezentátor számára is ajánlott néhány magatartási előírás betartása, úgymint: 1. Elvárható egy kis „lámpaláz”! 2. Tanulja meg az előadásának első 2-3 mondatát! 3. Használja a 3T szabályt: a. Mondja el, miről fog beszélni (going to Tell), b. Mondja el, amit el akar elmondani (Tell), c. Mondja el, hogy miről beszélt (Told). 4. Beszéljen a közönséghez! 5. Beszéljen tisztán és érthetően! 6. Használjon megértést elősegítő eszközöket! 7. Ne forduljon szembe (így a hallgatóságnak háttal) a vizuális segédeszközzel! 8. Előzetesen jegyezze fel az előadásvázlatára az előadásának kulcselemeit! 9. Váltson ki az érdeklődést a hallgatóságból pl. sztorikkal! 10. Térjen ki a kulcspontok esetén arra, hogy miért is fontosak azok! 11. Foglalja össze részenként a prezentációja főbb mondanivalóit! 12. Tanulja meg az előadásának befejezését! 13. Hagyjon időt a kérdésekre és az interakciókra! 14. Mikor válaszon a kérdésekre, legyen nyílt, őszinte és nyugodt [GidoClements, 1999.]! Modern kommunikációs formának tekinthető az eltérő helyszínen tartózkodó kommunikációs partnrek közti megbeszélésre, vagy éppen a virtuális projektteam –ek közös munkájának elősegítésére a video – konferencia. Néhány tipp egy tele- , vagy videokonferencia megtartásához: 1. Határozzuk meg a megbeszélés időtartamát, mely ne haladja meg a 1,5 órát! 2. Bontsuk 2 részre a megtárgyalandókat: a. Amit az ülésig be kellett fejezni 240 240 b. Amit a következő ülésig be kell majd fejezni. 3. Határozzon meg konkrét témaköröket! 4. Mindig legyen idő szabad vitára! 5. A megbeszélés előtt küldjön e- mailt a résztvevőknek, melyben tájékoztatja őket a technikai feltételekről, a résztvevőkről, illetve a megbeszélés napirendjéről! 6. Tárgyalják meg a legfontosabb változásokat, melyek drasztikusan hathatnak a projekt idő- költség- tervezésére és a megbeszélés témáira [Meredith – Mantel, 2000.]. A projekt (rész) eredményeinek bemutatására alkalmazott másik populáris, ám kissé formálisabb kommunikációs lehetőség a beszámoló (report) készítése, melynek két alapfajtája ismert, úgymint: 1. Fázis beszámoló (Progress report), illetve 2. Záró beszámoló (Final report) Mindkét beszámoló típusnak számos gyakorlati megvalósítási formája van, mint pl. workshopok, projektrendezvények, a már említésre került megbeszélések, prezentációk, vagy személyes találkozó a megbízóval stb.. Bármely formát is választjuk, ne feledkezzünk meg az alábbi kommunikációs dokumentáció elemek elkészítéséről, úgymint:  Tanulságok dokumentációja,  Projektfeljegyzések, emlékeztetők,  Projektjelentések, jegyzőkönyvek,  Projekttájékoztatók,  Visszajelzések az érintettektől, s  Az érintettek értesítése a beszámoló státuszáról. Végül, a projektteam tagok teljesítményével kapcsolatos kommunikációs formák közül kiemelhető a minőségbiztosítási és kontrolling jellegűnek is tekinthető teljesítmény értékelő megbeszélés, vagyis a visszacsatolás (feedback), mely esetében alapvetően a 360o –os visszajelzés a megfelelő, hiszen ekkor a projektben dolgozó az önértékelése mellett értékelést kaphat munkájának minőségéről a következő projektszereplőktől:  Projektmenedzser (közvetlen felettes),  Szervezeti felsővezető, tulajdonos, projektgazda,  Munkatárs teamtag,  Beosztott teamtag,  Beszállító, alvállalkozó,  Megrendelő, megbízó,  Ellenőrző szerv, hatóság, 241 241  Partner szervezet képviselője stb. [Gareis, 2007.]. Az értekelő megbeszélésen résztvevő felek számára ajánlott magatartási és viselkedési szabályokat a következő táblázat részletezi: 24. táblázat: A visszajelzések adásának és fogadásának szabályai Forrás: GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projekt- és programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése –, HVG Kiadó ZRt., Bp., Gareis, 115. old. alapján 11.5. A projektkonfliktusok és kezelésük Ahhoz, hogy a projektteam –ek hatákonyan tudjanak dolgozni a projektproblémák megoldásán, többek között szükséges a projekttagok egyetértése a folyamatok leglényegesebb elemei kérdésében. Teljes egyetértés természetesen nem létezik, hiszen bonyolult szakmai problémák esetében – márpedig ez a megállapítás többszörösen is igaz a projektekre – természetes a tagok közti konstruktív jellegű vita, mely megfelelő menedzselési módszerekkel kezelhető, azonban ennek hiányában, a destruktív és személyeskedő magatartásformák elharapódzásával a csapaton belül széthúzás és a projektmunka széthullása lesz tapasztalható. Leszögezhető tehát, hogy projekttevékenység konfliktusok felmerülése nélkül nem is létezhet, ám Maylor a fentiek ismeretében a hatékony team munka területét két szélsőséges csoporthelyzet közé teszi (lásd az ábrát): 72. ábra: Effektív team - munka határai 242 242 Forrás: MAYLOR, H. (1999): Project Management, Financial Times - Prentice Hall, 2. edition, 159.old., 6.7. ábra alapján Mielőtt azonban részletesebben is elemzésre kerülnének a projektekben előforduló konfliktusok formái, szükséges annak pontos definiálása. A konfliktus Mastenbroek szerint „…lényegében feszültséghelyzet, amelyben két, vagy több fél – akik kapcsolatban vannak egymással – minden eszközzel megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, terveiket megvalósítani. Ez többek között azt eredményezi, hogy a vitatkozókban a másik féllel szemben negatív érzések, s előítéletekkel terhelt gondolatok keletkeznek.35” A szervezeti konfliktusok hasznosságáról alapvetően három fajta megítélés él a vezetőkben. Az első verziót támogatók szerint a konfliktus rosszat tesz a szervezeti működésnek, hiszen akadályozza, hogy a vállalat „jól olajozott gépezetként” működjön, mivel az ellentétek, - mint „homokszemcsék” akadályozzák a szervezeti szereplőket a munkavégzésben, ezért romolhat a vállalat teljesítménye. Mindezek miatt a szervezeti vezetőknek egyik legfőbb feladata, hogy preventív módon megelőzzék az esetlegesen előforduló hasonló jellegű szituációk kialakulását, illetve a szervezeti kultúra formálásakor a tagokban a harmonikus belső vállalati viselkedést, mint értéket igyekezzenek elültetni a konfliktuskerülő magatartást. Akik ezzel az állásponttal nem értenek egyet, azok azzal érvelnek, hogy amennyiben a vezetők „elkendőzik” a nézeteltéréseket, úgy előbb – utóbb annak a globális szervezeti működés látja a kárát. 35 Mastenbroek, W. F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés, KJK, Bp., 1991., 8. old. 243 243 A második, „laissez faire” elképzelés szerint szervezeti konfliktusok mindig is voltak, vannak és lesznek is, enélkül nem működik egy szervezet sem, hiába is próbáljuk tehát az ilyen jellegű viselkedést elfojtani a résztvevők között. E gondolkodásmód szerint azonban csak akkor kell közbelépnie a vezetőnek, ha valóban komoly a konfliktus, vagyis nem is arra kell törekedniük a vezetőknek, hogy hogyan kerülhető el a konfliktus, hanem arra, hogyan kezeljük azt minél hatékonyabban. Ezen elképzelés tehát nem a megelőzésre, illetve az elkerülésre helyezi a hangsúlyt, hanem a konfliktuskezelés eszközeinek kiépítésére azzal a céllal, hogy az ellentétek minél hamarabb feloldódjanak és hogy a munka minél gyorsabban visszatérjen az eredeti kerékvágásba. Az ezt a nézetet bírálók a vezetőktől az aktivitást és megelőzést kérik legtöbbször számon, hiszen kitől várhatják az alkalmazottak „a dolgok rendbetételét”, ha nem a menedzsertől? Végül, a harmadik irányzat kifejezetten hasznosnak tartja a szervezeti konfliktusok kipattanását, mivel véleményük szerint nem „egészséges”, ha az alkalmazottak problémáikat nem tárgyalják meg, mert ez széthúzáshoz és személyeskedéshez vezet, ezért szinte provokatív módon kiélezett helyzeteket kell teremteni a menedzsereknek annak érdekében, hogy a problémák felszínre törjenek. Ezzel segíthetnek a vezetők abban, hogy a megoldásokkal maga a szervezet is megtisztuljon és egyben megszabaduljon azoktól a „koloncoktól”, melyek hátráltathatják fejlődését. Az ellenzők azzal érvelnek, hogy amennyiben a felek egyike is destruktívan áll a konfliktushoz és nem konstruktívan, akkor a konfliktus mindenképpen árt a szervezetnek. Bármely érvelést is tekintjük, mindegyik mögött meghúzódik egy közös kiindulási alap, méghozzá az, hogy a szervezeti működés magában hordozza a konfliktus lehetőségét, s egy közös cél, hogy a vezetés feladata, hogy a szervezet a maga javára fordítsa ezt a szervezeti jelenséget [Jarjabka, 2005.]. A szervezetben előforduló konfliktusokat csoportosítani lehet azok megjelenési szintje alapján, így megkülönböztethetünk egyénen belüli (intraperszonális) feszültségeket, személyek közötti (interperszonális) véleménykülönbségeket, továbbá szervezeten belüli (szervezeti) és szervezetek közti konfrontációkat. A projektszervezetekre természetesen mindegyik előbb említésre került konfliktusforma jellemző lehet, ám mindezek mellett Gido és Clements a projektekre jellemző konflitusok következő forrásait azonosítják: 1. A munkavégzés módja 2. Erőforrásokhoz való hozzájutás 3. Ütemtervezés 4. Költségek 5. Prioritások 6. Szervezeti válaszok 7. Egyéni különbségek [Gido – Clements, 1999.]. 244 244 Mindezeket Meredith és Mantel az alábbi projektkonfliktus kategóriákkal egészítik ki: 1. Projektszervezet formáció 2. Projekt felépítés 3. A fő program 4. Projekt fáziszárás [Meredith – Mantel, 2000.]. A továbbiakban erőfeszítéseinket az interperszonális konfliktusok tárgyalására fókuszáljuk, melyek igen tipikusnak tekinthetők a projektszervezetekben is. Mennyiben tér el a szervezeten belüli, személyek közti konfliktus a fenti, általános definíciótól? Ebben az esetben konfliktusról akkor beszélünk, ha két, vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos. A szervezeti konfliktusok esetében azonban a résztvevők egymásra utaltak, vagyis döntéseik befolyásolják, hogy a másik fél mit érhet el. A konfliktus ilyen jellegű megközelítéséből még további néhány fontos állítás következik: 1. Csak akkor keveredhetünk konfliktusba, ha veszélyeztetve látunk valamit, ami számunkra fontos. 2. A konfliktus észlelt jelenség. Nincs konfliktus, ha a véleménykülönbséget egyik fél sem észleli, vagy nem tulajdonítanak neki lehetőséget. Ebben az esetben mindössze látens konfliktusról beszélhetünk, amelyre csak a tényleges konfliktus kirobbanása után eszmélnek rá a szereplők. 3. A konfliktus a szervezeti felszínen jelentkezik, működési zavarként, személyi, vagy csoport ellentétként, pedig az okok általában mélyebbek, összetettebbek. 4. A szervezeti konfliktusok csak oly módon érintik a személyes jellegű konfliktusok (szimpátia – antipátia) területét, ha azoknak szervezeti kihatásuk is van [Jarjabka, 2006.]. A konfliktusok eltérő módon befolyásolják a projektszervezeti teljesítményt, mivel az elfojtott, így alacsony szinten tartott, illetve a nagy erejű, szervezeti robbanással fenyegető, radikális változásokat sejtető konfliktusok általában negatívan hatnak a szervezeti teljesítményre, míg a kordában tartott, de nem palástolt konfliktusok hatékony megoldásával növelhető a teljesítmény. Mindezek ismeretében jónak tekinthető a személy-, vagy csoportközi konfliktus, ha elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli a teljesítményt, bátorítja a kreativitást, enyhíti a feszültséget, átláthatóvá teszi a véleményeltéréseket és az önértékelés szellemét viszi a projektcsoportba. 245 245 Ellenben rossz az a konfliktus, amely a csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet, érzelmileg telített helyzetet teremt, védekező, blokkoló magatartásformák kialakulásához vezet, megosztja a csoportot, s elősegíti a team szétesését. A konfliktusok a szervezet „szürkületi zónájába” tartoznak, tehát a jó projektezetőnek a várható eredmények kockázatával kell vállalnia, vagy kezelnie a konfliktust. A konfliktus hiánya és a túl éles konfliktus is negatívan hat a szervezeti teljesítményre, vagyis az a jó vezető, aki képes a konfliktusokat kezelni, s nem az, aki agyonhallgatja a problémákat. 11.5.1. A konfliktus kialakulása és lefolyása A konfliktusok jellege mellett kiemelkedően fontos (projekt)menedzselési terület a szervezeti konfliktusok fázisainak elhatárolása. Az interperszonális nézetkülönbségek kialakulását és lefolyását a következő stádiumokra lehet osztani: 1. A konfliktust megelőző helyzet: Ez annak a bizonyos vihar előtti csendnek, vagy másképpen a látens konfliktusnak az időszaka, amikor nincs is a felszínes elemző, vagy vezető számára fellelhető ellentét, sőt maguk a későbbiekben összezördülő felek sem tudnak a konfliktus jelenlétéről. A látens konfliktusok eredete sokféle lehet, melyek közül a leggyakoribbak: a. Célkonfliktusok, melyek eltérő érdekű felek esetében keletkeznek. b. Kognitív konfliktusok, mely eltérő értékrendszerű, különböző hiedelmekkel rendelkezők esetében állhat fenn. c. Érzelmi, ún. affektív konfliktus, mely egy adott dolog, vagy ügy iránt eltérő attitűdű egyének között jöhet létre. 2. A konfliktus felismerése és átélése: A konfliktus kitörése a véleménykülönbség felismerésével kezdődik, melynek egymáshoz időben közel eső, ám karakteresen elkülönülő fázisait lehet megkülönböztetni. Az észlelt konfliktus folyamatában valamelyik érintett félben tudatosul a látens, vagy csak vélt konfliktushelyzet, ezt követi az átélt konfliktus, amikor a felismerés csalódottságot, feszültséget, indulatokat ébreszt a másik fél iránt, vagyis felismerhető a megértés és a hozzátartozó kellemetlen érzés motívuma. Ez a fázis a konfrontációval zárul, amikor a konfliktushoz kapcsolódó érzelmeink személyessé válhatnak, s már saját sérelmeink lehetnek a fontosak és nem a probléma. 246 246 3. A konfliktus alatti viselkedés: Itt válik láthatóvá és érzékelhetővé a konfliktus és az azzal járó feszültség mindkét fél számára. Ebben a szakaszban a felek az előzőleg kitervelt saját kezelési stratégiájuk megvalósítására törekszenek. A konfliktusok lefolyása ezáltal két jellegzetes úton értelmezhető: a. Kezdeményezés – reakció – viszontválasz – reakció körfolyamat: Egy ilyen folyamatstruktúrában a konfliktus elmérgesedik, vagy eszkalálódik, melynek végeredményeképpen három kimeneti forma valószínűsíthető: Egyrészt megoldatlan maradhat a probléma, tehát a felek „lövészárkaikból tüzelnek egymásra” amíg valamelyiküknek el nem fogy az ereje. Másrészt, az egyik fél nyers hatalmi eszközökkel is megoldhatja a problémát, így elvághatja a konfliktus további terjedését, ám ez általában nem jelenti az ellentét feloldódását, hanem csak egy ideig késlelteti az újabb konfrontációt, amíg a másik fél újra megerősödik. Végül „megoldása” lehet a konfrontációnak, hogy valamelyik fél változtat a szituáción, vagyis távozik a szervezetből, ezzel egy hatalmi űrt hagyva maga után. b. Csillapodó konfliktus is létrejöhet, amelynek záloga, hogy a felek a problémára koncentráljanak és nem az érzelmeikre, ekkor ugyanis a megegyezésben nem fog szerepet játszani a szimpátia, vagy inkább az antipátia, hanem kizárólag az érdekek és a probléma megoldásából származó kölcsönös haszon. 4. A konfliktus kezelési módja: Ez a periódus általában a konfliktus kezdeti szakaszaira jellemző, mivel ekkor a konfliktusban résztvevő legtöbbször csak saját kezelési stratégiáját dolgozza ki, s nem fordít túl sok figyelmet a másik fél várható kezdeményezéseire. Kiemelkedő szerepe van ebben a fázisban a felettesnek, aki orientálja a feleket a konstruktív jellegű magatartásformák alkalmazásának irányába. 5. A megoldás és következményei: A konfliktus soha nem ér véget a megegyezéssel, hiszen a szervezeti szereplők – egyéni habitustól függően – jó ideig megőrzik emlékezetükben a konfrontáció részleteit, s ez jó ideig behatárolhatja a bizalmi légkör kialakulását. Ezt a bizalmat erősítheti, ha a felek pontosan rögzítik a megállapodást és annak ellenőrzési módját, s azt közösen tiszteletben tartják, mint egyfajta demarkációs vonalat. Az emberi erőforrások menedzselésének szempontjából a projektekben megjelenő konfliktusokban résztvevők viselkedése, illetve a konfliktusok 247 247 hatékony kezelésének módszerei kimagasló fontossággal bírnak a projektek jellemzői folytán (Sz.m.: Lásd pl. kemény idő- és költségkorlátok.), így a továbbiakban ezekre koncentrálunk. 11.5.2. A konfliktusban résztvevők magatartásformái A konfliktus lefolyásának gyorsaságát és intenzitását is nagyban befolyásolja a tárgyaló felek magatartása. A következő tábla három, karakteresen eltérő magatartásformát különböztet meg - úgymint a versengő, a problémamegoldó és a kompromisszum – kereső viselkedést -, a konfliktus megoldásának eltérő szakaszaiban. 25. táblázat: A konfliktusok megoldásának lépései és a felek megoldási stílusai Forrás: SZEGEDI, E: Konfliktuskezelés: Méregtelenítés, Figyelő, 2002.01.17 23., 47. old. alapján, in: Hewitt Inside Az egyes magatartásformákat a következő jellemzőkkel lehet körülírni: 1. Versengő: Ez a típus erőteljesen törekszik saját céljai elérésére, és nincs tekintettel mások, vagy a szervezet céljára. A konfliktust a résztvevő játszmának tekinti, amit meg kell nyernie, s csak nyertes / vesztes pozíciót ismer. Gyakran alkalmazza a hatalommal való fenyegetést, az érvelést, a meggyőzést, vagy az indirekt nyomásgyakorlást, mint tárgyalási taktikát. stb. Véleménye szerint ezt az agresszív viselkedést azért szükséges alkalmaznia a projektszervezetben, mivel nincs idő az egyeztetésre, gyorsan kell 248 248 döntést hozni, vagy mert népszerűtlen a meghozandó döntést, vagy megkérdőjelezhetetlen a döntés irányultsága. A konfliktushelyzet véleménye szerint - egy zéró összegű játék, ahol van aki nyer, és van aki veszít. 2. Probléma - megoldó: Az ilyen beállítódású tárgyaló szerint a konfliktusban résztvevő szervezeti egységek, vagy egyének felismerik a projekt jellegéből fakadó egymásrautaltságot, a kölcsönös függést, ezért az egységek a projektszervezeti cél függvényében határozzák meg saját céljaikat. A konfliktusokat általában előremutatónak tekintik, s tárgyalási célként nem a saját, hanem a szervezet egészének sikerét, növekedését jelölik ki. Mindenki nyer, ha a projektszervezet nyer, ezért gyakrabban alkalmazzák a tárgyalások közben a nyílt vitát, az objektív szakmai véleményezést, mint konfliktus – feloldó eszközt a hatalmi viszonyokkal való operálással szemben. 3. Kompromisszum - kereső: A megegyezést kereső személy igazi opportunista, aki hajlandó engedni a saját álláspontjából, de ezt várja el a másik féltől is. Ennek a projektekben leggyakrabban az az oka, hogy a felek tisztában vannak a szűkös erőforrásokkal, s így tudják, hogy egyikük sem érheti el egészen az eredeti célját, ezért empatikusak, s gyorsabban engednek saját elképzeléseikből. Emellett a projektszervezetekben azért is gyakran alkalmazott ez a magatartásforma, mert az ilyen lapos szervezetekben jellemzően hasonló hatalmi pozícióban vannak a felek, ugyanakkor a projekt kemény időkorlátja miatt álalában nincs elegendő idő arra, hogy kiforrjon a vita. Veszélye, ha olyan megegyezés jön létre, mely egyik félnek sem megfelelő igazán. Az eddig említett szervezeti konfliktus megoldása során tanúsított magatartásformák mellett a saját és a másik fél érdekeinek figyelembevétele alapján a fent jellemzetteken kívül további három viselkedési stílus különböztethető meg (Sz.m.: lásd a következő ábra piros színű kiemeléseit): 73. ábra: A konfliktusra reagálás magatartásformái 249 249 Forrás: BAKACSI, GY. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közg. és Jogi Könyvk., Bp., 262. old., 8.4. ábra alapján, In..: TOSI, H.L. – RIZZO, J.R. – CARROLL, S.J.: Managing Organizational Behavior, Pitman, Marshfield, MA, 1986., 483. old. 4. Elkerülő, elsimító: Ezt a stílust követő nem erőlteti még a saját céljait sem, kerüli a szembekerülést másokkal, nem kooperál. Ennek oka lehet az, hogy a korábbi konfliktusok mély, negatív nyomokat hagytak a tárgyalóban, vagy a felmerülő konfliktust rossznak tartják. Az ilyen tárgyaló törekszik a harmónia látszatának fenntartására, vagy a problémák, nézetkülönbségek minimálisra csökkentésére, a konfliktust rombolónak tekintik, negatív, káros, destruktív hatásúnak képzelik. Céljuk a jelenlegi status quo fenntartása, a stabilitás, a változatlanság és a megszokott rend, a kritikák megmaradnak magánhasználatra. Olyan szervezeti helyzetben jellemző az ilyen magatartás, ahol nincs külső kényszer a belülről megcsontosodott struktúrák megváltoztatására, de belülről sincs elég szétfeszítő erő ennek véghezviteléhez. 5. Alkalmazkodó: Az altruista nem erőlteti a saját céljait, szívesen aláveti magát mások céljainak, vagy alkalmazkodik, mivel úgy tartja, hogy nem volna okos másokat magára haragítani. Ennek pl. olyan okai lehetnek, hogy a konfliktust destruktívnak és a szervezet számára hatékonytalannak tekinti, úgy tartja továbbá, hogy az önzés a legtöbb gond forrása, ezért inkább ő lép vissza nagylelkűen. Jelszavát talán úgy lehetne megfogalmazni, hogy „Ma én engedek, holnap te!”. 250 250 6. Együttműködő: A projektekben ez a magartatásforma igazán célravezető lehet, mivel a kooperáló tárgyaló elfogadja a másik fél érdekeit, miközben a sajátjának is érvényt akar szerezni. Az ilyen típusú viselkedés oka lehet, hogy a felek egyetértenek a célokban, de különböznek nézeteik a megoldásra vonatkozólag, illetve, hogy a probléma összetett, s a feleknek eltérő tapasztalataik vannak a megoldást illetően. Az ilyen tárgyaló konstruktív partner, ezért a vele való megegyezés reális lehetőség. 11.5.3. A konfliktusok kezelésének módszerei Megismerve a leggyakrabban előforduló viselkedésformákat azt is érdemes vizsgálat tárgyává tenni, hogy kétszereplős tárgyalás esetén az eltérő magatartású szereplők esetén mekkora a valószínűsége a sikernek, vagyis a megegyezésnek, mivel a konfliktushelyzet csak abban az esetben oldódhat fel, ha a tárgyalásban résztvevők stílusa összeegyeztethető. Ennek vizsgálatára készíthető el a tárgyalási eredményeket valószínűsítő szerepmátrix: 26. táblázat: Konfliktus megoldási mátrix Forrás: JARJABKA, Á.: A szervezeti konfliktusok kezelésének módszerei (II. rész), E.E.M. Hírlevél, IV. évf., 2004., 10. sz., 9. old. alapján A mátrix soraiba és oszlopaiba a már elemzett típusokat lehet helyezni. A mátrix egyik felét szükséges csak értelmezni, hiszen a másik konstelláció is ugyanazt a viszonyt jellemzi. Mindemellett értelmezendő az az eset is, amikor „a zsák megtalálja a foltját”, vagyis amikor hasonló szerepben tárgyalók kerülnek szembe egymással. A tábla a permutációkkal létrejövő megegyezési 251 251 eseteket tartalmazza úgy, hogy a zölddel jelzettek esetében kényszer nélküli, hosszútávon is életképes megállapodások születhetnek. A kékkel jelölt szituációkban, bár nagy valószínűséggel nem is artikulálódik konfliktushelyzet, vagy megoldódik a probléma, ám az csak a gondok „szőnyeg alá söprése”, mivel az egyik fél, vagy nem jeleníti meg a problémáját (lásd az elkerülő magatartást), vagy annyira az egyik fél akarata érvényesül (lásd a versengő magatartást), hogy számítani lehet középtávon arra, hogy a konfliktus új formában újra megjelenik a szervezetben. A pirossal jelölt esetekben viszont kevés a remény a megegyezésre, ezért a konfliktus további eszkalációjára, vagy elmérgesedésére lehet számítani, amennyiben a felek nem változtatnak hozzáállásukon, vagy a vezető, hatalmát latba vetve meg nem szünteti a viszályt. Bármilyen habitusú felek kerülnek konfliktushelyzetbe, az érintett felek közti tárgyalás a konfliktuskezelés legjobb eszköze. A szakirodalom, a fenti magatartásformák megfogalmazása, és némely esetben az egyének habitusát is boncolgató vizsgálata mellett ismer egy relatíve egyszerű viselkedésbéli különbségtételen alapuló csoportosítást is a résztvevők tárgyalási módszerének megkülönböztetésére (lásd az alábbi táblázatot): 27. táblázat: Tárgyalási stílusok Forrás: BAKACSI, GY. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közg. és Jogi Könyvk., Bp., 278. old., 8.3. táblázat, In.: FISHER, R. – URY, W.: Getting to yes, Penguin Books, New York, 1981. Látható, hogy az ún. puha tárgyalási forma stílusjegyeiben felismerhetők a kompromisszum – kereső (lásd a 2. ismérvet), az alkalmazkodó (lásd a 6. ismérvet) és az együttműködő (lásd az 5. ismérvet) magatartásformák elemei, 252 252 míg az ún. kemény tárgyalási forma egyértelműen a versenyző (lásd pl. a 2., 4., 6. 12., 13. ismérveket) szerephez állnak legközelebb. A projektszervezeti tagok annak reményében veszik magukra ezen szerepeket a konfliktus kezelése során, hogy ezzel talán megkönnyíthetik a probléma megoldását, Így, vagy úgy, amennyiben a szervezeti konfliktus megszüntetésére irányuló tárgyalásokon megegyezés születik, akkor azt rendkívül fontos minél gyorsabban dokumentálni és a felekkel elfogadtatni annak érdekében, hogy a megállapodás végső szövege ezen jegyzőkönyv alapján elkészülhessen, s a felek utólagosan ne akarjanak a végső verzión módosítani. Egy ilyen jegyzőkönyv formátumot tartalmaz a 12. melléklet is (lásd a mellékletet). Általában véve, a tárgyalás, mint a résztvevők között bonyolódó kommunikációs folyamat több résztevékenységre bontható, melyeket az alábbi táblázat első oszlopa tartalmaz: 28. táblázat: Az üzleti tárgyalás folyamat elemei és kezelési módszerei Forrás: JARJABKA, Á.: A kultúra létjogosultsága a tárgyalási és döntési folyamatokban, Marketing  Menedzsment, XXXIII.évf., 1999/ 3–4.sz., 62.old. 253 253 A lenti táblázat a tárgyalás elemzési ismérveit úgy sorolja fel, hogy azáltal kronologikus formában követhetővé válik maga a tárgyalási folyamat is. Mindezek alapján, a tárgyalás bizonyos alappozícióból (1 - 3. sorok) indul, mely nem más, mint a felek tárgyalást megelőző alapkontextusa. Ez a beállítódás nagymértékben befolyásolja a tárgyalási cél meghatározását is (4. sor). Ezután már a konkrét tárgyalási szakaszok következnek, úgymint, a partner felmérése (5 - 6. sorok) és a tárgyalási taktika lényegi elemei (7 - 11. sorok). Végül, - amennyiben lehetőség nyílik a megegyezésre - a döntés dimenzióinak elemzésével záródik a tevékenységsor (12 - 16. sorok). A táblázat további oszlopaiban a felek által a tárgyalás során leggyakrabban tanusított tárgyalási formák találhatók, melyek általában társadalmi és belső, szervezeti kulturális normák alapján fogalmazódnak meg. Ezen alaptípusok jellegzetességei a tárgyalási folyamat elemeinek figyelembevételével a következők: Az individualista tárgyalási módszer egyéni döntéshozatalon és felelősségen alapul, mely esetében a tárgyaló csak szűken vett csoportja előnyeit tartja szem előtt, ezért tárgyalási módszere a másik legyőzésén és a saját haszon maximalizálásán nyugszik. Erőteljesen profitcentrikusság jellemzi a tárgyalót, aki céltudatosan és időtakarékosan kívánja szervezet számára az adott szituációban a legjobb üzletet megkötni. Ez a tárgyalási forma párhuzamba állítható a kemény tárgyalási technikával, s konfrontálódó jellege miatt általában nem elfogadott a projektszervezetekben! Ezzel szemben a kollektivista tárgyalási módszer a csoportos döntéshozatalon és felelősségen alapul, általában hosszabb, minden részletre kiterjedő tárgyalásokkal annak érdekében, hogy mindkét fél hosszútávon hasznosnak ítélje a megegyezést. A tárgyalás célja a közös siker elérése, mert ez adhat alapot az együttműködés folytatására. A módszer viszonylag közel esik a puha tárgyalási technikához, s a projektszervezetek kifejezetten támogatják az ilyen jellegű párbeszédeket. Végül pedig, az integrációs tárgyalási módszer a fenti két tárgyalási „végpont” között helyezkedik el, sajátos vonásokkal. Az ilyen kultúrájú szervezetek tárgyalási magatartását szervezetek közti, kölcsönös előnyökön alapuló együttműködés jellemzi, ezért tagjai kooperációs lehetőségeket keresnek, nem feledve eredeti céljukat, a haszonszerzést. A tárgyaló nem akarja legyőzni ellenfelét, de nem is akar olyan engedményeket tenni, mely a saját előnyeit megnyirbálná. Nem jellemző a teljesen egyéni tárgyalás és döntés, bár a tárgyalást lefolytató(k)nak jelentős felhatalmazásuk van szervezetüktől, célja pedig egy jó üzlet megkötése a partnerrel, mely kapcsolat fennmaradhat a jövőben is. A projekt és a szervezeti felsővezetés közötti konfliktusok esetében lehet hatékony ez a tárgyalási forma. 254 254 A tárgyalások során is, az minősíti az alkalmazott taktika sikerét, hogy milyen megállapodást sikerül tető alá hozni. Ez a megfogalmazás azt sejteti, minha csak ex post lehetne sikeres tárgyalási taktikát definiálni, ami kissé félrevezető, mivel a sikeres tárgyalásnak jónéhány olyan vonása is létezik, melyeket a tárgyalások megkezdése előtt figyelmébe lehet ajánlani a delegáció tagjainak. Ezeket a szabályokat Szegedi gyűjtötte össze a következő táblázatban: 29. táblázat: A sikeres tárgyalás alapjai Forrás: SZEGEDI, E: Tárgyalástechnika: Húzd meg, ereszd meg, Figyelő, 2002.01.24 - 30., Talentum, 47. old. alapján Ezekkel az íntelmekkel csengenek egybe Karoliny és Poór tanácsai is, amikor a fentiek mellett a következőket javasolják a szereplőknek a konfliktusfeloldás hatékonyabbá tételéhez: 1. Válasszuk szét az embert és a problémát, vagyis a konfliktus alanyai tegyék félre érzelmeiket, és tartsanak távolságot a problémától, ezáltal nő az objektivitásuk. 2. A felek az érdekekre koncentráljanak, s ne a pozíciókra, vagyis ne azt keressék, hogy mekkora a különbség a nézeteik között, hanem azt, hogy milyen megoldás lehet esetlegesen kölcsönösen kielégítő, mindkettőjük számára. Ezek a közös érdekek lehetnek valamiféle többlet erőforrások, esetleg érdekcsere, melyben mindenki enged valamennyit eredeti álláspontjából, vagy amikor a felek kívülről keresnek kárpótlást az engedménytevőnek, költségcsökkentés, amikor az engedménytevő költségeit átvállalja a kedvezményezett, vagy áthidalás, vagyis a konfliktus átfogalmazása, mellyel a konfliktus maga is megszűnik. 255 255 3. Segítsük a partnert tekintélyének megőrzésében, hiszen senki sem szeret megalázott, vagy legyőzött lenni. A másik fél tekintélyét csorbíthatja, ha zavarja, hogy nem ő találta meg a megoldást, vagy maradt valamiféle kielégítetlen érdeke a megegyezés mellett, ha úgy érzi leszerepelt, pedig számára a tárgyalás presztízskérdés volt, s ha túl gyorsnak találta a tárgyalást, és megijedt, hogy most hirtelen végleges döntés előtt áll [Karoliny – Poór, 1999.]. Mindezek mellett, Gray és Larson szerint a konfliktusok feloldásához szükséges megegyezés előfeltételei az alábbiak: 1. Különítsük el az embert a problémától! 2. Fókuszáljunk az érdekekre, ne a pozíciókra! 3. Találjon lehetőségeket a közös haszon elérésére (win –win)! 4. Amikor csak lehetséges használjon célkritériumot! 5. Kössön üzletet az ésszerűtlenül gondolkodó emberekkel [Gray – Larson, 2003.]! Végezetül, a témakör összefoglalásául leírható, konfliktusok vannak és természetszerűleg folyamatosan keletkeznek a szervezetekben, ezt elkerülni tehát nem lehetséges a projektekben sem. Ám az már a résztvevő teamtagokon és a projektvezetőn múlik, hogy azok a szervezet hasznára válnak –e, vagy csak parciális érdekek hordozóivá lesznek. 11.6. A projektek feladatszükségleteinek kezelése a PRINCE módszerrel A PRINCE (PRojects IN Controlled Enviroments), illetve annak továbbfejlesztése a PRINCE 2 módszerek olyan projektvezetési eljárások, mely standard lépéssorozatként felölelik a projektfolyamat, illetve projektfeladatok teljes egészét a projektkialakítástól a projekteredmény operatív működésének kezdetéig, ezáltal biztosítva azok elvégzésének minőségét. A PRINCE 2 8 kulcsfolyamatra bontja a projektekben felmerülő feladatok menedzselését, úgymint: 1. Projektirányítás (Directing), 2. Projekttervezés (Planning), 3. Projekt beindítás (Starting up), 4. Projekt kezdeményezés (Initiating), 5. Projekt kontroll (Controlling), 6. Az eredmények átadásának menedzselése (Delivery managing), 7. A projekt szakaszainak menedzselése (Stage managing), s végül a 8. Projektzárás (Close) [Maylor, 1999.]. 256 256 A projektfeladatok megoldásához szükséges projektfolyamatok áttekinthetőségének, nyomon követhetőségének és kiegyensúlyozottságának biztosítása érdekében a modell központi elemét a programmenedzselés fázisai alkotját, melyet két oldaról orientál a PRINCE 2: egyrészt a szervezet „hard” megközelítéséből a tervezési folyamatok, másrészről pedig a „szoft” megfontolást jelképező irányítási tevékenység formálják egymással párhuzamosan a menedzsment folyamatokat, elősegítve ezzel a program hatékony lezajlását. 74. ábra: A PRINCE 2 modell működési folyamatai Forrás: GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach –, Palgrave Macmillan, New York, 46. old., 2.17. ábra alapján Az eljárás tulajdonképpen 3 folyamatcsomagot, eredeti elnevezéssel terméket foglal magában, melyek Görög alapján az alábbiakban összegezhetők: 1. Vezetési csomag, mely a következő tervezési elemeket tartalmazza:  Projekt dokumentációs sablonok,  Projektszintű - , szakasz - és operatív tervek, idő- és erőforrás felhasználásra vonatkozólag,  Váratlan és/vagy válsághelyzetek kezelésére vonatkozó tervek,  Egyéni szintű munkatervek,  Ellenőrzési pontok (értekezletek és jelentések). 2. Technikai csomag, mely alapvetően két fő részből áll: 257 257   Az alkalmazandó technológiai eljárások (szoftver) megnevezése, illetve A projekt végrehajtásához szükséges technikai berendezések és eszközök (hardver) specifikációja. 3. Minőség csomag, mely meghatározza a projektfeladatok megoldásának minősítéséhez használandó  Alkalmazandó szabványok körét,  A minőség - ellenőrzés módját és gykoriságát, s  A felülvizsgálók kiválasztásának elveit [Görög, 2003.]. A PRINCE eljárás mindezek mellett még egy speciális szervezeti keretet is feltételez (lásd az ábrát), mely segíti a csomagokban foglalt tevékenységek végrehajtását: 75. ábra: A PRINCE szervezeti architekturája Forrás: GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Bp., 307. old., 14.1. ábra alapján, In: The Open University Project Management Course Guide, 1995. A szervezeti keret a következő - e tankönyv által már részletesen tárgyalt vezetői szerepeket különbözteti meg: 1. Projekt – felügyelőbizottság, melynek a következő projektszereplők a tagjai: a. Az érintett felsővezető – Szponzor, 258 258 b. Felhasználói megbízott, c. Szakmai vezető. 2. Projektvezető, 3. Szakaszirányító és 4. Projektvezetőség, kiegészítve az alábbi beosztott segítőkkel: a. Üzleti - stratégiai koordinátor, akinek feladatai lefedik az erőforrástervek készítését, a minőségi felülvizsgálatok koordinációját és a projektkontrollt. b. Felhasználói koordinátor, akinek feladatkörébe tartozik többek között a felhasználók és a projektvezetés közti kooperáció és koordináció biztosítása, valamint c. Szakmai koordinátor, aki számos feladattal lehet megbízva, úgymint időtervek készítésével, a projektteljesítések nyomonkövetésével, a minőségi felülvizsgálatokon való részvétellel, a folyamatszabványok meghatározásával, s végül a különböző módosítási javaslatok hatásainak értékelésével stb.. Áttekintve a PRINCE jellemzőit, megállapítható, hogy bár az eljárás sztenderd működési kerete némiképpen csökkenti a projektszervezet rugalmasságát, ám másik oldalról szemlélve jelentős mértékben növeli a projektfolyamatok minőségbiztosítási színvonalát, segítve ezzel a projektfeladatokhoz kapcsolódóan megjelenő megbízói, vezetői és résztvevői szükségletek kielégítését. Összefoglaló kérdések a 11. fejezethez: 1. Milyen projektekre érvényes EEM –i módszereket ismer? 2. Milyen „pillérei” vannak a hatékony projektteam –ek létrehozásának és működtetésének? 3. Milyen csoportos szellemi alkotótechnikákat ismer? 4. Milyen előnyei és hátrányai vannak a távmunka alkalmazásának egy projektszervezetben? 5. Milyen fázisai vannak a projektekben megjelenő konfliktus menedzselésének? 6. Miyen tanácsokat tudna adni a szervezeti konfliktusban érintett feleknek? 7. Melyek a Covey – mátrix szektorai? 8. Soroljon fel néhány jótanácsot a vezetők időgazdálkodására vonatkozólag! 259 259 Zárszó A vállalkozás alapfolyamatainak ellátása rutinfeladat, ámde mindezeken felül az alkalmazottak időről – időre kiszakadhatnak megszokott környezetükből, elszakadhatnak munkatársaiktól annak érdekében, hogy számukra ismeretlen specialistákkal és generalista szemléletű szakemberekkel, limitált idő- és erőforrás felhasználás mellett vállalatuk számára kiemelten fontos és bonyolult problémák megoldásán dolgozzanak. Ez a tankönyv azt a célt kívánta elérni, hogy megismertesse az Olvasót a projektek cseppet sem felszínes jellemzőivel. Ennek alátámasztásául állítható, hogy minden, a jegyzetben tárgyalt témakör (lásd az ábrát) egy – egy tanulsággal gazdagította a projektekkel kapcsolatos megállapításokat, melyek a következők: 76. ábra: A „Projektmenedzsment ismeretek” című jegyzet tárgyalt témakörei 8. Tervezés és erőforrások: A projektek létrehozása szisztematikus tervezőmunka eredménye, mivel először szét kell bontani az egyben megfoghatatlan projektproblémát 260 260 olyan kisebb részekre, melyek már „emészthetők” különböző szakértői csoportok számára. Ezután – részben egymással párhuzamosan – meg kell tervezni a tevékenységek elvégzésének logikai sorrendjét, elvégzésük idejét, a megvalósításhoz szükséges alkalmazottak számát és képzettségük szintjét, a szükséges eszközöket és infrastruktúrát és a feladat elvégzésének költségét. Ezen tényezők mindegyike kihathat a másik tényező felhasználási szintjére, ami jelentősen bonyolíthatja a tervezők dolgát. Amennyiben ezzel mégis dűlőre jutnának a szakemberek, akkor még mindig vizsgálni kell a kockázatokat és össze kell vetni az esetlegesen egymással versengő projektmegvalósítási változatokat, s megfelelő módszerrel ki kell választani a szervezet számára az adott üzleti szituációban a legmegfelelőbbnek látszó koncepciót. 9. Ábrázolás és optimalizáció: A projekttervezés tevékenysége nem más, mint részinformációk alapján történő optimalizációs kísérlet. Ahhoz, hogy projektmenedzselés sikerrel záródjon, szükség van olyan módszerekre, mint a hálótervezés, mely grafikus, könnyen érthető formában és számítógépes szoftvertámogatás mellett keresi a projektfeladatok ideális elvégzési folyamatát a megadott szervezeti erőforráskorlátok között. Kivételesen fontos szerep hárul azon tevékenységekben résztvevőkre, mely tevékenységek elvégzésében nem megengedhető az időbeni csúszás, mert akkor a projekt teljes megvalósítási ideje is meghosszabbodik, illetve felértékelődnek az úgynevezett tartalékidővel rendelkező műveletek is. A hálótervek több ábrázolási formája lehetőséget nyújt a projektfolyamatok sokrétű modellezésére, aktualizálására és optimalizálására. 10. Megvalósítás és kontroll: Egyetlen projekt sem zajlik le a gyakorlatban úgy, ahogyan azt eltervezték, ezért szükség van arra, hogy a szervezeti és piaci bizonytalanságot és kockázatokat a minimálisra csökkentsük. Ezért van szükség arra, hogy a projekt előrehaladásáról pontos és aktuális információkkal legyenek ellátva a projekt vezetői, mely feladatot a projektkontroll biztosítja. A terv- és tényadatok jelentős mértékű eltérése esetén a vezetésnek korrekciós intézkedéseket kell hoznia annak érdekében, hogy a projektcélok teljesüljenek. A kontrollt nagymértékben segíti a naprakész projektdokumentáció, mely az aktuális alapadatokat biztosítja a döntéshozó, a megbízó, a monitoring, vagy a felügyeleti szervek számára a projektről. 261 261 11. Emberi erőforrások menedzselése: A projektek tervezése és –megvalósítása nemcsak időtervezési és pénzügyi - tárgyi feltétel tervezési feladat, hanem igen fontos részterületet képez a projektben résztvevő alkalmazotti állomány mennyiségének és képességeinek megtervezése és kiaknázása a projektmegoldás kidolgozásában és a gyakorlatba való beültetésben egyaránt. Bármilyen csúcstechnológiával, hálótervezési módszertannal rendelkezhetünk, mindez igen kevésnek bizonyulhat megfelelő emberi erőforrás hiján. Az eltérő jellemzőkkel és képességekkel rendelkező projektteam tagok között azonban - többek között - meg kell szervezni az információ áramlást, a konflitusok megoldásának módját, a közös döntések mechanizmusát és a hatékony munkavégzés feltételeit egyaránt. Így különleges felelősség hárul a projekt irányítását és vezetését végző projektmenedzserre, ezért az ő kiválasztása kritikus tényezője lehet a projekt sikerének. Remélem, sikerült érzékeltetnem a Olvasóval, hogy a projekt, mint szervezeti forma, tervezési módszer és menedzselési eljárás nem valamiféle egyszerű divathóbort a vezetéstudomány diszciplina témakörében, hanem egy rendkívül gyorsan változó világ olyan gazdasági értelemben vett hozadéka, mely flexibilitási képességéből adódóan alkalmas a XXI. századi globális piac követelményeinek teljesítésére. Amennyiben ezt az utolsó megállapítást sikerült a jelen jegyzet fejezeteinek tananyagában érzékeltetni, s átadni, akkor a Szerző már úgy érezheti, hogy megérte az a fáradozás, melyet a tankönyv elkészítése érdekében tett az Előszó és a Zárszó között eltelt időszakban. Kelt: Pécs, 2008. október 30. Dr. Jarjabka Ákos 262 262 Mellékletek - Appendix 1. melléklet: Kínálat - összesítő ív Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 159. old. alapján 263 263 2. melléklet: Hiánylista Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 9.3. ábra alapján 3. melléklet: Tevékenységjegyzék és Megvalósítási kérdőív Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 12.1. ábra alapján 264 264 4. melléklet: Projektnyitó dokumentum (példa) NKFP Biomassza – Belső feladatterv 1. A feladat megnevezése (1-5 szó): Kód (pl. 8.2) Megnevezés: 2. Kulcsszavak: 3. Felelős vezető, beosztása (1 személy): 4. A feladat célja, elvárt és a feladaton belül nem elvárt outputjai (maximum 4 sor): (a) A feladat célja: (b) A feladat elvárt outputja(i) (tanulmány, szoftver, prototipus, stb): (c) A feladaton belül nem számon kérhető outputok (publikációk, stb): 5. Alfeladatok megnevezése: Kód Kezdő Záró Rövid (pl. dátum dátum leírás 8.2.1) (év.hó. (év.hó. nap) nap) Elvárt eredmény (output) Felelős végrehajtó szervezet Egyéb igény 265 265 Költség ezer Ft ban Továbbbontás jelölése (X) 6. A feladat kezdő dátuma: 7. A feladat záró dátuma: 8. Pénzügyi terv (mellékletként külön lapon): a. A feladat költségkerete (forint egy összegben, finanszírozó, több finanszírozó esetén költség-alábontást kérünk): b. A feladat egyéb speciális erőforrásigénye (helyszín, eszköz stb. felsorolása): 9. Résztvevők: a. Munkatársak felsorolása (név felelősségi illetve hatáskör megjelöléssel): b. A feladat átvevője/megrendelője (1 személy): c. A feladat kivitelezője (1 csoportnév): 10. Együttműködők, külső szakértők, tanácsadók, partnerek (név plusz belső csoport-kapcsolattartó): 11. A feladat inputjai: a. Más feladatoktól: b. Egyéb szakértőtől, együttműködőktől: 12. A feladat outputjai: a. Más feladatokhoz: 266 266 b. Egyéb szakértőhöz, együttműködőkhöz: 13. A feladat mérföldkövei (tételes lista az állapotjelentés-készítések dátumairól azok tartalmi – taszkbehatárolt- meghatározásával együtt ): 14. Utolsó módosítás dátuma: 15. Mellékletek (A feladat alfeladatainak nyitódokumentumai, pénzügyi terv stb): Kelt: Felelős vezető aláírása: Projektvezető aláírása: 267 267 5. melléklet: Projektstátusz jelentés (példa) NKFP Biomassza – Belső projekt állapotjelentés 0. Beszámolási időszak (naptári időszak, mérföldkő): 2. A feladat megnevezése (1-5 szó): Kód (pl. 8.2) Megnevezés: 2. Kulcsszavak: 5. Felelős vezető, beosztása (1 személy): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 6. A feladat célja, elvárt és a feladaton belül nem elvárt outputjai (maximum 4 sor): (a) A feladat által teljesített, részben teljesített (készültségi fok % -ban) és nem teljesített célok: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): (b) A feladat által létrehozott, részben létrehozott (készültségi fok % -ban) és nem teljesített outputja(i) (tanulmány, szoftver, prototipus, stb): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): (c) A feladaton belül ténylegesen létrejött, részben létrejött (készültségi fok % -ban) és létre nem jött, nem számon kérhető outputok (publikációk, stb): 268 268 Eltfci-és a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 5. Alfeladalok megnevezése: Kőd Tény­ Tény­ (pl. leges leges Rövid 8,2,1) kezdő záró leüás dátum dátum (év. hő. (év.hö, nap) nap) Létre­ hozott eredmény (unt pút) Felelős végié hajtó szervezet Egyéb igény Tényle­ ges Költség ezer Ft bán 7. A feladat lényleges kezdd dátuma:__________________________ Eltérés a (elvezettől (okok leirása és Indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 8. A feladat tervezett záró dátuma: Eltérés a lenézettől (okok leírása és Indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): Az ellenőrzés időpontja: 9. Pénzügyi terv (mellékletként külön lapon): a. A felailal köllségkerete (forint egy összegben, finanszírozó, több finanszírozó esetén koltség-alábontást kérünk):_____________________________________ Felhasznált, fel néni használt, de már lekötött és fel nem használt költségkeret: T 269 Továbbbonfás jelölése (X ) Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. A feladat egyéb speciális erőforrásigénye (helyszín, eszköz stb. felsorolása): Felhasznált, részben felhasznált (% -ban) és fel nem használt erőforrások: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 9. Résztvevők: a. Munkatársak felsorolása (név felelősségi illetve hatáskör megjelöléssel): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. A feladat átvevője/megrendelője (1 személy): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): c. A feladat kivitelezője (1 csoportnév): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 11. Együttműködők, külső szakértők, tanácsadók, partnerek (név plusz belső csoport-kapcsolattartó): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 11. A feladat inputjai: a. Más feladatoktól: Felhasznált, részben felhasznált (% -ban) és fel nem használt inputok: 270 270 Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. Egyéb szakértőtől, együttműködőktől: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 12. A feladat outputjai: a. Más feladatokhoz: Létrehozott, részben létrehozott (% -ban) és létre nem hozott outputok: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. Egyéb szakértőhöz, együttműködőkhöz: Létrehozott, részben létrehozott (% -ban) és létre nem hozott outputok: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): c. A feladat mérföldkövei (tételes lista a már megtörtént állapotjelentéskészítések dátumairól, a részteljesítések igazolásával): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 13. Utolsó módosítás dátuma: 14. Mellékletek (A feladat alfeladatainak nyitódokumentumai, pénzügyi terv stb): Kelt: Projekt felelős vezetőjének aláírása: A projektvezető ellenjegyzése: 271 271 6 mellék lel: Projektzáró jelentés (példa) NKFP Biomassza - Belső feladatién 1. A feladat megnevezne (1-5 szók Kód (pl. S.I) Megnevezés: í. Kulcsszavak: 1 1 1 1 3. Felelős vezető, beosztása (1 személy): Eltérés a lenézettől (okok leírása és Indoklása, a prójektvezető ellen]egyzésével): 4. A feladat célja, elvált és a feladaton bellii tinit elvárt outputjai (maciionul 4 sor): (a) A feladat által teljesített célok; Eltérés a (elvezettől (okok leírása és Indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): (b) A feladat tényleges oulpulja(l) (tanulmány, szoftver, prototípus, stb): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): (c) A feladaton belül tény legesen létrejött nem számon kérhető outputok (publikációk, stli): Éltetés a lenézettül (okok leírása és indoklása. a projektvezető ellenjegyzésével): S- AJfeladalüli megnevezése: Kód Tétívleges T ífiL Téuvleges RÖiid Léttéhozott 272 Felelős végre- Egyéb igém Ténvleges Továbbbontás 8.2.1) kezdő dá tűm (év. hó. nap) záró dátum (év.hó. nap) lenás eredmény (output) hajtó szervezet 6. A feladat tényleges kezdő dátuma: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 7. A feladat tényleges záró dátuma: Eltérés a (elvezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető el lenjegyzésevei): 8, Pénzügyi terv (mellékletként külön lapon): a. A feladat költségkerete (forint egy összegben, finanszírozó, több finanszírozó esetén költség-al abont ást kérünk); Eltérés a tervezettől (okok leírása és Indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. A feladal egyéb speciális erőforrásigénye (helyszín, eszköz stb. felsorolása): Eltérés a (elvezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 9. Részit esők: a. Munkatársak felsorolása (név felelősségi illetve hatáskör megjelöléssel): e 272 273 Kóltség ezer Ft bán jelölése (X ) Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. A feladat átvevője/megrendelője (1 személy): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): c. A feladat kivitelezője (1 csoportnév): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 10. Együttműködők, külső szakértők, tanácsadók, partnerek (név plusz belső csoport-kapcsolattartó): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 11. A feladat inputjai: a. Más feladatoktól: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): b. Egyéb szakértőtől, együttműködőktől: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 12. A feladat outputjai a. Más feladatokhoz: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 274 274 b. Egyéb szakértőhöz, együttműködőkhöz: Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 13. A feladat mérföldkövei (tételes lista az állapotjelentés-készítések dátumairól, a részteljesítések igazolásával): Eltérés a tervezettől (okok leírása és indoklása, a projektvezető ellenjegyzésével): 14. Utolsó módosítás dátuma: 15. Mellékletek (A feladat alfeladatainak nyitódokumentumai, pénzügyi terv stb): 16. Javaslat az alprojekt státuszának lezárására- összefoglaló, záró értékelés: 17. Felmerült ötletek, továbbfejlesztési lehetőségek, tapasztalatok: Kelt: A projekt felelős vezetőjének aláírása: ellenjegyzése: A projektvezető 275 275 NKFP Biomassza – Belső projekt zárójelentés A projektvezető (befogadó célfeladat) elfogadó nyilatkozata: A megbízó (teljesítést kifizető) elfogadó nyilatkozata: Projektdokumentáció (átadás – átvételi jegyzőkönyv): Hibajegyzék Kelt: A befogadó aláírása: A megbízó aláírása: 276 276 7. melléklet: A projektdokumentumok disztribúciós mátrixa Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 8.2. ábra alapján 277 277 8. melléklet: Projektzárás ellenőrző lista Forrás: LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment, Panem Könyvkiadó Kft., Bp., 12.2. ábra alapján 278 278 9. melléklet: Egy projekt tevékenységeinek erőforrás - felhasználás differenciálés integrálgörbéi (példa) a. A projekt Gantt – diagramja b. A projekt erőforrás felhasználásának differenciálgörbéi legkorábbi és legkésőbbi helyzetben 279 279 c. A projekt erőforrás felhasználásának integrálgörbéi legkorábbi -, legkésőbbi, illetve egyenletes erőforrás eloszlási helyzetben Forrás: SZENTE, B. (1998): Szervezéstan, SZIF – Universitas Kft., Győr, 2.12.1/1. ábra alapján 280 280 10. melléklet: Az időrablók 1. Telefonos „időrablók”: OK JELLEMZŐ RÁM Túl hosszú beszélgetés Telefonokkal zavarják Zavaros beszélgetés Mindenről tudni akar Nem tudja befejezni, rövidíteni a beszélgetést Irreális időérzék Rossz szűrés Nincs asszisztens 2. Rossz feladatmegosztás: OK JELLEMZŐ RÁM Bizonytalanság – Félelem a hibáktól Bizalmatlanság másokkal szemben Túlzott ellenőrzés Rossz utasítások Formális felelősség Félelem attól, hogy a beosztott a jobb A részletekben való elmerülés „Én jobban meg tudom csinálni!” Jobb, ha én csinálom, mintha irányítok Túlterhelt beosztottak LEHETSÉGES MEGOLDÁS Ne csevegjen Adjon meg megfelelő időszakokat Tervezze meg beszélgetését Csak a fontos információkra koncentráljon Adjon határidőt magának és beszélgetőtársának Nézze az óráját Beszéljen az asszisztensével Szelektáljon LEHETSÉGES MEGOLDÁS Képzés és tolerancia: Mindig a hibákból tanulunk Ismerje meg személyesen beosztottjait Az eredmények alapján értékeljen Fejlessze magát és beosztottjait Adjon esélyt a beosztottjainak, hogy bizonyítsanak Legyen inkább büszke rá Legyen stratégiai a gondolkodásmódja Ne gondolja, hogy Ön tökéletes Gyakorolja a vezetési technikákat Állítson fel reális követelményeket 3. Tisztázatlan felelősség-megosztás: 281 281 JELLEMZŐ RÁM OK Nem megfelelő munkaköri leírás Csak formális felelősség Következetlen felettes Hatalmi harc, Bizalmatlanság Bizonyítsanak az eredményei Próbálkozzon más utakon Határozzon meg kulcsterületeket, világos célokat és eredménykövetelményeket Az átfedések azonosítása és kiszűrése Kérjen írásos utasítást Egymást átfedő munkaköri leírások Kétértelmű utasítások 4. Hiányzó elsőbbségek: OK JELLEMZŐ RÁM Hiányzik a rendszer Nincs idő a tervezésre Hiányzik az önfegyelem Inkább cselekszik, mint gondolkodik Nincs munkaköri leírás 5. Helytelen kapcsolattartás: OK JELLEMZŐ RÁM Nem ismert az információigény Nyelvi nehézségek LEHETSÉGES MEGOLDÁS Alkalmazzon időtervezési rendszert A tervezés gyorsabb megvalósítást eredményez Tervezzen és ellenőrizze az eredményt Azonosítsa a célokat és az eszközöket Definiáljon kulcsterületeket LEHETSÉGES MEGOLDÁS Legyen nyitott és beszélje meg Értelmezzék közösen a fogalmakat Egyezzenek meg közös szabályokban Időzítse a kapcsolatfelvételt Legyen egyértelmű Tegye érdekeltté Találja meg az okát Ne értékeljen, tájékoztasson Helytelenül rögzült kapcsolati formák Rossz időzítés Túlbeszélés A másik fél nem befogadó Késlekedő válasz Különböző értéknormák 282 282 LEHETSÉGES MEGOLDÁS Pontos munkakör behatárolás 6. Határozatlanság, hajlam a késésre: OK JELLEMZŐ RÁM Bizalmatlanság az információkkal szemben Adatmánia Irracionális döntési technika Félelem a hibától Rossz időérzék A nehéz és kellemetlen döntések halogatása Nem tudni a döntés következményét 7. Válság: OK JELLEMZŐ RÁM Hiányzó prioritási elvek Sok dolgot csinál egyszerre Hiányzó előrelátás LEHETSÉGES MEGOLDÁS Különböztesse meg a fontosat a sürgőstől Tanuljon meg nemet mondani Tervezzen megvalósítási alternatívákat is A kis problémákat delegálja alkalmazottai felé Állítson fel alternatívákat Túlreagálja a problémát Nem veszi figyelembe a döntés negatív következményeit 8. Nem tud nemet mondani: OK LEHETSÉGES MEGOLDÁS Rendszerezze az anyaggyűjtést Alkalmazza a 80/20 szabályt Válasszon megfelelő döntési technikát Elemezze, mit tanulhat a hibákból és hogyan akadályozza meg a megismétlődését Tervezzen be tartalékidőket Végezze el ezeket a feladatokat azonnal A döntést mindig a szervezeti célokkal harmóniában hozza meg JELLEMZŐ RÁM Segíteni akar másoknak Szeretne fontos lenni LEHETSÉGES MEGOLDÁS Ne ugorjon mindig az első szóra Azzal foglalkozzon, ami 283 283 fontos Tanuljon meg nemet mondani Arra koncentráljon ami fontos Csináljon kevesebbet, de azt jól Mutasson fel inkább más erényt Fél, hogy megsért másokat Nem tudja, hogyan mondjon nemet Szeretne eredményeket elérni Mások azt gondolják, minden feladatot elvállal 9. Túl sok mindennel foglalkozik: OK JELLEMZŐ RÁM Tisztázatlan elsőbbségek Szeretne fontos lenni Irreális határidők Hatalmas papírhalmok 10. Nem tudja a feladatait befejezni: OK JELLEMZŐ RÁM Hiányzó határidők A környezete mindig félbeszakítja Hiányos áttekintés és perspektíva Túlterhelt JELLEMZŐ RÁM Nincsenek teljesítménykövetelmények A kellemetlen dolgok halogatása Nincs összefüggés a 284 284 LEHETSÉGES MEGOLDÁS Tűzzön ki teljesíthető határidőket Szervezzen meg nyugodt időszakokat Rendszerezze a feladatait Mondjon le egy felelősségről, amikor újat vállal Nyilvánosan tűzzön ki határidőt Lustaság 11. Hiányzó önfegyelem: OK LEHETSÉGES MEGOLDÁS Tisztázza a célokat Szelektáljon a 80/20 szabály alapján Tervezzen be tartalékidőket A fizikai aktivitás nem jelent hatékonyságot LEHETSÉGES MEGOLDÁS Állítson követelményeket maga elé Végezze el először a kellemetlent Mondj nemet arra, ami lényegtelen Csak azzal foglalkozzon, amit csak Ön tud megoldani A dolgok akkor vannak készen, ha a szándéka szerint működnek Nézze át a lehetőségeket munkájában A sürgőssel foglalkozik, nem ami fontos Nem követi végig az ügyeit Nem alkalmaz elég technikát Irreális határidők A reálisnál rövidebb határidő időválságot eredményez Nem kell mindig mintaalkalmazottnak lennie Végezzen inkább előbb, mint később Nem tud nemet mondani Hanyag 12. Váratlan látogatások: OK JELLEMZŐ RÁM Nincs terve erre az esetre Az ajtaja mindig nyitva Olyan dolgokról dönt, melyek nem tartoznak Önre Beosztottjai félbeszakítják Nem tud megszabadulni a vendégektől 13. Túl sok rutinmunka: OK LEHETSÉGES MEGOLDÁS Készítsen vészterveket Jelöljön ki fogadó időszakokat Bízzon felelősségeket az alkalmazottaira is Alkalmazza a „kivételes vezetés” elvét Szervezzen a másik félnél megbeszéléseket JELLEMZŐ RÁM Hiányzó prioritások Félelem a beosztottak hibájából Félelem a befolyás elvesztésétől Ön tudja a legjobban 14. Túl sok papírmunka: OK LEHETSÉGES MEGOLDÁS Állítson fel prioritásokat Képezze a beosztottjait Vizsgálja át újra a célterületeit Bízzon az alkalmazottaiban JELLEMZŐ RÁM LEHETSÉGES MEGOLDÁS 285 285 Vezessen be Time Manager rendszert Válassza ki a legidőtakarékosabb módszereket Tegye fel a kérdést: „Miért így csináljuk?” Vezessen be szabványos írásos közléseket Vezessen be logikai elveket és követelje meg a betartását Tanulja meg a gyorsolvasást Rendszerezze és rangsorolja az olvasnivalóját Nincs rendszer Helytelen kapcsolattartási forma Rossz adminisztrációs berögződés Nem megfelelő elrendezés Áttekinthetetlen anyag Rossz olvasástechnika Hiányos elsőbbségi elvek 15. Rendezetlenség a munkában: OK JELLEMZŐ RÁM Nincs rendszer Azt akarja mutatni, hogy sok a dolga és nélkülözhetetlen Fél, hogy elfelejt fontos dolgokat Nem tudja áthárítani a feladatot Döntésképtelen LEHETSÉGES MEGOLDÁS Állapítson meg alapszabályokat Ezzel inkább zavart fog mutatni, inkább szelektáljon Mindent jegyezzen fel azonnal emlékeztetőül Hatalmazza fel munkatársait A megérkező feladatok 80% -a azonnal elvégezhető Forrás: JARJABKA, Á.: Az időmenedzselés felértékelődése az emberi erőforrás gazdálkodásban különös tekintettel a projektek tervezésére, EEM Hírlevél, VIII. évf, 2007.,. 5. sz. 11-12. old. 286 286 11. melléklet: Csoportos döntési tevékenységségről készült jegyzőkönyv sablon JEGYZŐKÖNYV Tárgyalt téma: Helyszín: A megbeszélés időpontja: Résztvevők (név, beosztás, esetlegesen székhely – telephely): 1. 2. 3. stb. Moderátor (külső lebonyolító esetén a cégnév és beosztás is): A vita munka- és időrendje: 1. 2. 3. stb. Az alkalmazott csoportos alkotótechnika: A főbb megállapítások, fejlesztési javaslatok és/vagy eredmények (ha szavazással történt a választás, akkor annak arányát, vagy a szavazatszámokat is meg kell jelölni): a. (részletes indoklással) b. c. stb. Egyéb, szóba került javaslatok (elvetésük indoklásával): 287 287 (esetlegesen) A következő találkozó helyszíne, dátuma, addig elvégzendő feladat: A jegyzőkönyvvel kapcsolatos észrevételek a következő címre küldhetők: Másolatokat kapnak: Keltezés: ……………………………… Moderátor, vagy a felelős vezető aláírása 288 288 12. melléklet: Jegyzőkönyv a tárgyalások végeredményéről EGYEZTETŐ TÁRGYALÁSI (KONFLIKTUSKEZELÉSI) JEGYZÖKÖNYV A tárgyalás időpontja, helyszíne (több forduló esetén további tervezett időpontok, vagy megegyezési végidőpont és helyszínek): A tárgyalást levezető elnök neve, szerepköre (pl. konsziliátor, mediátor, vagy döntőbíró): A tárgyalásra meghívott résztvevők neve, beosztása (pl. a képviselt érdekcsoport megnevezése, pl. szakszervezet, üzemi tanács stb. ): E helyütt csatolandó a jelenléti ív, saját kezű aláírásokkal, keltezéssel! Egyéb résztvevők asszisztensek stb.): neve, szerepköre (jegyzőkönyvvezető, moderátor, Külső szereplők (pl. tanácsadók, meghívott szakértők, harmadik fél) neve, szerepköre (külső lebonyolító esetén a cégnév és beosztás is): A tárgyalás munka- és időrendje (ha erről nincs előzetes egyeztetés, akkor a helyszíni szavazás eredményét kell mellékelni): A megegyezés keresés során alkalmazott módszerek (pl. döntőbíráskodás, bizottságok létrehozása, szabad vita stb.): A főbb megállapítások, fejlesztési javaslatok és/vagy eredmények, azok ellenőrzése (ha szavazással történt a megegyezés, akkor annak arányát, vagy a szavazatszámokat is meg kell jelölni, vagy mellékelni kell a bizottsági jegyzőkönyveket): Egyéb, szóba került javaslatok (elvetésük indoklásával), kérdéskörönként: A megoldatlan vitás kérdések (ezeknél a felek javaslatai, az eltérések és megegyezési feltételek rögzítése): 289 289 (esetlegesen) A következő találkozó helyszíne, dátuma, addig elvégzendő feladatok (pl. hiányzó adatok, vagy szakértői értékelések elkészítése): A jegyzőkönyvvel kapcsolatos észrevételek a következő címre (e – mail, és/vagy postacím, illetve a kapcsolattartó személy megnevezése is szükséges) küldhetők: Másolatokat kapnak: Keltezés: Az elnök, a jegyzőkönyvvezető és a résztvevők aláírásai 290 290 Irodalomjegyzék - References Magyar és nemzetközi szakkönyvek: FMM – MTA SZKI kutatási anyag, 2004. AGGTELEKY, B. (1990): Fabrikplanung, Wersentwicklung Betribsrationalisierung Teil 3.: Ausführungsplannung Projektmanagement Hanser Verlag, München und und AGGTELEKY, B. – BAJNA, M. (1994): Projekttervezés – Projektmenedzsment, Vezetők és tervezők kézikönyve, Alapok – Alkalmazás - Példák Közlekedési Dokumentációs Rt., Bp. ALLEN, D. H. (1991): Economic Evaluation os Projects Institution of Chemical Engineers, Rugby ALLEN, R.E. – ALLEN, S.D. (1997): Winnie-the-Pooh on Success Penguin, New York ANDERSEN, E. S. – GRUDE, K. V. – HAUG, T. (2006): Célvezérelt projektmenedzsment – Hatékony technikák és stratégiák – BMS Informatikai Szolg. és Tanácsadó Kft. BAKACSI, GY. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés Közg. és Jogi Könyvk., Bp. BÁLINT, S. - ERDŐSI, GY. – NAHLIK, G. (1984): Csoportos szellemi alkotótechnikák Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp. BELBIN, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail Butterworth Hienemann, Oxford. BENCSIK, A. (2004): Menedzsment- és projekttechnikák 291 291 Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém BORBÉLY, SZ. és munkatársai (2000): Atipikus foglalkoztatás feltételei és hatása a munka világára, SZGTI kutatás BORIS, P. – BUJTÁR, J. – SZELECZKY, I – VÁCZY, A. (2001): Projektmenedzsment felsőfokon Management K., Bp. BŐGEL, GY. – SALAMONNÉ HUSZTY, A. (1998): Vállalatvezetés felsőfokon Kossuth K., Bp. BRANDT, T. (2004): Erfolgsmessung im Projektmanagement Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf BRINER, W. et al. (1996): Project Leadership Gower, London BROWN, M. (1992): Successful Project Management in a Week Headway, Hodder  Stoughton, London BURGHARDT, M. (1988): Projektmanagement Verlag Siemens AG Berlin, München BURKE, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques – Wiley & Sons Inc., Chichester, 3. ed. BURNS, T. – STALKER, G.M. (1961): The Management of Innovation London, Tavistock BURTON, C. – MICHAEL, N. (1997): A Practical Guide to Project Management, How to Make it Work in Your Organisation Kogan Page Limited, 120 Pentonville Rd., London N1 9JN, IV. edition CHANDRA (1986): Projects: Preparation, Appraisal, Budgeting, Implementation 292 292 McGraw – Hill, Maidenhead, II. edition CHAPMAN, C. – WARD, S. (1997): Project Risk Management: Techiques and Insights John Wiley, Chichester Processes, CHASE, R. L. (1988): Total Quality Management Springer – Verlag, Berlin CHIKÁN, A. (1998): Vállalatgazdaságtan Aula Kiadó, Bp. CLELAND, D.I. (1994): Project Management. Strategic Design and Implementation McGraw – Hill, NY, 2. edition CORRIE, R.K. (1990): Project Evaluation Thomas Telford, London COVEY, S.R. (1994): A sikeres élet hét aranyszabálya Édesvíz Kiadó, 1994. COVEY, S.R. (2004): A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása Bagolyvár Kiadó CSÉBFALVI, GY. (2004): A projektmenedzsment ütemezési modelljei PTE – KTK, Pécs CSOBA, J. – VARJÚ, T. (szerk.) (2004.): Projektatlasz: Az Európai Szociális Alap modellprojektjei Debrecen: Vider Plusz Bt.. DAFT, R. L. (1992): Organizational Theory and Design West Publishing Co., N-Y, 4. ed. DARLINGTON, G. (1996): Culture: A Theoretical Rewiew, in.: Managing Across Cultures:Issues and Perspectives, eds.: Joyt P., Warner M. Intern. Business Press, London 293 293 DEAL, T. – KENNEDY, A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life Penguin Books, London DEAN, B. V. (1985): Project Management: Methods and Studies Elsevier Science Publisher B.V., Amsterdam DINGLE, J. (1997): Project Management, Orientation for Decision Makers Arnold, London DOBÁK, M. (1997): Szervezeti formák és vezetés Közg. és Jogi Könyvk., Bp. DOBÁK M. és munkatársai (1992): Szervezeti formák és koordináció Közg. és Jogi Könyvk., Bp. EWERT, W. et al. (2004): Handbuch Projekmanagement Öffentliche Dienste: Grundlagen, Praxisbeispiele und Handlungsanleitungen für die Verwaltungsreform durch Projektarbeit SachBuchVerlag Kellner, Bremen, Boston FARKAS, SZ. – SZABÓ, J. (1998): Kockázati menedzsment PMS2000 Kiadó, Bp. FARSANG, Z. (2002): Projekt ciklus menedzsment BDF Európa – tanulmányok Kp., Szombathely FEKETE, I. (2000): A kockázatértékelés szerepe a beruházások pénzáramlásának meghatározásában BMGE, Ph.D. értekezés FISHER, R.–URY,W.(1981): Getting to yes Penguin Books, New York, 1981. FODOR, Á.- VARGA LENCSÉS, V. (2005): A varázslatos logframe – módszer – Gyakorlati segédlet projektötletek logikai kidolgozásához- 294 294 Századvég Kiadó, Bp., 2005. GAÁL, Z. – SZABÓ, L. (2002): Segédlet a projektmenedzsmenthez Veszprémi Egyetemi Kiadó GARDINER, P. D. (2005): Project Management – A strategic planning approach – Palgrave Macmillan, New York GAREIS, R. (1990): Handbook Of Management by Projects Manz Verlag, Vienna GAREIS, R. (2007): Projekt? Örömmel! – Projektés programmenedzsment, Projektportfólió – menedzsment, Projektorientált szervezetek menedzselése – HVG Kiadó ZRt., Bp. GERZSÓ, G. (szerk) (2001): A projekt menedzselése: A szerződéskötéstől a zárójelentésig OMIKK, Bp. GIDO, J. – CLEMENTS, J.P. (1999): Successful Project Management International Thomson Publ., Cincinatti/Ohio GILBREATH, R. D. (1986): Winning at Project Management, What works, what fails and why John Wiley & Sons Inc., New York GLEESON, K.: The High -Tech Personal Efficiency Program John Wiley & Sons, 1998. GÖRÖG, M. (1993): Bevezetés a projektmenedzsmentbe Aula Kiadó, Bp. GÖRÖG, M. (1999): Általános projektmenedzsment Aula Kiadó, Bp. GÖRÖG, M. – TERNYIK, L. (2001): Informatikai projektek vezetése 295 295 Kossuth Kiadó, Bp. GÖRÖG, M. (2003): A projektvezetés mestersége Aula Kiadó, Bp. GRAY, C. G. – LARSON, E. W. (2003): Project Management –The managerial process– McGraw – Hill/ Irwin Series, New York, 2. ed. GRUNDY, T. – BROWN, L. (2002): Strategic Project Management Thomson Learning, London HANDY, C. (1985): Understanding Organizations Penguin Book, London, 3.ed. HANDY, C. (1986): Szervezetek irányítása a változó világban Mezőgazdasági Kiadó, Bp. HARBERGER, A. (1972): Project Evaluation Macmillan, London HARRISON, F.L. (1995): Advanced Project Management Gower, Aldershot, 3. edition HARRISON, F.L. – LOCD, D (2004): Advanced Project Management – a Structured Approach Gower, Aldershot, 4. edition HITT, W. D. (1990): A mestervezető, vezérfonal a cselekvéshez OMIKK, Bp. HOFSTEDE, G. (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values Sage Publications, Beverly Hills, CA HORTOBÁGYI, K. (szerk) (2002): Projekt kézikönyv: válogatás a hazai és külföldi projektirodalomból IFA, Bp. 296 296 HUSI, G. (2000): Projektmenedzsment DE MFK, Debrecen JARJABKA, Á. (2006): Projektmenedzsment alapismeretek PTE – KTK, Pécs JARJABKA, Á. (2007): Minőségügyi és minőségbiztosítási alapismeretek BMVK – PTE - KTK, Pécs KAPITÁNY, Á.– KAPITÁNY, G. (1983): Értékrendszereink Kossuth Kiadó, Bp. KAROLINY, M. – POÓR, J. (1999): Személyzeti/ emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Közg. és Jogi Könyvk., Bp. KÁRÁSZNÉ RÁCZ, L. (2001): Projektmenedzsment Landorhegy Alapítvány Nonprofit Szolg. Kp., Zalaegerszeg KÁRPÁTI, L. (2006): Európai uniós projektek menedzsmentje Szaktudás Kiadó Ház pénzügyi KERZNER, H.– CLELAND, D. I. (1985): Project / Matrix Management Policy and Strategy Cases and Situations Van Nostrand Reinhold Company Inc., NY KHARBANDA, O.P. – STALLWORTHY, E.A. – WILLIAMS, L.F. (1987): Project Cost Control in Action Gower, Aldershot, 2. edition KIESER, A. (1995): Szervezetelméletek Aula, Bp. KLIEM, R.L. – LUDIN,I.S. (1993): The People Side of Project Management 297 297 Gower, Aldershot KNUTSON, J. – BITZ, I. (1991): Project Management. How to Plan and Manage Successful Projects AMACOM, New York LÁSZLÓ, A. et al. (1995): Projekt menedzsment kézikönyv Népjóléti Minisztérium, PHARE Programiroda LAWRENCE, P.R. - LORSCH, J.W. (1967): Organization and Enviroment: Differentiation and Integration R. D. Irwin Inc., Illinois, 1967. Managing LESTER, A. (1991): Project Planning and Control Butterworth – Heinemann, Oxford, II. edition LOCK, D. (1990): Project Planner Gower, Aldershot LOCK, D. (ed) (1994) : Gower Handbook of Project Management Gower, Aldershot, 2. edition LOCK, D. (1996): Project Management Gower, Aldershot, 6. ed. LOCK, D. (1997): Projekt-management: Projekt Planung, Projekt Finanzierung, Projektcontrolling, Computersysteme, Netzplantechnik, Notfallmidifizierung, Verträge, Fallstudien Manager-Magazin Edition, Uberreuter, Wien LOCK, D. (szerk) (1998): Projektmenedzsment Panem Könyvkiadó Kft., Bp. LOCK, D. (2003): Project Management Gower Publishing Limited, Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3 HR, England, 8. edition LOCKYER, K. – GORDON, J. (2000): 298 298 Projektmenedzsment technikák Kossuth Kiadó, Bp. és hálós tervezési MAKÓ, CS. – NOVOSZÁTH, P. (1994): Convergence versus Divergence: the Case of the Corporate Culture Dunatáj Kiadó Kft., Bp. MANTEL, S.J. Jr. et. al. (2001): Project Management in Practice John Wiley  Sons, New York MASTENBROEK, W.F.G.: (1991): Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés Közg. és Jogi Könyvk., Bp. MAYLOR, H. (1996): Project Management Pitman Publishing, London MAYLOR, H. (1999): Project Management Financial Times - Prentice Hall, 2. edition McCONNELL, S. (1996): Rapid Development: Taming Wild Software Schedule Redmond, WA: Microsoft Press MEREDITH, J.R. – MANTEL, S.J. (2000): Project Management J. Wiley & Sons, New York, 4th edition MORGAN, J. – FROST, P. – PONDY, L. (1983): Organizational symbolism, in Pondy – Frost – Morgan – Dandridge (eds): Organizational Symbolism, JAI Press, Greenwich, CT. MORRIS, P. W. G. (1994): The Management of Projects Thomas Telford, London MOTZEL, E. (1998): Projektmanagement Kanon – der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge 299 299 TÜV, Köln NEMESLAKI, A. (1995): Projekt menedzsment Nemzetközi Menedzser Központ, Bp. NEVITT, P.K. (1989): Project Financing Euromoney, London NEVITT, P.K. – FABOZZI, F. (1997): Projektfinanszírozás CO – NEX Könyvkiadó Kft., Bp. NICHOLAS, J. M. (2005): Project Management for Bussiness and Engineering Elsevier, Butterworth–Heinemann, Burlington, MA, USA, 2.ed. O’CONNOR, P.D.T. (1994): The Practice of Engineering Management Wiley, Chichester OFFICE OF GOVERMENT COMMERCE (OGC) (1999): Managing Successsful Programmes The Stationery Office, London PAPP O. (2000): Projekt Menedzsment: Projektek tervezése, szervezése, irányítása Dabas – Jegyzet Kft., BME Mérnöktovábbképző Intézet, Bp. PAPP O. (2002): Projektmenedzsment a gyakorlatban LSI IOMAK, Bp. PEARCE, D.W. (ed.) (1993): A modern közgazdaságtan ismerettára KJK, Bp. PEASE, A. (1989): Testbeszéd Park Kiadó, Bp. PETERS, T.J. - WATERMAN, R.H. (1996): A siker nyomában Kossuth Kk. - Közg. és Jogi Kk., Bp. 300 300 PONDY, L - FROST, P - MORGAN, J. –. DANDRIDGE, T.C. (eds) (1983).: Organizational symbolism Greenwich, CT. PROJEKTMENEDZSMENT ÚTMUTATÓ – PMBOK® Guide (2006): Akadémiai Kiadó, Bp. RAFTERY, J. (1993): Risk Analysis in Project Management Spon, London RANDOLPH, W.A. – POSNER, B.Z. (1992): Getting the Job Done: Managing Project Teams and Task Forces for Success Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ REISS, G. (1995): Project Management Demystified: Todays Tools and Techniques Spon, London, 2. edition REISS, G. (1996): Programme Management Demystified: Managing multiple projects successfully E & F Spon, London RESCHKE, H. – SWOBODA, M. (1983): Projektmanagement – Konzeptionelle Grundlagen, Gesellschaft für Projektmanagement INTERNET Deutschland, GPM München RESCHKE, H. – SCHELLE, H. – SCHNAPP, H. (1989): Handbuch Projektmanagement Band 1 und 2. GPM Gesellschaft für Projektmanagement Verlag TüV Rheinland, Köln ROBBINS, S. P. (1993): Organizational Behavior: Controversies, and Applications Prentice – Hall Int. Inc., 6th. ed. ROKEACH, M. (1972): Beliefs, attitudes, and values San Francisco: Jossey – Bass Concepts, 301 301 SCHEIN, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View Jossey – Bass Publications, San Francisco SCHELLE, H. (2001): Projekte zum Erfolg führen dtv SELZNICK, P. (1957): Leadership in Administration Row, Peterson, Evanston, IL. SHEIBERT, F. (szerk.) (1998): A projekt módszer elméletben és gyakorlatban Kölcsey Ferenc Református Tanítóképző Főiskola Debrecen SZENTE B. (1998): Szervezéstan SZIF – Universitas Kft., Győr SZINTAY, I. (1999): Vezetéselmélet – Projektmenedzsment ME GTK, Miskolc SMITH, N. J. (ed) (1995): Project Cost Estimating Thomas Telford, London SMITH, N. J. (1995): Engineering Project Management Blackwell Science, Oxford STALLWORTHY, E.A. – KHARBANDA, O.P. (1983): Total Project Management: From Concept to Completion Gower, Aldershot STEWARD, R. (1991): Cost Estimating Wiley, NY, 2. edition SZŰCS, P. (1995): A vállalati szervezeti rendszer JPTE Nyomda, Pécs TAKÁCS, L. (1998): Projekt menedzsment Széchenyi István Főiskola, Győr TATRAI, T. (1999): MS Project 98 ComputerBooks, Bp. 302 302 THOMPSON, P.A. (1981): Organization and Economics of Construction McGraw – Hill, London THOMPSON, P.A. – PERRY, J.G. (ed) (1992): Engineering Construction Risk – A Guide to Project Risk Analysis and Risk Management Thomas Telford, London TOSI, H.L. – RIZZO, J.R. – CARROLL, S.J. (1986): Managing Organizational Behavior Pitman, Marshfield, MA TRICE, H.M.– BEYER, J.M. (1986): Using six organizational rules to change culture in Kilmann, R. - Saxton, M. – Serpa, R. (Eds): Gaining Control of the Corporate Culture, Jossey – Bass, San Fr., CA., 1986. TROMPENAARS, F. (1993): Riding Waves of Culture Economist Books, London TURNER, J. R (1993).: The Handbook of Project – Based Management McGraw – Hill, Maidenhead VERZUH, E. (2006): Projektmenedzsment HVG Kiadó ZRt., Bp. WEARNE, S.H. (1989): Control of Engineering Projects Thomas Telford, London WEBBS, A. (1994): Managing Innovative Projects Chapman  Hall, London WINKELHOFER, G. (2005): Management- und Projektmethoden Springer Verlag, Berlin Magyar és nemzetközi szakcikkek: Otthon nyugisabb dolgozni Világgazdaság, 2005. január 25., 10.old. 303 303 Zárt ajtók mögött: Figyelő, 2004. szeptember 30 - október 6., 30. old. ANBARI, F. T.: Earned Value Project Management Method and Extensions Project Management Journal, Vol. 34., December 2003., pp. 12 – 24. ANDERSON, D. K. – MERNA, T.: Project Management Strategy International Journal of Project Management, Vol. 21., August 2003., pp. 387 – 394. ANDERSON, E. S.: Understanding Your Project Organisation’s Character Project Management Journal, Vol. 34., December 2003., pp. 4 - 12. ANWAR, M.: A gigantikus méretű projektek menedzselése CEO, 4. évf., 4. szám, 15 – 22. old. ASHKENAS, R. N. – MATTA, N. E.: Why Good Projects Fail Anyway? Harvard Business Review, Vol. 81., September 2003., pp. 109 – 115. BACCARINI, D.: The Logical Framework Method for Defining Project Success Project Management Journal, December, 1999. BAKSA, R.: Fő szerepben a projektvezető Világgazdaság, 2004. július 6. kedd BALATON, K.: Vállalati stratégiai magatartás a rendszerváltás után HBM, 2005. november, 54-63. o BÁRÁNYI, P.: Projektből is megárt a sok: Multiprojektirányítási rendszerek bankoknak Bank és Tőzsde, 9. évf., 2001., 44. szám 304 304 BERRY, J. W.: Individual and Group Relations in Plural Societies Cross – Cultural Work Groups, 1998., part 2., pp. 17-35. BENCSIK, A.: Projekt – technikák alkalmazási lehetőségei I. CEO, 6.évf., 2005., 1. szám, 20 – 25. old. BOEHM, B.W.: A spiral model of software development and enhancement IEEE Computer, 21 (5), 1988., 61 -72 BOZNAK, R: Management of projects: a giant step beyond project management PM Network, January, 1996. BRANYICZKI, I.: Szervezeti kultúrák empirikus vizsgálata Közgazdasági Szemle XXXVI. évf., 1989/1. sz., 94–106. l. BRYDE, D. J.: Project management concepts, methods and application International Journal of Operations  Production Management, Vol. 23., July 2003., pp. 775 – 794. CHATZOGLOU, P.D. – MACAULAY, L.A.: A review of exising models for project planning and estimation and the need for a new approach International Journal of Project Management Vol. 14., No. 3., 1996., pp. 173 – 183. COOKE – DAVIES, T. J. – ARZYMANOW, A.: The Maturity of Project Management in Different Industries: An Investigation into Variations Between Project Management Models Project Management Journal, Vol. 34., December 2003., pp. 12 – 24. 305 305 CRAWFORD, L.: Senior management perceptions of project management competence International Journal of Project Management, Vol. 23., Issue 1., January 2005., pp. 7 – 16. CRAWFORD, L. – POLLACK, J.: Hard and soft projects: a framework for analysis International Journal of Project Management, Vol. 22., Issue 8., November 2004., pp. 645 – 653. CSŰRÖK, T.: Projekt finanszírozás az energetikában Gazdaság és energia, 10. évf., 1998., 3 -4. szám, 35 -37. old. DANDRIDGE, T. C. – MITROFF, T. – JOYCE, W.: Organizational Symbolism: a topic to expand organizational analysis Academy of Management Review, Vol. 5., 1980., pp. 77 – 82. DINGLE, J.: Cultural Issues int eh Planning and Development of Major Projects International Journal of Project Management, 9(1), pp. 29 – 33. ERAVISTO, R. – van FENEMA, P.C.: A typology of project management: emergence and evolution of new forms International Journal of Project Management, Vol.19, 1999.,1-7, EUROPEAN COMISSION – EUROPEAID PROJECT CYCLE MANAGEMENT HANDBOOK: EuropeAid Cooperation Office, General Affairs Evaluation, March 2002, Version 2.0, PARTICIP GmbH & FTP International Ltd. 306 306 FELDMAN, S.P.: Management in Context: An Essay on the Relevance of Culture to the Understanding of Organizational Change Journal of Management Studies, Vol. 23., 1986., No. 6., pp. 587 – 607. FISCHER, B. – BOYNTON, A. : Virtuóz teamek HBM, 2005. november, 79-85. o. FÜRNROHR, M. – ZÖLDRÉTI, A.: Kockázatelemzés a sikeres projektvezetés szolgálatában Ipar – Gazdaság, 43. évf., 1991., 10. szám, 7 12. old. GELLÉRI, P. – KUPÁS, T.: Projekt monitoring: Funkció, szoftver és szolgáltatás Magyar Távközlés, 5. évf., 1994., 2. szám, 19 – 21. old. GEMÜNDEN, H.G. et al.: A projektmenedzsment sikerfaktorai – az empirikus vizsgálatok számbavétel alapján Ipar – Gazdaság, 1991., 11 – 12. szám GEMÜNDEN, H.G. – SALOMO, S. – KRIEGER, A.: The influence of project autonomy on project success International Journal of Project Management, Available online 19. April 2005., GÖRÖG, M.: A projektmenedzsment helye és szerepe a szervezetek vezetésében Vezetéstudomány, 26. évf., 1996., 5. szám GÖRÖG, M.: A projektmegvalósítás dimenziói Vezetéstudomány, 1999/1. GÖRÖG, M.: Etikum a projektmarketingben Gazdaság – Vállalkozás – Vezetés, 1991/1. sikerességének 307 307 GÖRÖG, M.: A projektmegvalósítás sikerességének dimenziói Vezetéstudomány, 30. évf., 1999. 1. szám GÖRÖG, M.: Stratégia, projekt, projektszervezet – a hosszú távú siker zálogai Vezetéstudomány, 32. évf., 2001. 5. szám GÖRÖG, M.: A projektvezetés mestersége a projektsiker tükrében Vezetéstudomány, 34. évf., 2003. 2. szám, 39 47. old. FELDMAN, S.P.: Management in Context: An Essay on the Relevance of Culture to the Understanding of Organizational Change Journal of Management Studies, Vol. 23., 1986., No.6., pp. 587 – 607. HEIDRICH, É.: Nagyító alatt a hagyományos projektmenedzsment Gépgyártástechnológia, 39. évf., 5. szám, 34 – 39.o ld. HERROELEN, W. – LEUS, R.: Project scheduling under uncertainty: Survey and research potentials European Journal of Operational Research, Vol. 165., Issue 2., September 2005., pp. 289 306. HILL, J. – THOMAS, L.C. – ALLEN, D.E.: Experts’ estimates of task durations in software development projects International Journal of Project Management Vol. 18., 2000., pp. 13 – 21. ISHIKAWA, A.: A vállalati kultúra fogalma Japánban Vezetéstudomány, 1994/4. szám. JARJABKA, Á.: A kultúra létjogosultsága a tárgyalási és döntési folyamatokban 308 308 MarketingMenedzsment,XXXIII.évf.,1999/3 –4.sz.,57–63.old. JARJABKA, Á.: A projektszervezetek kialakítása E.E.M. Hírlevél, II. évf., 2001, 12. sz., 11 – 14.old. JARJABKA, Á.: A szervezeti konfliktusok kezelésének módszerei (I. rész) E.E.M. Hírlevél, IV. évf., 2004., 9. sz., 1 – 9.old. JARJABKA, Á.: A szervezeti konfliktusok kezelésének módszerei (II. rész) E.E.M. Hírlevél, IV. évf., 2004., 10. sz., 1 – 10.old. JARJABKA, Á.: A szervezeti konfliktusok kezelésének módszerei az Emberi Erőforrás Menedzsment területén 1. rész Személyügyi Hírlevél, XV. évf., 2005. november, 32 – 36. old. JARJABKA, Á.: A szervezeti konfliktusok kezelésének módszerei az Emberi Erőforrás Menedzsment területén 2. rész Személyügyi Hírlevél, XV. évf., 2005. dec. január, 18–25. old JARJABKA, Á.: Az emberi erőforrás szerepe a projektek sikeres menedzselésében Személyügyi Hírlevél, XVI. évf., 2006. okt. – nov., 62 – 75.old. JARJABKA, Á.: Az időmenedzselés felértékelődése az emberi erőforrás gazdálkodásban különös tekintettel a projektek tervezésére EEM Hírlevél, VIII. évf, 2007.,. 5. sz. 1 -12. old. JARJABKA, Á.: Az emberi erőforrás menedzselésének főbb területei az atipikus munkavégzési formák, 309 309 különösen a távmunka alkalmazása esetén I. rész Személyügyi Hírlevél, XVII. évf., 2007. július –augusztus, 45 – 55. old. JARJABKA, Á.: Az emberi erőforrás menedzselésének főbb területei az atipikus munkavégzési formák, különösen a távmunka alkalmazása esetén II. rész Személyügyi Hírlevél, XVII. évf., 2007. szeptember, 50 – 56 old. JARJABKA, Á.: Projektszervezeti formák alkalmazásának eltérő hatásai a vállalatok emberi erőforrás felhasználására EEM Hírlevél, VIII. évf. 2007., 2. sz., 1 – 12. old. JARJABKA, Á.: Magyar sajátosságok: A projektek emberi erőforrás menedzselésének kérdései New Trends and Tendencies in Human Resource Management – East meets West – Konferencia, Pécs, CD formátum, ISBN 978963-642-236-3 JARJABKA, Á.–GLÜCK,R.: A csoportmunka speciális működési területe: A szellemi alkotótechnikák E.E.M. Hírlevél, IV. évf., 2004., 5. sz., 1 – 10.old. JARJABKA, Á. – VAJKAI, A.: Projektkihívások az ezredforduló magyar gazdaságában- A pályázatok menedzselésének sajátosságai a Nemzeti Fejlesztési Tervek példáin keresztül – Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar VI. Nemzetközi Konferencia, Lillafüred, II. kötet, 143 – 149. old. KAVANAGH, J.: Project Managers Must Share Their Vision to Ensure Success Computer weekly,9th September,2003., pp. 48. 310 310 KENNY, J.: Effective Project Management for Strategic Innovation and Change in an Organizational Context Project Management Journal, Vol. 34., March 2003., pp. 43 – 54. KOVÁCS, Á. E. – SZALAY, G. – ARUTYUNJAN, A.: A projekt menedzsment lényege és tervezésének folyamata Forráskoktél: Vállalkozásfinanszírozás, 1999., 3.sz. KOVÁCS, Á. E. – SZALAY, G. – GYÖRÖK, B.: A projekt menedzsment alkalmazásának lehetőségei Forráskoktél: Vállalkozásfinanszírozás, 1999., 4.sz., 24 -28.old. KOLTAI, J. – BERZI, Á: Jövőbe tekintő beruházások: Projektfinanszírozás Kelet – Közép – Európában Cégvezetés, 8. évf., 2000., 6. szám, 117 -119. old. LABUSCHANGE, C. – BRENT, A. C.: Sustainable Project Life Cycle Management: the need to integrate life cycles int he manufacturing sector International Journal of Project Management, Vol. 23., Issue 2., February 2005., pp. 159 – 168. LAVINGIA, N. J.: Improve profitability through effective project management and total cost management Cost Engineering, Vol.45., Issue 11., November 2003, pp. 22-26 LIEBNER, A.: Az emberi erőforrás – menedzsment szerepe a projektmenedzsmentben Humánpolitikai Szemle, 8. évf., 1997., 3. szám, 68 -77. old. 311 311 METCALFE, B.: Project management system design: A social and organisational analysis International Journal of Production Economics, Vol. 52., 1997., pp. 305 -316. MILOSEVIC, D. – PATANAKUL, P.: Standardized project management may increase development projects success International Journal of Project Management, Vol. 23., Issue 3., April 2005., pp. 181 – 192. MINTZBERG, H: The Manager’s Job: Folklore and Facts Harvard Business Review, 1975., July - August MURPHY, M.G.: Teaching software project management: a response – interaction approach The Journal of Systems and Software, Vol. 49., 1999., pp. 145 – 148. NGUYEN, L. D. – OGUNLANA, S. O.: Modeling the Dynamics of an Infrastructure Project Computer – Aided Civil  Infastructure Engineering, Vol. 20., Issue 4., Jul. 2005, pp. 265 – 280. NUTT, P. C.: The Effects of Culture of Decision Making OMEGA, International Journal of Management Science, 16(6), pp. 553 – 567. OILSEN, R.P.: Can project management be defined? Project Management Quaterly, 1971., Vol.2., No.1. OLANDER, S. – LANDIN, A.: Evaluation of stakeholder influence int he implementation of construction projects International Journal of Project Management, Vol. 23., Issue 4., May 2005., pp. 321 – 328. ORR, A.: Uncharted Territory? 312 312 Engineering Management, Vol. 13., Issue 3., June – July 2003., pp. 28 -32 PAPP, O.: A projektmenedzsment koncepciója és eszközrendszere Vezetéstudomány, 23. évf., 1992., 9 – 10. szám, 32 – 35. old. PAPP, O.: Az értékelemzés, mint a projektmenedzsment eszköze Értékelemzési Szemle, 8. évf., 1993., 1 - 2. szám, 80 – 86. old. PARKER, K.: The Future of Project Management Engineering Management, Vol. 13., Issue 3., June – July 2003., pp. 1 – 15. PARKER, S. K. – SKITMORE, M.: Project management turnover: causes and effects on project performance International Journal of Project Management, Vol. 23., Issue 3., April 2005., pp. 205 -214. PARTINGTON, D.: The Project Management os Organizational Change International Journal of Project Management, 14(1), pp. 13– 21. PÉCS, L.: Ipari beruházási projektek szervezése, irányítása Ipar – Gazdaság, 44. évf., 1992., 6. szám, 9 16. old. PINTO, J.K. – KHARBANDA, O.P.: Milyen buktatókat kell elkerülni projektmenedzsmentben? Vezetéstudomány, 1997., 7 -8. szám PINTO, J.K.– SLEVIN, D.P.: a Critical success factors across the project Project Management Journal, 19(3), 1988, 6775. old. 313 313 PINTO, J.K.– SLEVIN, D.P.: The project champion: key to implementation success Project Management Journal,20(4),1989.,15-20 RANGOPAL, M.: Project Uncertainty Management Cost Engineering, Vol. 45., December 2003, pp. 21-26 Issue 12., RAZ, T.: A Critical Look at Critical Project Management Project Management Journal, Vol. 34., December 2003., pp. 24 -33.. SHARPE, P. – KEELIN, T.: Kényes projektfinanszírozási döntések – egy sikeres példa HBM, 1999. január, 31-38. o. SCHEIN, E.H.: Culture: The Missing Concept in Organization Studies Administrative Science Quarterly, June 1996., vol.41., No. 2., 229-240.p. SCHEIN, E. H.: Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning Sloan Management Review/Fall,1996,pp.9- 20. SLEVIN, D.P.– COVIN, J.G.: Juggling Entrepreneurial And Organizational Structure. How To Get Your Act Together? Sloan Management Review, 1990., Vol 31., No.2. STEWARD, R.: Balanced Scorecard for Projects Project Management Journal, March, 2001. van SOLINGEN, R. – BERGHOUT, E. – KUSTERS, R. – TRIENEKENS J.: From process improvement to people improvement: enabling learning in software development Information and Software Technology, Vol. 42., 2000., pp. 965 – 971. SZEGEDI, E: Konfliktuskezelés: Méregtelenítés Figyelő, 2002.01.17 - 23., 46 - 47. old. 314 314 SZEGEDI, E: Tárgyalástechnika: Húzd meg, ereszd meg Figyelő, 2002.01.24 - 30., Talentum, 46 - 47. old. SZÜCS, I.: Projektmenedzsment a vezetés szolgálatában Vezetéstudomány, 31.évf., 2000., 1. szám TAKÁCS, L.: A projektfinanszírozás, mint a projektek előkészítésének fontos lépése Vezetéstudomány, 32.évf., 2001., 5.szám., 12 – 16.old. TEO, E. A. L. – LING, F. Y. Y. – CHONG, A. F. W.: Framework for project managers to manage construction safety International Journal of Project Management, Vol. 23., Issue 4., May 2005., pp. 329 – 340. THIEME, R. J. – SONG, M. – SHIN, G – C: Project Management Characteristics and New Product Survival Journal of Product Innovation Management, Vol. 20., March 2003., pp. 104 – 120. TÖRÖK, Á: Az első átfogó projektértékelési kísérlet Magyarországon Közgazdasági Szemle, 1993., 1 - 2. szám TRICE, H.M.–BEYER, J.M.: The Cultures of Work Organizations Prentice Hall, Englewood Cliff, NJ., 1993. YEO, K.T.: Critical failure factors in information system project International Journal of Project Management, 2002., Vol. 20., pp. 241 - 246 VADAPALLI, A. – MONE, M.A.: Information technology project outcomes: user participation structures and the impact of organization behavior and human resource management issues 315 315 Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 17., 2000., pp. 127 -151. VALLS, V. – WEGLARZ, J.: Project management and scheduling European Journal of Operational Research, Vol. 165., Issue 2., September 2005., pp. 285 288. VASS, I.: Projektvezetés a kutatás – fejlesztésben Ipari Szemle, 12. évf., 1992., 4. szám, 12 -13. old. VÁRDAY, GY.: Projektmenedzselés Cégvezetés, 1999. augusztus, 139 -145. old. VERNER, J.M. – OVERMYER, S.P. – McCHAIN, K.W.: In the 25 years since The Mythical Man – Month what have we learned about project management? Information and Software Technology, Vol. 41., 1999., pp. 1021 – 1026. VRANNAI, K.: Projektvezetés – Vállalati kalandtúra Figyelő, 2001. december 6 -12., 56 -57. old. VRANNAI, K.: Projektorientált szervezet – Kettős kötés Figyelő, 2002. május 9 -15., 51 -52. old. WANG, X.: Dimensions and current status of project management culture Project Management Journal, December, 2001. WESTERVELD, E.: The Project Excellence Model: Linking Success Criteria and Critical Success Factors International Journal of Project Management, Vol. 21., August 2003., pp. 411 – 419. ZWIKAEL, O. et. al.: Evaluation of Models for Forecasting the Final Cost of a Project Project Management Journal, March, 2000. http://www.tavmunka.org/tamusz/mi_a_tavmunka.phtml, 2007.03.26. 316 316 http://www.tavmunka.org/tamusz/eloadasok.phtml, 2004.06.08. www.hvg.hu/Tudomany/20041126tavmunka.aspx Projektmenedzsment szakmai folyóirat témával foglalkozó néhány további Engineering News Record (ENR) IEEE Computer International Journal of Project Management PM Network Project Project Magazine Project Management Journal Project Manager Today Projektmenedzsment témával foglalkozó főbb honlapok http://gort.ucsd.edu http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx http://ieeexplore.ieee.org http://odl.celodin.org http://scitation.aip.org http://www.pmi.org./education/rep www.4pm.com www.aacei.org www.aipm.com/globalstandards www.apm.org.uk www.asterisk.co.uk www.blackwellpublishing.com www.bsi-global.com www.central@iso.org www.checkpoint-pm.de www.columbia.edu www.competence-site.de www.controllingportal.hu www.elsevier.nl www.enr.com www.eszf.hu www.fn.hu www.fovosz.hu 317 317 www.hades.gothic.at www.harvard.hu www.hh.umu.se www.hh.umu.se/fek www.hq.nasa.gov www.imvt.bme.hu www.infoser.com www.intercai.ch www.irnop.org www.ipma.ch www.jde.hu www.kszemle.hu www.managementmag.com www.manta.hu/szotar/projekt www.mek.oszk.hu www.mfor.hu www.mobilitas.hu www.oslonett.no www.palgrave.com www.piac-profit.hu www.pmforum.org www.pmi.hu www.pmi.org www.pmsz.hu www.pmi.org www.pmi.org/standards www.pm-mesterseg.hu www.projectmagazine.com www.projectmanagement.com www.projectmanager.com www.projectnet.co.uk www.projektmenedzsment.lap.hu www.spmn.com www.synapse.net www.towson.edu www.uzletessiker.hu www.versatilecompany.com www.vg.hu www.wu-wien.ac.at 318 318 Táblázat-, Ábra- és Mellékletjegyzék 1. TÁBLÁZAT: KIEGÉSZÍTETT LOGIKAI KERETTÁBLA..................................... 24 2. TÁBLÁZAT: A LOGIKAI KERETTÁBLA HORIZONTÁLIS LOGIKÁJA ........... 26 3. TÁBLÁZAT: A LOGIKAI KERETTÁBLA VERTIKÁLIS LOGIKÁJA ................ 27 4. TÁBLÁZAT: A GANTT –DIAGRAM ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI ..................... 31 5. TÁBLÁZAT: PROJEKT ERŐFORRÁS SZÜKSÉGLETI TÁBLA .......................... 51 6. TÁBLÁZAT: A KOCKÁZATI TÉNYEZŐK VALÓSZÍNŰSÉG – HATÁS MÁTRIXA ............................................................................................................ 65 7. TÁBLÁZAT: KOCKÁZAT - KONTROLL FOLYAMAT ....................................... 71 8. TÁBLÁZAT: A HÁLÓ- ÉS ÜTEMTERVEK HELYE A MODELLALKOTÁSBAN .............................................................................................................................. 77 9. TÁBLÁZAT: A HÁLÓTERVEK ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI .............................. 83 10. TÁBLÁZAT: A HÁLÓTERVEK CSOPORTJAI .................................................... 84 11. TÁBLÁZAT: PROJEKT- KÖLTSÉGBECSLÉSI ŰRLAP ................................... 124 12. TÁBLÁZAT: PROJEKTVÁLTOZTATÁSI KÉRELEM NYOMTATVÁNY ...... 170 13. TÁBLÁZAT: A PROJEKTZÁRÁSI FOLYAMAT ELLENŐRZŐ LISTÁJA...... 173 14. TÁBLÁZAT: A KLASSZIKUS PROJEKTHIBÁK .............................................. 176 15. TÁBLÁZAT: A PROJEKTSIKERT AKADÁLYOZÓ TÉNYEZŐK ................... 178 16. TÁBLÁZAT: TEVÉKENYSÉG – FELELŐSSÉGI MÁTRIX .............................. 189 17. TÁBLÁZAT: RÉSZLET EGY „IDŐRABLÓKAT” FELMÉRŐ KÉRDŐÍVBŐL: HATÉKONYTALAN ÉRTEKEZLETEK.......................................................... 193 18. TÁBLÁZAT: AZ ABC ANALÍZIS HATÉKONYSÁGI TÁBLÁJA .................... 197 19. TÁBLÁZAT: A HAGYOMÁNYOS ÉS ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS ELTÉRŐ JELLEMZŐI ....................................................................................... 222 20. TÁBLÁZAT: A TÁVMUNKA ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI A MUNKÁLTATÓK SZERINT ............................................................................................................ 227 21. TÁBLÁZAT: PROJEKT KOMMUNIKÁCIÓS TERV ÖSSZESÍTŐ TÁBLÁZATA ............................................................................................................................ 237 22. TÁBLÁZAT: PROJEKT STÁTUSZ MEGBESZÉLÉS IDŐTERVE (PÉLDA) ... 238 23. TÁBLÁZAT: PROJEKT-KOMMUNIKÁCIÓS FORMANYOMTATVÁNY ..... 239 24. TÁBLÁZAT: A VISSZAJELZÉSEK ADÁSÁNAK ÉS FOGADÁSÁNAK SZABÁLYAI ...................................................................................................... 242 25. TÁBLÁZAT: A KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSÁNAK LÉPÉSEI ÉS A FELEK MEGOLDÁSI STÍLUSAI .................................................................................. 248 26. TÁBLÁZAT: KONFLIKTUS MEGOLDÁSI MÁTRIX ....................................... 251 27. TÁBLÁZAT: TÁRGYALÁSI STÍLUSOK ........................................................... 252 28. TÁBLÁZAT: AZ ÜZLETI TÁRGYALÁS FOLYAMAT ELEMEI ÉS KEZELÉSI MÓDSZEREI ..................................................................................................... 253 29. TÁBLÁZAT: A SIKERES TÁRGYALÁS ALAPJAI ........................................... 255 1. ÁBRA: A JEGYZET FELÉPÍTÉSÉNEK LOGIKAI FOLYAMATÁBRÁJA ............ 6 2. ÁBRA: A TERVEZÉS ÉS MEGVALÓSÍTÁS SÚLYA A PROJEKTCIKLUS KÜLÖNBÖZŐ FÁZISAIBAN ............................................................................. 12 3. ÁBRA: A TERVEZÉS FAKTORAI .......................................................................... 13 319 319 4. ÁBRA: A ROSSZUL STRUKTURÁLT PROBLÉMA LEBONTÁSA PROJEKTFELADATOKKÁ ................................................................................ 15 5. ÁBRA: A PROJEKTEK JELLEMZŐI ÉS HATÁSTERÜLETEI ............................. 17 6. ÁBRA: SZERVEZETI PÉLDA A HALSZÁLKA DIAGRAM ALKALMAZÁSÁRA .............................................................................................................................. 18 7. ÁBRA: A FA – DIAGRAMOK SZERKEZETE ....................................................... 20 8. ÁBRA: A NORMÁLIS ELOSZLÁS ÉS A TEVÉKENYSÉG ELVÉGZÉSÉNEK IDEJE.................................................................................................................... 35 9. ÁBRA: PÉLDÁK A NEM NORMÁLIS ELOSZLÁSRA ......................................... 36 10. ÁBRA: A NORMÁL ELOSZLÁS BEKÖVETKEZÉSI VALÓSZÍNŰSÉGEI, A 6Σ .............................................................................................................................. 37 11. ÁBRA: A BIZONYTALANSÁG ÉS A KÖLTSÉGEK ALAKULÁSA A PROJEKTCIKLUS FOLYAMÁN ....................................................................... 42 12. ÁBRA: A PROJEKTKÖLTSÉG BECSLÉSEK PONTOSSÁGA, KÖLTSÉGE ÉS DOKUMENTUMAI ............................................................................................. 45 13. ÁBRA: A PROJEKT S – ALAKÚ KUMULATÍV KÖLTSÉGGÖRBÉJE ............. 48 14. ÁBRA: KUMULÁLT PROJEKTKÖLTSÉGGÖRBÉK ELTÉRŐ FORGATÓKÖNYVEK ALAPJÁN ..................................................................... 48 15. ÁBRA: KÖLTSÉGTERV ÉS PROJEKTFINANSZÍROZÁS KAPCSOLATA ...... 49 16. ÁBRA: A PROJEKTKÖLTSÉGEK ÉS – KIFIZETÉSEK PÉNZFORGALMI SZEMLÉLETŰ VISZONYA ............................................................................... 50 17. ÁBRA: A PROJEKTEK IDŐ- ÉS ERŐFORRÁS KORLÁTAI .............................. 53 18. ÁBRA: KEMÉNY IDŐ- ÉS ERŐFORRÁS KORLÁTTAL RENDELKEZŐ PROJEKTEK ........................................................................................................ 54 19. ÁBRA: AZ IDŐ ÉS KÖLTSÉG ÖSSZEFÜGGÉSE ................................................ 56 20. ÁBRA: A KOCKÁZAT - KEZELÉSI CIKLUS ÁLTALÁNOS MODELLJE........ 59 21. ÁBRA: A PROJEKT KOCKÁZAT – MENEDZSMENTJÉNEK FELADATAI .... 61 22. ÁBRA: PROJEKT KOCKÁZATOK ELŐFORDULÁSI ESETEI .......................... 62 23. ÁBRA: PROJEKT KOCKÁZATI TARTOMÁNYOK ........................................... 64 24. ÁBRA: A VALÓSZÍNŰSÉG - HATÁS MÁTRIX ................................................. 66 25. ÁBRA: KOCKÁZAT TOLERANCIA (TOR – TOLERANCY OF RISK) MODELL .............................................................................................................................. 67 26. ÁBRA: A KOCKÁZAT – KEZELÉSI STRATÉGIÁK ÉS A KÖLTSÉGEK VISZONYA .......................................................................................................... 68 27. ÁBRA: A TARTALÉKKÉPZÉS HELYE A KOCKÁZAT MENEDZSELÉSBEN 70 28. ÁBRA: A CIKLOGRAM ÁBRÁZOLÁSTECHNIKÁJA ....................................... 82 29. ÁBRA: A PROJEKTTEVÉKENYSÉGEK KAPCSOLÓDÁSI FORMÁI .............. 89 30. ÁBRA: HÁLÓTERVEZÉSI MÓDSZEREK ELTÉRŐ ÁBRÁZOLÁSTECHNIKAI MEGOLDÁSAI .................................................................................................... 91 31. ÁBRA: LOGIKAI HIBÁK A HÁLÓKBAN ........................................................... 94 32. ÁBRA: A TEVÉKENYSÉGEK KAPCSOLÓDÁSÁBÓL SZÁRMAZÓ TARTALÉKIDŐK FAJTÁI ................................................................................. 97 33. ÁBRA: AZ IDŐBENI CSÚSZÁSOK EGYMÁSHOZ VALÓ VISZONYA ......... 102 34. ÁBRA: EGY MPM – TEVÉKENYSÉGCSOMÓ INFORMÁCIÓTARTALMA . 103 35. ÁBRA: A CPM HÁLÓDIAGRAM FELÉPÍTÉSE EGY ÉPÍTÉSI PROJEKT ALAPJÁN ........................................................................................................... 105 320 320 36. ÁBRA: PÉLDÁK AZ ÖSSZEOLVASZTÓ ÉS SZÉTROBBANTÓ TEVÉKENYSÉGEKRE ..................................................................................... 107 37. ÁBRA: A PROJEKTADMINISZTRÁCIÓS FELADATOK FELOSZTÁSA A PROJEKTAGOK KÖZÖTT ............................................................................... 119 38. ÁBRA: A SZERZŐDÉST KÖTŐ FÉL STÁTUSZÁNAK VÁLTOZÁSA A PROJEKTBEN ................................................................................................... 126 39. ÁBRA: A PROJEKTSZERZŐDÉSEK ÁLTALÁNOS TÍPUSAI ......................... 128 40. ÁBRA: A PROJEKTEK AZONOSÍTÁSA - KÓDOLÁSA................................... 130 41. ÁBRA: A „PROJEKTKOCKA” ............................................................................ 133 42. ÁBRA: A PROJEKTKONTROLL (PMCA) FOLYAMATA................................ 135 43. ÁBRA: PROJEKT KONTROLL KÖRFOLYAMAT ............................................ 137 44. ÁBRA: PROJEKT KONTROLL FOLYAMAT .................................................... 137 45. ÁBRA: PROJEKTKONTROLL LIMITEK ........................................................... 138 46. ÁBRA: 3 SZINTŰ KIBERNETIKUS KONTROLL FOLYAMATMODELL ...... 140 47. ÁBRA: A PROJEKTKONTROLLING HATÁSA ................................................ 141 48. ÁBRA: PÉNZÜGYI PROJEKTKONTROLL BEAVATKOZÁSI PONT ............ 149 49. ÁBRA: KÖLTSÉG- ÉS ÜTEMTERV TELJESÍTÉSI SZITUÁCIÓK .................. 150 50. ÁBRA: A MEGTERMELT ÉRTÉK GÖRBE ....................................................... 156 51. ÁBRA: A MEGTERMELT ÉRTÉK MÓDSZER ALAPJÁN KÉPZETT MUTATÓK ÖSSZEFÜGGÉSEI ........................................................................ 161 52. ÁBRA: INFORMATIKAI PÉLDA A HALSZÁLKA DIAGRAM ALKALMAZÁSÁRA ........................................................................................ 163 53. ÁBRA: A MINŐSÉGÜGYI RENDSZERELEMEK KAPCSOLATA .................. 164 54. ÁBRA: A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI DOKUMENTUMOK „PIRAMISA” ........... 165 55. ÁBRA: A TQM FILOZÓFIA ALAPELEMEI....................................................... 167 56. ÁBRA: A FORGATÓKÖNYV – TÖLCSÉR ........................................................ 170 57. ÁBRA: A BEAVATKOZÁSBÓL SZÁRMAZÓ HASZNOK ÉS KÖLTSÉGEK ÖSSZEVETÉSE ................................................................................................. 172 58. ÁBRA: A PROJEKTSIKER FAKTOROK A PROJEKT ÉLETCIKLUS KÜLÖNBÖZŐ SZAKASZAIBAN .................................................................... 179 59. ÁBRA: A PROJEKTEKKEL KAPCSOLATOS SZÜKSÉGLETEK .................... 182 60. ÁBRA: A (PROJEKT)PROBLÉMÁK KEZELÉSÉNEK LÉPÉSEI ..................... 183 61. ÁBRA: AZ AKTIVITÁS FOKA A PROJEKTMENEDZSMENT ÉLETFÁZISAIBAN ........................................................................................... 185 62. ÁBRA: A VEZETŐ SZEREPE AZ ESEMÉNYORIENTÁLT VEZETÉSBEN ... 185 63. ÁBRA: HANGULATTÉRKÉP, MINT PROJEKTVEZETÉSI MÓDSZER ......... 187 64. ÁBRA: AZ EGYÉN MOTIVÁCIÓS SZINTJEI ................................................... 188 65. ÁBRA: A PRIORITÁS – MÁTRIX ....................................................................... 194 66. ÁBRA: A PROJEKT CSOPORT HATÉKONY MENEDZSELÉSÉNEK PILLÉREI ............................................................................................................................ 203 67. ÁBRA: A NAGY TELJESÍTMÉNYŰ TEAM KIALAKÍTÁSÁNAK MODELLJE ............................................................................................................................ 205 68. ÁBRA: A BRAINSTORMING EGY LEHETSÉGES TEREMBERENDEZÉSE . 212 69. ÁBRA A DELPHI-MÓDSZER MENETE ÉS A DELPHI-FORDULÓ ................ 215 70. ÁBRA: A 635 –ÖS MÓDSZER EGY LEHETSÉGES TEREMBERENDEZÉSE ............................................................................................................................ 219 321 321 71. ÁBRA: A KOMMUNIKÁCIÓS ATIVITÁS ALAKULÁSA A PROJEKTEK ÉLETCIKLUSÁBAN ......................................................................................... 236 72. ÁBRA: EFFEKTÍV TEAM - MUNKA HATÁRAI............................................... 242 73. ÁBRA: A KONFLIKTUSRA REAGÁLÁS MAGATARTÁSFORMÁI .............. 249 74. ÁBRA: A PRINCE 2 MODELL MŰKÖDÉSI FOLYAMATAI ........................... 257 75. ÁBRA: A PRINCE SZERVEZETI ARCHITEKTURÁJA .................................... 258 76. ÁBRA: A „PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK” CÍMŰ JEGYZET TÁRGYALT TÉMAKÖREI .............................................................................. 260 1. MELLÉKLET: KÍNÁLAT - ÖSSZESÍTŐ ÍV ......................................................... 263 2. MELLÉKLET: HIÁNYLISTA ................................................................................ 264 3. MELLÉKLET: TEVÉKENYSÉGJEGYZÉK ÉS MEGVALÓSÍTÁSI KÉRDŐÍV . 264 4. MELLÉKLET: PROJEKTNYITÓ DOKUMENTUM (PÉLDA) ............................ 265 5. MELLÉKLET: PROJEKTSTÁTUSZ JELENTÉS (PÉLDA) .................................. 268 6. MELLÉKLET: PROJEKTZÁRÓ JELENTÉS (PÉLDA) ........................................ 272 7. MELLÉKLET: A PROJEKTDOKUMENTUMOK DISZTRIBÚCIÓS MÁTRIXA ............................................................................................................................ 277 8. MELLÉKLET: PROJEKTZÁRÁS ELLENŐRZŐ LISTA ...................................... 278 9. MELLÉKLET: EGY PROJEKT TEVÉKENYSÉGEINEK ERŐFORRÁS FELHASZNÁLÁS DIFFERENCIÁL- ÉS INTEGRÁLGÖRBÉI (PÉLDA) ..... 279 10. MELLÉKLET: AZ IDŐRABLÓK ......................................................................... 281 11. MELLÉKLET: CSOPORTOS DÖNTÉSI TEVÉKENYSÉGSÉGRŐL KÉSZÜLT JEGYZŐKÖNYV SABLON .............................................................................. 287 12. MELLÉKLET: JEGYZŐKÖNYV A TÁRGYALÁSOK VÉGEREDMÉNYÉRŐL ............................................................................................................................ 289 322 322 Fogalomtár és rövidítések - Abbreviations 4C modell: A projektkörnyezet elemeit magában foglaló modell, melynek kategóriái: környezeti komplexitás, teljesség, versenyképesség és vásárló – megrendelő fókusz. 4M: Az erőforrások klasszikus kategóriái, úgymint a munkaerő (Man), az anyag (Material), a munkaeszköz és gép (Machines) és a pénz (Money). AC (Actual Cost): A tényleges költség mutatószáma, melynek értéke megegyezik az ACWP értékével. ACWP (Actual Cost of Work Scheduled): A tevékenység elvégzett részének tényleges költsége. Amennyiben ez az érték nagyobb, mint az elvégzett munka ütemezett költsége, akkor a tevékenység az ütemezettnél valószínűleg drágábban fog megvalósulni. ALaP (As long as Possible): Amilyen későn csak lehet, vagyis a tevékenységek lehető legkésőbbi kezdési, vagy befejezési helyzete. Aktualizálás: A hálótervek időszerűvé tétele a projekt végrehajtási körülményeinek alapvető megváltozásakor, vagy amikor a tervezett és tényleges teljesítési adatok közti eltérés meghalad egy előírt tűréshatárt. Aktuális tevékenység: melynek a folyamatban betöltött helyét az optimalizáció során éppen keressük. Allokáció: A projekt- és hálótervezés során a költség – és más erőforrás eloszlások optimalizálását jelent egy adott időbeli lefolyás mellett. Alvállalkozók - Contractors: A projekt egyes részfeladatait elvégző, a projektgazda szervezettel szerződéses kapcsolatban álló szervezetek. Alprojekt: A mindennapi szóhasználatban a projektek nagyobb, önmagában zárt részterületét alprojektnek nevezik. AoA (Activity on Arrow): Tevékenység – élű hálótervek (lásd ott). AoN (Activity on Node): Tevékenység – csomópontú hálótervek (lásd ott). ASaP (As soon as Possible): Amilyen hamar lehet, vagyis a tevékenységek legkorábbi kezdési, vagy befejezési helyzete. 323 323 ATE (Actual Time Expended): A teljesítés megkezdése és az utolsó elemzési időpont közt eltelt időszak. Atipikus munkavégzés: A vállalati munkafeladatok elvégzésének hagyományostól eltérő kereteit, feltételrendszerét és helyszínét értjük alatta. Átadás – átvétel: A projekt sikeres befejezéséhez kapcsolódó eljárás, melynek keretében a projekttulajdonos és a megbízott közösen ellenőrzik a vállalt projektkötelezettségek teljesítését, s ezt valamilyen dokumentumban (például jegyzőkönyvben) rögzítik. Átfutási idő: Másnéven Teljes projektidő (TPT – Total Project Time) az a legrövidebb időtartam, ami alatt a projektfolyamat befejezhető. Átlapolási idő: Az az időtartam, amely megmutatja két, vagy több tevékenység egymással párhuzamos időszakát. Átlapolt folyamatsorrend: Ekkor az egyik tevékenység megvalósítása közben már megkezdődik a következő. Átlapoló tevékenység: Olyan tevékenységek, melyeket részben egyidőben lehet végezni, vagyis nem kell megvárni az előző tevékenység befejezését az újabb tevékenység megkezdéséhez. Audit: egyfajta minőségbiztosítási módszer, mely meghatározott megközelítésmódok, vagy sztenderdek és azok hatékonysága és hasznossága közötti megfelelést vizsgálja. BAC (Budgeted Cost at Completion): A tevékenységek tervezett költségének összege. BCC (Budgeted Cost to Complete): Befejezéshez szükséges tervezett költség: BCC = BAC – BCWP. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed): Elvégzett tevékenységek tervezett költsége. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled): Tervezett tevékenység tervezett költsége. 324 324 Belső megtérülési ráta (IRR – Internal Rate of Return, PRR – Projekt Rate of Return): Értéke az a diszkontráta (i), mely mellett a projekt nettó jelenértéke zérus. Belső projektek: A szervezet ilyen esetekben rendelkezik a megvalósításhoz várhatóan szükséges tőkével, eszközökkel és szakértelemmel, ezért a kivitelezésben csak saját, belső erőforrásaira támaszkodik. Beruházási projekt: Amelynek eredményeként valamilyen termék előállítására vagy szolgáltatás teljesítésére alkalmas létesítmény jön létre, vagy már meglévő létesítmény kerül átalakításra. Beruházási projektciklus: Olyan körfolyamat, mely a beruházási folyamat stratégiaorientált szemléletének koncepcionális keretét alkotja, s amely a beruházási projektek megvalósítási folyamatát olyan megközelítésben ábrázolja, ahol a tevékenységi fázisokat (előkészítés, odaítélés, fizikai megvalósítás, utóelemzés) alapvető (kritikus) döntési pontok határolják el egymástól. Beszállítók és Piaci partnerek - Suppliers and Vendors: Olyan szervezetek, melyek a projekt szervezet számára biztosítják az alapanyagokat és a felszereléseket, illetve értékesítik a projekt által létrejövő termékeket és szolgáltatásokat. Bizonytalanság: A tevékenységfolyamat azon sajátossága, miszerint a folyamat egészéről vagy annak egyes elemeiről nem állapíthatóak meg előzetesen a bekövetkezés körülményeinek és jellemzőinek értékei. CBS (Cost Breakdown Structure): A projekt tevékenységeinek költség lebontási szerkezete. Ciklogram (Linear Scheduling Method (LSM)): Hagyományos tervezési és ütemezési eljárás, ahol a tevékenységek olyan koordináta rendszerben kerülnek ábrázolásra, amelyben a vízszintes tengely az időt a függőleges tevékenység a százalékos készenléti szintjét ábrázolja. Ciklogram formájú ütemtervek: Olyan kétpólusú koordináta rendszerben értelmezett grafikus ütemterv, melynek vízszintes tengelyén az idő, függőleges tengelyén pedig a tevékenységek készültségi foka jelenik meg. CPI (Cost Performance Index): Költségteljesítési index, számítási módja: CPI= BCWP/ACWP. 325 325 CPM (Critical Path Method): Kritikus út módszer, tevékenység-nyíl típusú, tevékenységorientált, határozott időtervezésű hálós ütemezési eljárás. Alap építőkövei a fix átfutási idővel rendelkező tevékenységek (a gráf élei) melyek végrehajtásának logikai sorrendje a csomópontokban (a gráf csúcsai) való kapcsolódásukon keresztül kerül megadásra. (lásd még: Tevékenység –élű hálók). C/S CSC (Cost / Schedule Control Systems Criteria): A projektek terv- és tényadatainak összehasonlítására alkalmazott projektkontroll mutatószámrendszer. Csoportmunkás – Teamworker: Kooperatív, jól „hallgató” és alkalmazkodó , diplomatikus és a súrlódásoktól ódzkodó igazi csapattag, aki azonban passzív és döntésképtelen kiélezett helyzetekben. CV (Cost Variance): A költségeltérés mutatója, kiszámítási módja: CV = ACWP – BCWP. CVI (Cost Variance Index): Költség eltérés index, melynek kiszámítási módja: CVI = CV/BCWP. Dangler, vagy belógatott tevékenység: Ezen, nem végtevékenység esetében, nem folytatódik tovább a hálóterv, mely általában logikai hibát jelez a hálóban. Determinisztikus időtervezési eljárások: Az ilyen típusú időtervezés során minden projektbeli tevékenységhez egy adott időtartamot rendelünk hozzá. Diszkontált megtérülési ráta: A projektműködésből származó bevételek összege diszkontált értékének és a projektberuházás költségei összege diszkontált értékének a hányadosa. EAC (Estimate at Completion): A teljesítés várható összköltsége. ECC (Estimated Cost to Complete): Befejezéshez szükséges becsült költség: ECC = BCC/CPI. EET (Earliest Event Time): Egyes hálótervekben használt legkorábbi esemény időpont. EFT (Earliest Finishing Time, röviden EF): A tevékenység legkorábbi befejezési időpontja. 326 326 Ellenőrző - Értékelő – Monitor evaluater: Higgadt, stratégiai látásmódú és jó ítélőképességű csoportszereplő, aki akkurátusan alakítja ki az álláspontját mérlegelve az összes lehetőséget. Emellett azonban gyakran lemaradás – vezérelt, vagyis reaktív gondolkodásmódú, aki csak az optimálistól való eltérések esetén hajlandó inspirálni másokat. Elsődleges projektcélok: Egy projektet azonosító jellemzők, melyek meghatározzák a projekt teljesítésével elérendő eredményt, a teljesítési időkorlátot és a teljesítés költségkeretét. Érdekeltek: A projekt környezetében lévő olyan személyek, szervezetek, amelyekre a projekt megvalósítási folyamata, illetve eredménye hatással lehet. Entrópia: A szervezeti viselkedésben a projektfolyamatok és –szervezetek lebomlanak és megszűnnek amennyiben az eljárásokat és folyamatokat magukra hagyjuk. Érintettek (stakeholderek): A projektérintettek azok a személyek, vagy szervezetek, akik /amelyek aktívan érdekeltek a projektben, vagy akiknek /amelyeknek az érdekeit pozitívan, vagy negatívan érinti a projekt végrehajtása, vagy befejezése. Erőforrás: Bármely meghatározható változó, amelyre egy tevékenység végrehajtásához szükség van, és amely szűk keresztmetszete a projekt végrehajtásának, mint a munkaerő, anyag, munkaeszköz, energia, pénz, munkaterület stb.. Alapvetően háromféle erőforrást különböztetünk meg, úgymint: 1. Nem raktározható az olyan erőforrás, mely, ha egy adott időszakban nincs felhasználva, akkor elveszett, azaz a későbbi időszakra nem vihető át. 2. Raktározható az olyan erőforrás, mely kimerüléséig folyamatosan rendelkezésre áll. 3. Absztrakt erőforrás, mely olyan körülmény – például a megvalósításhoz szükséges tér – amely segíti a projekt megvalósulását. Erőforrás(ok) differenciál – görbéi: A felhasznált erőforrás(ok) differenciál görbéjét úgy kaphatjuk meg, hogy az érintett tevékenységek elvégzéséhez felhasznált erőforrás(ok) fajlagos értékeit időegységenként összegezzük. Erőforrásonként két differenciál – görbét rajzolhatunk, a legkorábbi és legkésőbbi tevékenység bekövetkezési helyzeteknek megfelelően. A görbék alatti terület értéke megegyezik. Erőforrás elosztó - Resource allocator: Extrovertált, kommunikatív személyiség, aki feltárja a megoldási lehetőségeket és fejleszti a kapcsolatokat. 327 327 Ellenben túlzott optimizmussal megáldott és hajlamos elveszteni érdeklődését más szervezeti működési területek iránt. Erőforrás(ok) integrál – görbéi: A felhasznált erőforrások(ok) integrál görbéit úgy kaphatjuk meg, ha a folyamat differenciál - görbéi alatti területeket egyenként összegezzük. Két integrál - görbét rajzolhatunk a legkorábbi és legkésőbbi tevékenység bekövetkezési helyzeteknek megfelelően, melyek érinthetik, de nem keresztezhetik egymást. Erőforrás – kiegyenlítés: A fluktuáló erőforrásigény egyenletesebb allokálása az időtervben foglalt tevékenységek csúszási időtartamainak felhasználásával (lásd még: Simítás). Esemény: Olyan állapotjelző, melynek nincs időigénye, megjelenése új állapot létrejöttét jelzi a projektben. Esemény jellegű projektek: Olyan megaprojektek, vagy szuperprojektek, melyek esetében az elsődleges célok egyike, nevezetesen a megvalósítási idő nem változtatható. EST (Earliest Starting Time, röviden ES): A tevékenység legkorábbi kezdési időpontja. ETC (Estimated Time to Completion): A teljesítés várható időtartama. EV (Earned Value): A létrehozott érték kategóriája, melynek értéke megegyezik a BCWP értékével. FCC (Finished Cost to Complete): Befejezéshez előre jelzett teljes költség: FCC = ACWP+ECC, ami egyenlő az EAC mutatószám értékével. Feladat – felelősségi mátrix: Projektvezetési eszköz, melynek segítségével a projektfeladatban foglalt tevékenységek mindegyikéhez hozzárendelhetők a teljesítésért felelős, vagy ahhoz hozzájáruló humán erőforrások. Felesleges megelőző kapcsolat (Redundant Precedence Relationship): Nincs értelme egy logikailag előbb kezdődő tevékenységet később kezdődőként ábrázolni. Felhasználók - Users: A projekt végeredményét közvetlenül felhasználók 328 328 Felsővezetés - Senior management: Azok a felsővezetők, akiknek a szervezeten belül támogatniuk kell a projekt sikeres megvalósítását (mentor support). Felülről lefelé tervezés: Tervezési módszer melyben az globálistól haladunk a részletes felé. Különösen a tevékenységek meghatározásánál (WBS) használatos. Feltételes tartalékidő: Megmutatja, hogy egy tevékenység megvalósulása mennyivel késhet, ha az őt megelőző tevékenységek a legkésőbb valósulnak meg, és a projekt átfutási idejét be kell tartani. Fenntarthatósági tanulmány: A technikai- és a pénzügyi fenntarthatóság feltételeit is vizsgálja. Fiktív (látszat) tevékenység: Olyan folyamatelem, melynek nincs erőforrás vonzata (és idővonzata is csak esetlegesen), s jelzi, hogy az események logikailag összefüggenek (például kezdő- és befejező tevékenységek). Fix áras, vagy átalányáras szerződés: Olyan szerződés. Ahol a jól definiált terméknek rögzített ára van. Fogyasztók – Customers: Az értékesítési lánc legvégén elhelyezkedő felhasználók. Folyamatorientált projekt: Ezekben a projektekben a az eredmény technikai megtervezése másodlagos, míg a az alkalmazottak aktivizálása, részvételre serkentése a lényeges,ahol tehát a folyamat maga, az interakció és kommunikáció meghatározza a folyamat előrehaladását. Folytonos valószínűségi eloszlás: A tervezett projektértékek bekövetkezési bizonytalanságát fejezi ki, mint pl. az ütemezett tevékenységek átfutási ideje és a projektösszetevők költsége. Formális projektek: Lásd még: Beruházási projektek. Főtevékenységek: Melyek a projekt célelérése szempontjából kiemelkedő fontosságú, kardinális feladatok, ezek sikeres végrehajtásán áll, vagy bukik a projekt. Funkcionális vezetők - Functional managers: A szervezeten belül ők biztosítják, vagy éppen gátolják a projekt megfelelő munkaerővel való ellátását. 329 329 Független tartalékidő: Egy tevékenység vonatkozásában az a maximális időmennyiség, amellyel a tevékenység időtartama megnövelhető vagy annak megkezdése elcsúsztatható anélkül, hogy ez akadályozná a követő tevékenység legkorábbi időpontban történő megkezdését. Más szóval megmutatja, hogy a tevékenység megvalósítása mennyit késhet, ha a megelőző tevékenységek a lehető legkésőbben fejeződnek be de a követő tevékenységeknek a korai kezdésük időpontjában kell kezdődniük. Gantt – diagram: A szervezeti folyamatrendszer elemeinek időbeli ütemezési eljárása, táblázatszerű kétdimenziós megjelenítéssel. Gilbreth – féle mérföldkő diagram: Úgy próbálja meg a Gantt – diagram hátrányait kiküszöbölni, hogy kulcsesemények és –időpontok, úgynevezett mérföldkövek megállapítására törekszik, s elemzi a folyamatelemek közti kapcsolatokat. Hátránya, hogy nem foglalkozik a mérföldkövek közti logikai kapcsolatokkal, s hogy a módszer számítógépes szoftverfeldolgozással nem támogatott. Gráf: Pontoknak és éleknek a halmaza, az elemek közti kapcsolatok feltüntetésével. Gyártási folyamatok mérnöke (Manufacturing Engineer): A megvalósítási folyamat szakértője. Háló: Az összes projekttevékenység logikai összefonódása. Hálótervezési technikák (PNT – Project Network Techiques): A legkorszerűbb tervezési és ütemezési eljárások. A hálós tervezési eljárásokban a logikai kapcsolatok a tevékenységek között leírhatók, azokat a modell megőrzi, így a gyakori módosítások és aktualizálások hatásai könnyen végigkövethetők. Hálóterv: Irányított gráf, a projektfolyamatok és kapcsolataik ábrázolási technikája, a tevékenységek és/vagy események ábrázolása belső kapcsolataikkal együtt. Hatáskörmegosztás: A döntési és utasítási jogköröknek a szervezeti egységekhez való delegálási tevékenységét nevezzük hatáskörmegosztásnak. Hurok: A logikai tervezés hibája, amely során egy kapcsolat megvalósítását egy logikailag utána levőtől teszik függővé. A hálóban ez úgy jelentkezik, hogy 330 330 folytonos úton haladva már egyszer érintett tevékenységekhez is vissza lehet jutni. Időelemzés: Az időelemzés során kerül sor a tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdő- és végidőpontjának meghatározására. Az időelemzés alapvetően a tevékenységeket, a kapcsolatokat és az elsődleges feltételeket veszi figyelembe. Időgazdálkodás (Time Management): A rendelkezésre álló idő felhasználására vonatkozó döntések meghozatala, a legfontosabb teendőink szükséges idő biztosítása, továbbá a feladat elvégzésével kapcsolatos információk és iratok kezelése, valamint rendelkezésre állásuk biztosítása. Időkorlát: Az az időmennyiség, amennyi maradéktalan teljesítéséhez szükség van. a projekt tevékenységek Időmenedzselés: A vezetői időgazdálkodási feladatokon felül a szervezet olyan egyéb erőforrásaival (pl. pénzügyi, vagy materiális) való gazdálkodás, melyek kihatnak a tevékenységek elvégzésének időütemezésére is. Időterv (ütemterv): A projekt tevékenységeinek időbeli megvalósulását grafikailag megjelenítő teljesítési program. Interdependencia: Egy folyamat elemeinek kölcsönös függőségi kapcsolatai, melynek típusai: munkafolyamat-, működési folyamat- és skála interdependenciák. Interperszonális konfliktus: Ebben az esetben konfliktusról akkor beszélünk, ha két, vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos. Írott ütemtervek: Melyek legtöbbször verbálisan, vagy táblázatos formában jelennek meg, illetőleg szám – és szöveges adatokkal jellemzik a projektfolyamatokat. Hátrányuk, hogy nincs vizuális megjelenítési formájuk, mely így nehezíti a projektmenedzserek számára a feladatok átlátását és az összefüggések megértését. Jogi szakértő - Legal requirement: A projekttel kapcsolatos szabályok és követelmények betartásához szükséges hozzáértő személy, vagy szervezet. 331 331 Jövedelemprojekt: Az ilyen jellegű projektekben a vállalati feladatok megvalósítása hagyományos szervezeti felépítésben történik, egy könyvviteli időszakon belül. Kapcsolódó tevékenység: melynek az kezdetéhez, vagy végéhez kapcsoljuk az aktuális tevékenység kezdetét, vagy befejeztét. Ez a tevékenység tehát az aktuálist előző, vagy követő lehet. Kategória: Nem azonos a minőséggel (lásd ott). A ketagória (grade) a hasonló funkcionalitással, de eltérő technikai jellemzőkkel rendelkező termékek, vagy szolgáltatások jellemzője. A gyenge minőség nem azonos az alacsony kategóriával, ami nem feltétlenül negatív termékjellemző. Késleltetett folyamatsorrend: Megjelenésekor az első tevékenység befejeződése után, egy bizonyos idő elteltével kezdődik a másik tevékenység. Késői teljes tartalékidő: Képlete: LST – EST, tehát a legkésőbbi- és legkorábbi kezdési időpontok közti időeltérés. „Korai” teljes tartalékidő, melynek kiszámítási képlete: LFT - EFT, tehát a tevékenység legkésőbbi- és legkorábbi befejezése közti időkülönbség. Készültségi fok: Egy projekttevékenység végrehajtásának mértéke egy adott időpontban. Kiviteli terv: Az a részletes műszaki- és rajzdokumentáció, amelynek alapján egy létesítmény építés-szerelési munkái elvégezhetőek, Rendszerint a kiviteli tervdokumentációnak részét képezi a létesítménybe beépülő berendezések és anyagok jegyzéke is. Klasszikus foglalkoztatás: Általában határozatlan idejű munkaszerződéssel, vállalat által biztosított munkahelyen, meghatározott, kötött munkarendben végzett tevékenység, vagyis ahol a munkavégzés szokásos rendje és kerete, térben, időben és szervezetben a munkavállaló privát életétől elkülönülve történik. Knäppel – villa: Grafikailag az egyik oldalról nyitott sávos ütemterv. Ezzel a módszerrel olyan szigorúan meghatározott technológiai folyamatokat lehet jól ábrázolni, melyek esdetében az egymáshoz kapcsolódó tevékenységek befejezése azonos időpontban történik. 332 332 Kockázat: A bizonytalanság negatív következménye; mennyisége a bekövetkezés valószínűsége és az azzal összefüggő veszteség szorzataként határozható meg. Kockázatelemzés: A kockázati források vizsgálata abból a célból, hogy számszerűsíthetővé váljék a kockázati tényezők hatása, a kockáztatás mértéke. Konfiguráció: A szervezet mélységi tagozódása, vagyis a szervezeti hierarchia szintek száma, a szervezet szélességi tagozódása, vagyis az egy vezető alá közvetlenül tartozó szervezeti csoportok, alárendeltek száma, illetve az egyes egységekben mérete, melyet az adott szervezeti csoportban együtt dolgozó foglalkoztatottak számával szokás jellemezni. Konfliktus: Szervezeti feszültséghelyzet, amelyben két, vagy több fél – akik kapcsolatban vannak egymással – minden eszközzel megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, terveiket megvalósítani. Ez többek között azt eredményezi, hogy a vitatkozókban a másik féllel szemben negatív érzések, s előítéletekkel terhelt gondolatok keletkeznek. Konzorciális projektek: A szerződéssel bevont partnerrel(ekkel) megvalósuló projekteket nevezzük így. Koordináció: A szervezettestek tevékenységének egymáshoz illesztése, vagyis tevékenységeik összehangolása. Koordinátor - Coordinator: Megfontolt, tökéletes csoporttag, ösztönzi a csoportos döntéshozatalt, bízik a résztvevőkben, jól delegálja feladatokat. Gyengesége, hogy gyakran manipulatívnak látszik és munkájában túlzottan dominálhat a személyes kapcsolatok ápolása, más tevékenységek terhére. Korai teljes tartalékidő, melynek kiszámítási képlete: LFT - EFT, tehát a tevékenység legkésőbbi- és legkorábbi befejezése közti időkülönbség. Költség plusz díj (CPF – Cost-Plus-Fee), vagy költség plusz költséghányad (CPPC – Cost-Plus-Percentage of Cost): Olyan költségtérítéses szerződés, amely szerint a megrendelő megtéríti a szerződött munkák teljesítése során a szállító felmerült költségeit, és a szállító további díjhoz is jut, amelyet a közösen megállapodott költséghányad (a költség x százaléka) alapján határozzák meg. Költség plusz fix díj (CPFF – Cost-Plus-Fix-Fee): Olyan költségtérítéses szerződéstípus, melyben a megrendelő megtéríti a szállítónak a felmerült 333 333 költségeit és ezen felül egy meghatározott értékű fix díjat is fizet, mely a becsült projektköltség bizonyos százalékában kerül meghatározásra. Költség plusz ösztönző díj (CPIF – Cost-Plus-Incentive-Fee): Olyan költségtérítéses szerződéstípus, ahol a megrendelő megtéríti a szállítónak a felmerült költségeit és a szállító csak akkor kapja meg az előre meghatározott ösztönző díját, ha teljesíti a szerződésben meghatározott teljesítési szint kritériumokat. Költségtérítéses szerződés: E szerződés szerint a megrendelő fizeti a szállítónak a szállító aktuális költségeit , plusz egy olyan díjat, ami tipikusan a szállító nyeresége. Környezeti – ökológiai hatástanulmány: Azt elemzi, hogy milyen mértékben tud megfelelni a projektkoncepció a jogszabályi követelményeknek. Ez az elemzés kiterjed a kivitelezés és a végeredmény működtetésének vizsgálatára is. Kötelező függőségek:: Ekkor az egyik tevékenység eredményességétől függ a másik tevékenység elkezdése. Kritikus tevékenység: Olyan tevékenység, amely megvalósulása nem késhet a projekt átfutási idejének megváltozása nélkül. A hálódiagramban e tevékenységek mindig a kritikus úton vannak és rájuk vonatkozóan megállapítható, hogy a teljes csúszás (teljes tartalékidő) értéke zéró. A megszakítható tevékenységek kritikusságának meghatározásához több feltétel szükséges, mint a megszakíthatatlan tevékenységek esetén. Kritikus út: Az időelemzés elvégzése után meghatározható azon út melynek hossza a projekt átfutási idejével egyezik meg, s amelyen belül a tevékenységek közötti tartalékidő nulla. A kritikus úton kritikus tevékenységek és az őket összekötő kritikus kapcsolatok találhatók. Egy hálóban több kritikus út is lehetséges. Eltérő naptárak, az ütemezés, az erőforrás tervezés a kritikus utat megváltoztathatja, sőt akár meg is szüntetheti. Kutatási és fejlesztési projektek: Minden olyan projekt, amelynek eredményeként új termék, vagy technológia jön létre, meglévő javulása következik be, kerül bevezetésre, a termékek gyártási költsége csökkenthető ill. új értékesítési vagy beszerzési piacok kerülnek megszerzésre. Külső függőségek:: Amikor a projekten kívüli tényezők, pl. jogszabályi előírások, megbízói kívánalom, stb. határozza meg a tevékenységek kapcsolódását és sorrendjét. 334 334 Külső projektek: Megvalósításukban döntően szervezeten kívüli közreműködők vesznek részt, illetve megvalósításuk finanszírozási háttere dominánsan idegen forrásból származik. Látszattevékenység: A tevékenységeket nyílként értelmező hálódiagramokban alkalmazott jelöléstechnikai megoldás olyan esetben, amikor két eseményt nem köt össze valóságos (erőforrást igénylő) tevékenység, noha e két esemény között olyan jellegű összefüggés van, amelynek értelmében az egyik tevékenység nem kezdhető meg (az egyik esemény) a másik befejezése (a másik esemény) előtt. Így e tevékenység, kizárólag logikai kapcsolatokat fejez ki, ezért sem erőforrást és általában időt sem rendelünk hozzá. LET (Last Event Time): Egyes hálótervekben használt legkésőbbi esemény időpont. LFT (Last Finishing Time, röviden LF): A tevékenység legkésőbbi befejezési időpontja. Logikai hurok (Loop): A hálóban nem lehet hurok, azaz nem fordulhat az elő, hogy folytonos úton haladva már egyszer érintett tevékenységekhez is vissza lehet jutni. Logikai kapcsolat: A tevékenységek közötti függőségi, sorrendiségi viszony leírására használatos eszköz. Logikailag lógó tevékenység (Dangler): Kerülni kell az úgynevezett dangler, vagy belógatott tevékenységeket, melyekből nem folytatódik tovább a hálóterv. LST (Last Starting Time, röviden LS): A tevékenység legkésőbbi kezdési időpontja. Magvető - Plant: Kreatív, problémamegoldó személyiség, aki viszont gyakran túlbecsüli a hatékony kommunikáció meggyőző erejét. Maradék tartalékidő: A tevékenység legkésőbbi és a tervezett befejezése (vagy kezdése) közti idő. Megaprojektek: Olyan óriás méretű projektek, melyek megvalósítási ideje hosszú, a megoldáshoz szükséges tőkebevonás jelentős mértékű, a projektbe bevont alkalmazottak száma magas és a projektvégeredmények regionális hatása számottevő. A megaprojekteket másnéven szuperprojekteknek nevezünk. 335 335 Megítélés szerinti függőségek:: Ekkor pl. eltérő megvalósítási technológiák eltérő sorrendiséget írnak elő a tevékenységek elvégzésére, így az alkalmazott technológiától függ a tevékenységek logikai kapcsolata. Megtermelt érték (EV – Earned Value): Az elvégzett munka értéke – amelyet ütemezett tevékenységre, vagy feladat – lebontási struktúra (WBS) öszetevőkre fordítottak – az elfogadott, adott feladathoz rendelt költségvetés arányos részében kifejezve. Másképpen hivatkozva: Az Elvégzett munka tervezett költsége (BCWP). Megtérülési idő: Az az időszak, mely alatt a projektvégeredmény megvalósításához szükséges tőkebefektetést a projekt saját működéséből származóan kitermeli. Megtérülési ráta: Ez a mutatószám azt fejezi ki, hogy a projekt működtetésével elérhető éves, átlagos nyereség hány százalékát teszi ki a megvalósításhoz szükséges tőkebefektetésnek. Megvalósítás helyszín – elemzése: Akkor válhat fontossá, ha a projekteredmény elérése több potenciális helyszínen is véghezvihető. Ekkor a helyszín megfelelősége, illetve az alkalmassá tétel kritériumai válhatnak vizsgálat tárgyává. Megvalósíthatósági tanulmány: A projektkoncepciók megvalósíthatóságának komplex feltételeit, alternatíváit továbbá várható eredményeit projektváltozatonként részletesen elemző tanulmány. Megvalósító – Implementer: Képes a gondolatokat a gyakorlatba átültetni, hatékony, konzervatív, megbízható, fegyelmezett munkatárs, aki egyben rugalmatlan és az újonnan felmerülő lehetőségekre lassan reagáló, mivel gyakran utasításra vár. Melléktevékenységek: Melyek ugyan a projektfolyamat részeit képezik, de nem lényeges feladatokat jelölnek. Mellérendelt tevékenységek: Melyek a főtevékenységek megvalósítását segítik (lásd ott). Mérföldkő: Kulcsfontosságú esemény a projekt életében. 336 336 Minőség: Annak mértéke, hogy az adott belső jellemzők mennyire teljesítik a követelményeket. Minőségügyi technika: Olyan meghatározott folyamatok vagy tevékenységek, amelyeket a minőségjavítás, vagy a minőségügyi szemléletformálás elősegítése céljából használnak. Mintaformáló – Shaper: Kedveli a munkafeladatok kihívásait, dinamikus, jól teljesít nyomás alatt, van bátorsága vezetni a csoportot és legyőzni az akadályokat. Hátrányos tulajdonsága, hogy hajlamos provokálni, így gyakran megsértheti mások érzéseit. Monitoring: Klasszikus értelemben vett ellenőrzési tevéeknység, mely a tervezett folyamatok szigorú nyomonkövetését jelenti. MPM módszer: Metra potenciálok módszere, mely tevékenység-csomópont típusú, tevékenységorientált, határozott időtervezésű hálós ütemezési eljárás. Alap építőkövei a fix átfutási idővel rendelkező tevékenységek (a gráf csúcsai) és az azok között függőségi viszonyt teremtő logikai kapcsolatok (a gráf élei). (lásd még: Tevékenység – csomópontú hálótervek). Multiprojekt: Több projekt egybekapcsolása együttes menedzselés céljából. Munkamegosztás: A szervezeti feladatok kisebb részfeladatokra való bontását és e feladatrészek szervezeti egységekhez való telepítésének tevékenységét nevezzük így. Munkamenet ábra: Egyedi jelrendszert alkalmazó, időlépték nélküli megjelenítési eszköz, melynek célja a valóságos szervezeti folyamatok vizuális leképezése, s a logikai kapcsolatok érzékeltetése. Negatív kapcsolati távolság: Azt mutatja meg, hogy a kapcsolódó tevékenységek között maximálisan mennyi idő telhet el. Negatív tartalékidő: A tervezés tökéletlenségét jelzi, mivel úgy értelmezhető, hogy egy tevékenység befejezése megelőzi megvalósításának kezdetét, ami lehetetlen. Nettó jelenérték (NPV – Net Present Value): A projektek működési időszakára eső hozamok és beruházási költségek különbségének diszkontált értéke. 337 337 Norma: Kötelező előírás, mely adott termelési környezetben meghatározza a tevékenységekkel létrehozott eredmény és erőforrások viszonyát. Alaptípusai: teljesítmény- és felhasználási norma. Normatíva: Aggregált norma, mely a normák bizonyos elvek szerinti összevonását jelent. Normál folyamatsorrend: Másnéven soros kapcsolat esetében az ún. megelőző tevékenység (predecessor activity) befejezésének pillanatában kezdődik a követő tevékenység (successor activity). OD (Original Duration): A projekt teljesítésének eredetileg tervezett időtartama. Operatív menedzser (Field Manager): Amegvalósítás helyszínén a „frontvonalban” tevékenykedő, alacsonyabb hierarchia szinten dolgozó vezető. Operogram: Ez a módszer egy átmenet képez a diagramok és a hálótervek között. Az operogram tulajdonképpen egy mátrix jellegű hálózat, melynek soraiban a tevékenységek, míg oszlopaiban a végrehajtó funkciók jelennek meg. A mátrixelemek helyén az elvégzendő tevékenységekhez tartozó feladatok találhatók, míg a mátrixelemek közti sorrendet nyilak jelzik az elemek között. Optimalizáció: A projekttervezésben a projektek idő- és erőforráskorlátai között elérhető legjobb megvalósítási forma meghatározására irányuló törekvés. Ösvény - Út: Egymáshoz kapcsolódó tevékenységsorozat. Összeolvasztó tevékenység (merge activity): Olyan tevékenység, melyet több tevékenység előz meg, vagyis egyszerre több tevékenységnek kell megelőznie ahhoz, hogy elkezdődjön (merge activity). Ötletgazda - Originator: Az a személy, aki a nyers projektelképzelés kigondolója. Pályázati projekt: Amennyiben egy projektötletet pályázati forrásból szeretnénk megvalósítani, pályázati projektről beszélhetünk. Párhuzamos tevékenységek: Ekkor a tevékenységek egyidőben hajthatók végre, bár ezek időigénye más és más lehet. PCM: Lásd még: Projektciklus menedzsment. 338 338 PERT (Program Evaluation Review Technique): PERT diagram (lásd: Tevékenység – élű hálók). Pénzeszközök forgási sebessége: Azt mutatja meg, hogy a projekt működési ideje alatt hányszor térül meg az eredetileg befeketett tőke. Pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány: Kiterjed a projekteredmény létrehozásához szükséges tőkebefektetés volumenének, és a tőkeszükséglet időbeli alakulásának analizálására, a finanszírozási források összetételének elemzésére, az eredmény várható mértékének becslésére. Piaci hatástanulmány: Alapvetően a projektből származó végtermékek és/vagy szolgáltatások várható piaci fogadtatását vizsgálja, megalapozva ezzel a bevételi - és profitkalkulációk állításait. PMCA: Lásd még: Projektkontroll. Point of no Return: Lásd még: Visszafordíthatatlansági pont. Pozitív kapcsolati távolság: Azt mutatja meg, hogy a kapcsolódó tevékenységek között minimálisan mennyi idő telhet el. Probléma: A rendszerelmélet definíciója szerint a rendszer jelenlegi és tervezett állapota közti különbség. Programok (másnéven: megaprojektek - multiprojektek): Egymással kapcsolatban álló projektek csoportja, amely a benne foglalt kisebb projekteket koordinált módon menedzseli. Programmenedzsment: A programok központosított és koordinált menedzselése a program stratégiai céljainak és egyéb előnyeinek elérése érdekében. Projekt: A projektek időben behatárolt, általában gyakorlati vonatkozású tervek, melyek méretük, bonyolultságuk, újdonságtartalmuk és jelentőségük következtében a menedzsment rutinszerű megoldási metódusaival nem oldhatóak meg kielégítően. Projektadminisztráció: A projektek kezelésének adminisztratív folyamata, mely a projektszemélyzet, a projekthez kapcsolódó megrendelői és szállítói 339 339 szerződések és a projekt infrastruktúrájának adminisztrációját, valamint a projekt levelezésének és dokumentációjának iktatását foglalja magában. Projektalapító okirat: A projektjogkörök hivatalos elismerése. Projektbajnok - Project Champion: Az a nagy befolyással bíró személy, akinek vezetésével megvalósul a projekt. Projektbehatárolás: A projekt elsődleges céljainak kialakításával létrejövő, a projekteredményre (terjedelem, működőképesség, teljesség, minőség stb.), az időkorlátra és a költségkeretekre vonatkozó, részben pozitív, részben negatív jelleggel definiált határok és korlátok rögzítése. Projektciklus: A szervezetekben létrehozott projektek lefolyásának logikai váza, mely magában foglalja a projekttevékenységek egyes önálló fázisait. Projektciklus menedzsment: Az egyes szervezeti projektszakaszok hatékony lebonyolítására szolgáló vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége. Projekthálózat: Az egy projektportfólióban kezelt, egymáshoz valamilyen oknál fogva szorosan kapcsolódó projektek halmaza. Projektiroda – PMO – Project Management Office: A projektszervezet és – menedzselés háttértevékenységét végző szervezeti egység, melynek feladata a projekttel kapcsolatos információk összegyűjtése, dokumentálása, eljuttatása a célszemélyekhez, illetve megőrzés és archiválás. Projekt klaszter: A szervezetben elkülönített láncolatok, hálózatok és további más projektek összességét (projekt) klaszternek nevezzük. Projektkontroll: A projekt teljesítésére vonatkozó döntéstámogató információs rendszer, mely magában foglalja az elemzések elvégzését, valamint az elemzési eredmények alapján a szükséges korrekciós intézkedések meghozatalát. Projekt kontroller: A projekt ellenőrzési és döntéstámogatási tevékenységeiért felelős menedzser. Projektláncolat: A szervezetek üzleti folyamatainak megvalósulásához kapcsolódó, időben és technológiai megvalósításban egymást követő projektek halmaza. A projekthálózatok speciális formáját jelentik. 340 340 Projekt menedzselési folyamat (Project Management Process): Olyan egymáshoz kapcsolódó lépések, tevékenységek halmaza, amelyek végrehajtása meghatározott termékek, eredmények és szolgáltatások előállítását célozza. Projektmenedzser: A projekt teljesítésének egészéért, de különösen a teljesítmény- és minőségi paraméterekért, a költségekért és a határidőkért egyszemélyi felelősséget viselő vezető. Projektmenedzsment: Egyrészt a projektek lebonyolítására szolgáló vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége, másrészt olyan projekttervezési és megvalósítási vezetési eljárás és elv, amelyet alkalmazkodóképesség, átütőerő, innovációs képesség és kreativitás jellemez, olyan komplex problematikák esetében, amikor a megoldás célorientált és átfogó szemléleti módot, valamint optimálást követel meg, ha részterületeket kell koordinálni. Projektmérnök: A projektfeladat technikai megvalósítását vezeti. Projektmunkatársak - Collegues: A projekt megvalósítási részfeladataiban résztvevő, azonos szervezeti hierarchia szinten álló szakemberek. Projekttámogató menedzser - Support Services Manager: Háttérmenedzseri szerepkörben a projekttagok és – vezetők adatellátásával foglalkozó projekttag. Projektteam - Project team: A projektmegvalósításban résztvevő egyik szervezeti egység forma. Projektteam tag: Minden olyan csoport, vagy személy teamtagnak tekinthető, aki idejével, képességeivel és erőfeszítéseivel hozzájárul a projekt sikeréhez. A team tagjainak meghatározása a projekt definiálási és tervezési szakaszában történik. Az érdekesség az, hogy Verzuh szerint akár az ügyfelek is teamtagok lehetnek. Projekttipológia: A projekteket különböző szempontok alapján kategorizáló típustan. Projekttulajdonos - Owner: Az a személy, aki az ötletet stratégiai tervvé dolgozza ki. Projektvezető – Boss: A projekt végeredményéért felelősséget vállaló, a projektfolyamatot írányító projekttag. 341 341 PSP (Project Structure Plan): Projektstruktúra – terv, lásd még: WBS. PV (Planned Value): A tervezett érték mutatószáma, melynek értéke megegyezik a BCWS értékével. Ráfordítás alapú szerződés (T&M – Time and Material): Vegyes szerződéstípus, amely egyszerre tartalmaz költségtérítéses és rögzített áras megállapodásokat. Egyrészt tartalmaz költségtérítéses megállapodásokra, hogy nyílt végűek, hiszen a teljesítések teljes értéke nincs meghatározva a szerződéskötés idején. Ugyanakkor, ezek a szerződések fix áras jellegűek, mivel fix árakat rögzíthet a megrendelő és szállító. Rendszer: Valamilyen közös ismérv alapján együvé tartozó, egymással adott kapcsolatban lévő elemek jól körülhatárolt csoportja, mely egészet alkot, és egészként viselkedik. Egymással adott kapcsolatban lévő elemek összessége. Rosszul strukturált feladat: A szervezetekben felmerülő olyan nagyméretű, komplex, bonyolult és nagyrészt ismeretlen egyediségekkel rendelkező problémák, melyek önmagukban nem, vagy rendkívül nehézkesen kezelhetők. Sávos ütemtervek:, Melyek a rendelkezésre álló információkat egy olyan táblázatos ábrán tartalmazzák, ahol idősávokkal jelölik a tevékenységeket és meghatározzák azok elvégzéséhez szükséges erőforrások fajtáit és mennyiségét. A leggyakrabban alkalmazott sávos ütemterv típus a Gantt – diagram, melynek részletes jellemzését a következő alfejezet tartalmazza. Simítás: Lásd még Erőforrás – kiegyenlítés. Specialista – Specialist: Egyéni látásmódú és gondolkodású, önvezérelt, magas elméleti és gyakorlati szaktudással rendelkező, aki ezzel a tudással csak egy szűk szakmai területen rendelkezik és tartózkodó más szakmai kérdésekben [Belbin, 1981.]. SPI (Schedule Performance Index): Ütemterv – teljesítési index, melynek számítási módja: SPI = BCWP / BCWS. Stakeholder (érintett) analízis: Célja, hogy feltárja a projekttel - és annak eredményével kapcsolatban kialakuló érdekcsoportok körét, azonosítsa érdekeik előjelét (támogató, semleges, vagy ellenző), várható viselkedésüket (aktív, vagy passzív) és a projektre gyakorolható befolyásuk erejét. 342 342 Stratégiai projektek: Olyan kiemelt jelentőségű projektek, melyek céljai egyben a vállalati stratégia céljainak is tekinthetők, s végrehajtásuk átütő mértékű változást okoznak a szervezetben. SV (Scheduled variance): Tervteljesítési eltérés mutatószáma, számítási módja: SV = BCWS - BCWP SVI (Schedule Variance Index): Teljesítés eltérés index, melynek kiszámítási módja: SVI = SV/BCWP. Szabad csúszás (FF – Free Float): Az az időtartam, mellyel az előző tevékenység csúszhat a követő tevékenység korai kezdésének eltolódása nélkül. Szabad tartalékidő: Az az idő, amellyel egy tevékenység késleltethető, vagy megnyújtható anélkül, hogy az bármely követő tevékenység kezdetének a késéséhez vezetne, más szóval az az időtartam, amellyel a tevékenység ütemezett végrehajtása csúszhat, úgy hogy a követő tevékenységek korai kezdése nem változik. Szakmai projektek: Az ilyen projektekben minden munkafeladatot szakemberek hajtanak végre, anélkül, hogy a konzultáció, vagy az együttműködés bármely formája létrejönne a felhasználókkal. Szellemi szolgáltatási projektek: Az ilyen projektek eredményeként egy szervezet működési körülményeinek és működése keretfeltételeinek új minősége jön létre. Szervezeti kultúra: A szervezet kultúrája egyrészt a tevékenység feltételeit jelentő, tárgyiasult értékeket jelenti, másrészt magába foglalja azokat a nem tárgyiasult értékeket, amelyek a szervezeti és szervezeten kívüli viszonyok hatására rögzültek az emberekben, amelyek jórészt szokássá váltak. Szervezési- és menedzsment projektek: Lásd még: Szellemi szolgáltatási projektek. Szerződésbonyolítás: A szerződés, valamint a szállító és a megrendelő közötti kapcsolatok menedzselése, a szállító aktuális és már elvégzett szükséges javító intézkedéseinek áttekintése és dokumentálása, ami alapul szolgál a szállítóval való jövőbeni kapcsolatokhoz. Kezeli továbbá a szerződést érintő változásokat és szükség esetén menedzseli a szerződéses kapcsolatot a projekt külső vásárlójával. 343 343 Szerződéskötés – tervezés: A termékekkel, szolgáltatásokkal és eredményekkel szemben támasztott követelmények, valamint a lehetséges beszállítók azonosításának dokumentálása. Szerződéslezárás: A projektre, vagy projektfázisra vonatkozó összes szerződés befejezése és lezárása, mely magában foglalja a még nyitott pontok megoldását is. Szétrobbantó tevékenység (burst activity): Olyan tevékenység, melynek befejeződésével egyszerre több tevékenység kezdődik el (burst activity). Szponzor - Sponsor: Az a személy, vagy szervezet, aki/amely biztosítja a projekt megoldásához szükséges erőforrások döntő többségét. Más megközelítésben, az a hivatalos jogkörrel rendelkező ember, aki a végső soron felelős a projektért. Sztochasztikus időtervezési módszerek: A sztochasztikus időtervezés során (lásd pl. a PERT módszert) az egyes tevékenységek időtartamát több időbecslési adat alapján határozzák meg. Szuperprojektek: Lásd még: Megaprojektek. Támogatók - Supporters: Olyan szervezetek, melyeknek gazdasági – társadalmi érdekében áll a projekt megvalósulása. Tanácsadó: A projektvezetéssel és projektteam –mel együtt dolgozó olyan nagy gyakorlattal és speciális szaktudással rendelkező piaci szereplő, aki a projektproblémák megoldásának katalizátoraként segíti, megbízási szerződés alapján a projektprobléma megoldását. Tartalékidő (d): A tevékenységre saját időtartamán kívül rendelkezésre álló idő. Ennyivel korábban kezdődhet, vagy később végződhet egy tevékenység anélkül, hogy változna a projekt átfutási ideje (lásd teljes csúszás). Távmunka: Így nevezzük a munkavégzésnek azt a formáját, amikor a munkavállalló nem a hagyományos munkahelyen, hanem attól távol végzi el rendszeresen napi munkáját, melynek eredményét az információs és kommunikációs technológiák alkalmazásával juttatja el munkaadójához. Technikai megvalósíthatósági tanulmány: Alapvető célja, hogy azonosítsa azokat az eszközöket, technológiákat és infrastrukturális körülményeket, melyet alkalmasak az elvárt projekteredmények létrehozására. 344 344 Technológiailag kötött folyamat: Kizárólag főtevékenységekből álló folyamat. Team: Olyan emberek csoportja, akik együtt dolgoznak egy eredmény eléréséért, amelyért mindannyian felelőséget vállalnak. Teljes csúszás (TF - Total Float): Az a maximális időmennyiség, amellyel egy tevékenység időtartama növelhető, vagy teljesítésének megkezdése halasztható anélkül, hogy ez akadályozná a teljes projektfolyamat határidőre történő megvalósítását. Tevékenység: A folyamatrendszer felbontásával létrejövő azon folyamatelem, mely végrehajtásának általában idő- és erőforrás vonzata van (de lásd még: Fiktív tevékenység). A tevékenység tehát olyan állapotváltozás, mely időigénnyel párosul. Tevékenység – csomópontú hálótervek: Az ilyen típusú hálótervekben a tevékenységeket a gráf csomópontjai (a téglalapok) jelölik (lásd még: AoN, MPM hálótervek). Tevékenység – élű hálótervek: Az ilyen típusú hálótervekben a tevékenységeket a gráf élei (a nyilak) jelölik (lásd még: AoA, CPM, PERT hálótervek). Tevékenység – erőforrás mátrix: Projektvezetési eszköz, melynek segítségével a projektfeladatban foglalt tevékenységek mindegyikéhez hozzárendelhető az elvégzésükhöz szükséges humán és technikai erőforrás szükséglet. Tevékenységi tartalékidő: Kiszámítási módja: LFT – EST – d, vagyis a tevékenység elvégzési időtartományában rejlő – a feladat elvégzésének hatékonyságával összefüggő - időtartalék. Tevékenységjegyzék: A hálóterv készítésének első lépése, s egy olyan táblázat, mely a hálótervezés alapadatait (inputjait) tartalmazza (lásd: WBS). Tökéletesen párhuzamos tevékenységek: A párhuzamos tevékenységek kezdő- és végidőpontja is megegyezik. Tőkeprojekt: Az ilyen jellegű projekteket az jellemzi, hogy a projektprobléma megoldása nem hagyományos szervezeti felépítésben történik, számos könyvviteli időszakon áthúzódhat, s mindig jelentős tőkét igényel. 345 345 TPT (Total Project Time): A projekt teljes elvégzési ideje (lásd: Átfutási idő). Transzformáció: Az a folyamat, mely során az inputok outputokká alakulnak át. Út(vonal): A projekthálóban egy nyíl, vagy az egymást irányhelyesen megszakítás nélkül követő nyilak együttese. Ütemezés: A tevékenységeknek az időés erőforráskorlátok figyelembevételével történő kezdési és befejezési adatait meghatározó folyamat. Az időanalízist követő számítási folyamat, amikor az algoritmus a másodlagos feltételek figyelembevételével helyezi el a tevékenységeket a korai és késői időpolitika által meghatározott idő intervallumban. Ütemterv: A szervezeti folyamatok szakaszosságát és elvégzésük időtartamát bemutató nyilvántartás. Végrehajtó– Completer: Pontos, alapos, lelkiismeretes, üldözi a hibákat és eltéréseket, ám gyakran aggályoskodó, s néha képtelen a feladatok delegálására. Vegyes projektek: Megvalósításukban szervezeti és vállalaton kívüli közreműködők is résztvesznek, illetőleg megvalósításuk finanszírozási hátterében saját- és idegen forrás is meghúzódik. Vezetői időgazdálkodás: A szimpla időgazdálkodás fogalmi elemein felül a munkatársak és beosztottak időfelhasználására vonatkozó döntéseinek befolyásolását is magában foglalja. Virtuális projektteam: Olyan közös célkitűzéssel rendelkező személyek csoportja, akik úgy látják el szerepeiket, hogy személyesen keveset, vagy egyáltalán nem találkoznak. Visszafordíthatatlansági pont (Point of no Return): Ekkor a szervezetnek a nem szerződésszerű teljesítésből származó veszteségek elkerülése végett már jobban megéri befejezni a projektet, mint visszalépni attól. Vonalas diagram (Sáv-diagram): Olyan diagram, melyen a tevékenységeket jelképező vonalak időtengelyen ábrázolva mutatják a művelet sorrendjét. WBS (Work Breakdown Structure): Munkafolyamat lebontási struktúra (lásd: Tevékenységjgyzék). 346 346 Tárgymutató aktualizálás, 54, 101 Állapotjelentés, 120 allokáció, 57, 100 Allokáció, 100 allokálás, 54 alternatív költség, 43 altruista, 250 alultervezés, 29 Alvállalkozói szerződés, 129 Analóg becslés, 33 Analóg költségbecslés, 42 anyagjegyzék (BOM – Bill of Materials), 30 AoA: Activity on Arrow. Lásd Tevékenység - élű hálók AoN: Activity on Node. Lásd Tevékenység - csomópontú hálók Ár bázisú elszámolási mód, 46 asszociáció, 211 Átadás – átvételi jegyzőkönyv, 132 átalányár, 46 átfutási idő, 95 atipikus munkaforma (atypical job), 221 atipikus munkavégzés, 221 Átlapolt folyamatsorrend, 88 auditor, 175 „ „U” alakú elrendezés, 217 „Váltott” távmunkás (Multilocational eWorker), 224 0 0 – 50 – 100 –as szabály, 145 2 20 jótanács, 199 3 360o –os visszajelzés, 241 4 4M, 50 6 635 –ös módszer, 218 66, 219 6σ, 37 B Back Office, 226 Bázisinformáció, 120 bázisterv, 170 Becsült összköltség, 160 befejezés utáni kontroll (Postcontroll), 147 Befejezéshez előre jelzett teljes költség, 159 Befejezéshez szükséges becsült költség, 159 Befejezéshez szükséges tervezett költség, 159 Befejezésig hátralévő becsült költség, 160 Befektetés megtérülési rátája (ROI – Return of Investment), 21 belógatott tevékenység, 95 Belső megtérülési ráta (IRR – Internal Rate of Return), 21 Belső megtérülési ráta (IRR – Internal Rate of Return, PRR – Projekt Rate of Return), 155 8 8/80 szabály, 29 A,Á A befejezéshez szükséges előrejelzett költség, 161 A/E Team, 175 ABC rendszer, 197 ADM (Arrow Diagrams), 85 Adott időpontig összegzett, költségvetésben biztosított költség, 161 affektív konfliktus, 246 AiB: Activity in the Box. Lásd Tevékenység - csomópontú hálók Ajánlati felhívás, 125 aktualizáció, 53, 171 347 347 egységáras számítás, 44 Elkötelezett költségek, 148, 161 Ellenőrzési pontok, 146 ellenőrző lista, 21 ellenőrző lista (checklist), 145 Előfeltételek (Preconditions), 25 Előrehaladási jelentés, 129 Elvégzett tevékenység tényleges költsége, 156 Elvégzett tevékenység tervezett költsége, 156 emberi erőforrás menedzselés, 182 Eredmény indikátorok (Output indicators), 26 eredménykontroll, 143 erőforrás, 50 Erőforrás – kiegyenlítés, 101 Erőforrás – lebontási struktúra (RBSResource Breakdown Structure), 30 erőforrás - tartalék, 53 Erőforrás differenciál – görbe, 100 Erőforrás integrál – görbe, 100 erőforrás korlát, 51 erőforráskontroll, 142 érzékenység vizsgálat, 40 esemény, 84 Esemény, 84 Esemény – orientált hálóterv, 85 esemény – orientált vezetés, 185 Eszközök (Means, inputs), 26 éves, átlagos megtérülési ráta, 153 benchmarking, 42 Benchmarking, 146 beruházott pénzeszközök forgási sebessége, 153 beszámoló (report), 241 betanulási görbe, 115 bizonytalanság, 58 Bottom – up tervezés, 42 bottom –up módszer, 93 Brainstorming, 211 C Call Center, 226 Cél bázisú elszámolási mód, 47 Cél indikátorok (Result indicators), 25 célfa, 20 célkombinációk, 16 Célkonfliktus, 246 Célrendszer, 120 ciklogram, 79 CPA (Critical Path Analysis), 85 CPM hálóterv, 105 Cs csoportmunka, 208, 237 csoportos szellemi alkotótechnika, 211 csúszás, 96 csúszási időtartam, 53 csúszóár, 47 F D Faktor analízis, 21 fáziskontroll, 141 feladat – felelősségi mátrix (RAM – Responsibility Assignment Matrix), 201 Feladatkitűzési utasítás, 121 Feladatlebontási struktúra létrehozása (WBS). Lásd WBS Feladatlebontási terv, 29 Felelősség- hozzárendelési mátrix (RAM – Responsibility Assignment Matrix), 189 Felesleges megelőző kapcsolat, 95 Feltételes tartalékidő, 98 felültervezés, 29 Fenntarthatósági tanulmány, 74 fiktív tevékenység, 85 FLS. Lásd WBS folyamatkontroll, 142 Delphi - csoport, 215 Delphi - forduló, 215 Delphi - módszer, 214 dinamikus modellforma, 77 diszkontálás, 154 Diszkontált megtérülési ráta, 155 diszkontráta, 155 diszkrét eloszlási függvény, 35 Disztribúciós mátrix, 131 Dokumentumkontroll, 143 durabilitás, 14 durva nagyságrendi becslés (ROM - Rough Order Magnitude), 45 E,É egységár, 47 348 348 folytonos valószínűségi eloszlás, 35 forgatókönyv, 40 Független tartalékidő, 98 független tevékenységek, 88 függőségi nyíl (dependency arrow), 107 időrabló, 193 időtervezés, 32 időütemezés (schedule). Lásd ütemezés időválság, 40 Igénymegfogalmazás – előterjesztés (RFP – Request for Proposal), 120 indikátorok (Indices), 156 individualista tárgyalási módszer, 254 Installációs követelmények, 111 integrációs tárgyalási módszer, 254 interjú, 33 Írott ütemterv, 79 Ishikawa – halszálka diagram, 18, Lásd ok okozati diagram G Gantt – diagram, 31, 79 GERT - Graphical Evaluation and Review Technique. Lásd GERT módszer GERT módszer, 109 gráf, 77 Gráf, 84 J Gy jelentési rendszer, 145 gyorsítási határpont, 56 H K Háló, 84 hálós ütemterv, 79 hálótervezés, 5, 30, 77, 82 hangulattérkép, 187 Hárompontos becslés, 34 háromszög eloszlás, 35 Hatás indikátorok (Impact), 25 hatásfok (LOE – Level of Effort), 172 hatáskörmegosztás, 30 hatásvizsgálat, 134 hatékony team munka, 242 helyszíni szemle, 145 helyzetjelentés, 146 Hiánylista, 129 Hiba hatás elemzés (FMEA – Failure Mode and Effects Analysis), 66 híd -modell, 205 horizontális logika, 26 hurok, 97 hüvelykujj - szabály, 24 karrier, 191 kemény tárgyalási forma, 253 Késleltetett folyamatsorrend, 88 Késői teljes tartalékidő, 97 készpénzkontroll, 142 kezdő időpont szerinti tevékenységlista, 37 kibernetikai irányzat, 138 kibernetikai kontroll, 139 Kiegyenlítés, 54 kiegyensúlyozás, 51 Kiértékelési szempontrendszerének, 125 kihozatali norma, 99 Kínálat - összesítő ív, 125 Kiszervezés (outsourcing), 222 Kiviteli terv, 129 Klaszter – analízis, 21 Knäppel – villa, 81 kockázat, 58 Kockázat, 14 kockázat - értékelés, 63 kockázat - kezelési ciklus, 59 kockázat - kezelési terv, 66 kockázat – nyilvántartás. Lásd kockázatprofil kockázat komolyság mátrix (Risk severity matrix), 66 kockázat lebontási struktúra (RBS – Risk Breakdown Structure), 60 kockázat tolerancia modell (ToR – Tolerancy of Risk), 67 I,Í Időfelhasználás – elemzés, 195 időgazdálkodás (Time Management), 32 időhöz kötődő kontroll, 142 időkorlát, 40 Időmegtakarítók (time savers), 56 időmenedzselés, 32 Időpont – lista, 37 349 349 kockázatelemzés, 14, 63 Kockázati elemzés, 74 kockázatkezelési folyamat, 60 kockázatkezelési stratégia, 67 Kockázatlebontási struktúra (RBS – Risk Breakdown Stucture), 30 kockázatmenedzselés, 59 kockázatprofil, 62 Kognitív konfliktus, 246 kollektivista tárgyalási módszer, 254 kompatibilitás, 111 Koncepcióterv, 125 koncepciótervezés, 73 konfidencia intervallum, 149 konfliktus, 243 konfrontáció, 246 Konszolidáció, 112 Kontrolling, 134 Korai teljes tartalékidő, 97 költség – gazdaságossági határvonal, 68 Költség bázisú elszámolási mód, 47 Költség eltérés index, 157 Költség- és ütemezés kontroll rendszer kritérium módszer (C/S CSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria), 155 költség prognózis, 161 Költségbecslési űrlap, 124 Költségeltérés, 157 Költségeltérés a befejezéskor, 160 költségkontroll, 142 Költséglebontási szerkezetterv (CBS – Cost Breakdown Structure), 147 költségnemek szerinti tervezés, 44 Költségteljesítési index, 157 költségteljesítmény, 150 Költségtervezés, 40 költségtúllépés, 46 költségvetés, 122 Körbejárással való vezetés (MBWA Management by Wandering Around), 186 Környezeti – ökológiai hatástanulmány, 73 Kötelező függőségek, 86 követelménykatalógus, 144 Követelménykatalógus, 120 kritikus tevékenység, 78 Kritikus út, 96 Kritikus út módszer, 85, 106 Kritikusság, 84 Kumulatív megtermelt érték, 161 Kumulatív tényleges költség, 161 Külső függőségek, 87 külső projektkontroll, 144 küszöb szórás (Threshold variance), 149 L laissez faire, 244 látens konfliktus, 246 látszattevékenység, 85 Legkésőbbi befejezés, 96 Legkésőbbi kezdés, 96 Legkorábbi befejezési időpont, 96 Legkorábbi kezdési időpont, 96 Létrehozott érték, 156 likvid, 49 Logframe módszer, 22 Logical frame. Lásd Logframe módszer Logikai függőség alapú hálótervezési módszer. Lásd Precedencia diagram módszer Logikai hurok (Loop), 95 logikai kapcsolatok, 40 Logikai keretmátrix. Lásd Logframe módszer logikai kerettábla, 24 Logikai tervezés, 93 Logikailag lógó tevékenység (Dangler). Lásd belógatott tevékenység LSM – módszer (Linear Scheduling Method). Lásd ciklogram M Magányos (loner) távmunkás, 225 makrogazdasági tényezők, 13 Maximális tartalékidő, 98 megismerhetetlen ismeretlen események. Lásd bizonytalanság megismerhető ismeretlen. Lásd kockázat Megítélés szerinti függőségek, 87 megtermelt érték, 159 Megtermelt érték (EV - Earned Value), 159 Megtermelt értéken alapuló becslés, 150 Megtermelt értéken alapuló becslési módszer, 156 megtérülési idő, 152 Megtérülési idő, 21 megvalósítási idő, 32 megvalósításra érdemességi döntés, 74 megvalósíthatósági tanulmány (Feasibility study), 73 350 350 Megvalósíthatósági tanulmányok (feasibility study), 123 Menjen, ne menjen módszer (Go, No go Control), 146 Mérföldkő – diagram, 37 mérföldkő diagram, 81 Metra potenciálok módszere, 85 Mi lenne ha\ (What if), 40 Migráció, 112 minőségbiztosítás, 165 minőségirányítási, 165 minőségkontroll, 144 minőségügyi technikák, 162 Mintamunkanap felmérés, 195 Mobil távmunkás (Mobile eWorker), 224 modellek, 77 modellezés, 21, 77 moderátor, 210 modul, 138 Modularitás, 111 monitoring, 132, 261 motivációs eszköz, 188 MPM- Metra Potencial Method. Lásd Metra potenciálok módszere MPM technika, 103 MPM –tevékenységcsomó, 103 Munkamánia (Workaholism), 231 munkamegosztás, 30 munkamenet ábra, 31 Munkanyilatkozat (SOW – Statement of Work), 120 Ny nyitójelentés, 145 O,Ó ok – okozati diagram, 18 Ok – okozati diagram, 162 operogram, 31 Operogram, 81 optimalizáció, 53, 100 Otthoni távmunkás (Telehomeworker), 224 outsourcing, 55 Ö,Ő Ösvény, 84 Összes tervezett költség, 160 P paraméter, 43 Parametrikus becslés, 33, 43 Párhuzamos tevékenységek, 88 PDM- Precendence Diagramming Method, 85 pénzügyekhez kötődő kontroll, 142 Pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány, 74 Pénzügyi projektkontroll, 147 PERT – diagram, 107 PERT módszer, 109 Philips-66 –os módszer, 219 Piaci hatástanulmány, 73 piaci jó hírnév (goodwill), 14 PMCA, 165 PMIS. Lásd Projekt Menedzsment Információs Rendszer Point of no return, 171 Portfolió optimalizáció, 21 pozitív kapcsolat, 90 pozitív kockázatok, 68 Precedencia diagram, 85 Precedencia diagram módszer, 87 prezentáció, 239 Prioritás – mátrix, 194 probléma, 184 probléma – fa, 20 Problémafa – célfa módszer, 19 problémakezelés, 184 projekt, 5 Projekt – banán görbe, 49 N nagy teljesítményű team, 203 Nagyságrendi becslés, 28 Naptár, 38 NCM - Nominál Csoportok Módszere, 216 negatív kapcsolat, 90 Negatív tartalékidő, 97 Nem raktározható erőforrás, 51 nem várt esemény, 58 Nettó jelenérték (NPV – Net Present Value), 21, 154 norma, 99 normál eloszlás, 35 Normál folyamatsorrend, 87 normalizációs pont, 56 351 351 projekt - dokumentáció, 118 projekt – előrehaladási jelentés, 145 projekt – értékelési jelentés, 174 projekt - finanszírozási lépcső, 49 projekt – tanácsadás, 191 projekt audit, 175 Projekt cél (Project purpose), 24 projekt célkombinációi, 14 projekt felülvizsgálat, 175 projekt meeting, 237 projekt megbeszélés. Lásd projekt meeting projekt menedzselési kockázat, 59 Projekt Menedzsment Információs Rendszer, 113 projektadminisztráció, 118 Projektalapító okirat, 121 projektbehatárolás, 15 projektcélok, 19 projektellenőrzési tevékenység, 132 projektfeladat, 16 Projektjelentés, 125 projektkocka modell, 133 projektkockázat, 59 projektkód, 131 projektkontroll, 132, 176 projektkontroll (PMCA), 135 projektköltségvetés, 142, 147 projektkrízis, 169 projektlehatárolással. Lásd projektbehatárolás Projektmegvalósítási kérdőív, 129 projektmenedzser, 183 projektmenedzsment, 5 Projektmenedzsment információs rendszer (PMIS - Project Management Information System), 146 projektmenedzsment szoftvercsomag, 110 projektnyitó értekezlettel (kick – off meeting), 201 Projektstruktúra terv, 29 Projektterjedelem – meghatározás (Scope), 14 projektterjedelem (project scope), 15 Projektterjedelem leírás (project scope), 122 projektterv, 16 projekttervezés, 16 projektváltoztatási kérelem, 170 projektvariáns, 73 projektvezető, 183 Projektzárás elhalás útján (Termination by Extinction), 172 Projektzárás ellenőrző lista, 132 puha tárgyalási forma, 252 R RACI – elv, 201 RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) formula, 190 Raktározható erőforrás, 51 Reális opció modellje, 21 Reflexív team technika, 187 rendszerelmélet, 138 Részletterv, 74 rosszul strukturált feladatok, 15 Roy módszerű hálók. Lásd Tevékenység csomópontú hálók S S – költséggörbe, 47 Sávos ütemterv, 79 Simítás, 54 SMART – kritériumok, 19 soros kapcsolat, 87 Specifikáció, 121 stakeholder, 167 Stakeholder analízis, 22 statikus elemzés, 154 statikus elemzési, 154 statisztikai minőségszabályozásban (SQC Statistical Quality Control), 165 státuszjelentés, 145 Státuszjelentést, 130 Stratégiai, általános célok (Overall objectives), 24 Sz Szabad csúszás, 102 Szabad tartalékidő, 98 szabályfejlesztő irányzat, 216 szakadás, 97 szakaszos becslés, 42 Szakértői véleményezés, 33 Szakhatósági engedély, 129 Szatellit iroda, 226 szcenárió. Lásd forgatókönyv Személyes Hatékonyság Program (PEP Personal Efficiency Program), 197 személyzet menedzsment terv, 189 szenzor, 138 352 352 szervezési modellalkotási módszer, 78 szervezeti információs rendszer, 133 szervezeti szintű feladatlebontási struktúra (OBS – Organization Breakdown Structure), 57 Szervezetlebontási struktúra (OBS Organizational Breakdown Structure), 30 Szerződés, 126 szerződéses lezárás, 173 Szerződéskötési tervezet, 126 szimbolikus modell, 77 Szimuláció, 21 Szituációs jelentés, 120 szűk keresztmetszet (bottleneck), 50 Tervteljesítési eltérés, 157 tevékenység, 29 Tevékenység, 84, 85 Tevékenység - felelősségi táblázat, 189 Tevékenység – csomópontú háló, 85 Tevékenység – élű háló, 84 tevékenység – optimalizáció, 105 Tevékenység – orientált hálóterv, 84 tevékenység alapú költségbecslés, 44 Tevékenység függőségi rendezése (Activity Sequencing), 14 Tevékenységek (Activities), 25 Tevékenységi tartalékidő, 97 tevékenységjegyzék, 92 top – down technika, 93 Top – down tervezés, 42 Tornádó diagram, 40 tökéletesen párhuzamos tevékenységek, 88 TQM, 165 transzformáció, 138 T tanácsadó, 191 tárgyalás, 252 Társas (social) távmunkás, 224 tartalék, 69 tartalékidő, 33, 97 Technikai megvalósíthatósági tanulmány, 73 technikai zárás, 174 telecommuting, 224 telework, 225 Teljes átfutási idő, 96 teljes átfutási idő (TPT – Total Project Time), 39 Teljes csúszás, 102 Teljes projektidő, 96 Teljes tartalékidő, 97 Teljesítés eltérés index, 157 Teljesítés százaléka, 158 teljesítés várható időtartama, 158 teljesítés várható összköltsége, 158 teljesítéshez kötődő kontroll, 143 Teljesítési jelentés, 132 teljesítménynorma, 99 Teljeskörű minőség menedzsment (TQM – Total Quality Management), 164 Tényleges költség, 156, 159 Tényleges költségek, 148 terv- és tényadatok összehasonlítása, 155 tervezésre érdemességi döntés, 152 Tervezett érték, 156, 159 Tervezett költségek, 148 Tervezett tevékenység tervezett költsége, 156 U,Ú Út, 84 Ü,Ű ügyfél hangja, 168 ütemezés, 32, 54 ütemterv, 40, 77 Ütemterv – hálózat, 38 Ütemterv - teljesítési index, 157 üzleti kockázat, 59 Üzleti levelezés, 129 üzleti terv, 122 V valószínűség – hatás mátrix, 66 Várható pénzbeli érték (EMV – Expected Monetary Value), 66 Várt eredmények (Expected results, output), 25 Végelszámolási jegyzőkönyv, 132 Végső ajánlat (BAFO – Best and Final Offer), 126 vertikális logika, 27 Vezetői időgazdálkodás, 192 video – konferencia, 240 virtuális privát hálózat (VPN), 234 virtuális projektteam, 223 353 visszacsatolás (feedback), 241 visszafordíthatatlansági pont (point of no return), 126 Z záró időpont szerinti tevékenységlista, 37 Záródokumentum, 132 zárójelentés, 145 W Β WBS, 112 What if – Mi történik akkor, ha. Lásd What if What if?”, 112 win –win, 256 β eloszlás, 35 354 354